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从1984年创业后，联想走过了第一个15年的成功道路。当年中科院投资的20万元资本变成了香港一家上市公司40亿美元的市值，整整翻了16万倍；1985年300万元的营业额和1998年的176亿相比，平均每年增长85%； 给大股东返还的红利9400万元， 给国家上交的各种税收累计15.6亿元。联想成了中国电子行业中最大的一个企业，高科技领域中的排头兵。国家得利，股东得利，企业得利，实现了三赢。
大多数中国的民营企业一是做不长，二是长不大。联想凭什么能在15年的时间跨度里保持高速发展并形成了规模？在高科技产业化的过程中，难点是技术成果转让的问题。联想是怎样形成产品规模的？怎样把技术转化成钱的？
在和外企的竞争中，中国企业无论从资金、技术、管理、人才等方面都属于劣势。联想是怎样扬长避短取得阶段胜利的？
联想15年的经验教训有没有典型意义？联想是不是可以复制？
国务院经济发展研究中心对“联想现象”作了为时一年的专题研究，认为它对正在进行体制改革的国有企业，对正在为技术创新奋斗的高技术企业，对正在市场经济的大潮中翻滚的一切民营企业都有值得研究推广的普遍价值。
机制和体制是企业能否发展的一个基础条件。这是个具有中国特色的问题，决定这个条件的权力不在经营者手里。依我们的看法，对国有企业来说，40%依附于国家的大环境政策，60%取决于企业的直接领导，对联想来说就是中国科学院。
从联想成立之日起，联想投资人中科院计算所就给了联想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成为一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏等“四自”民营特点，而所有权属于国家的国有民营企业。国有民营的实质是责、权归经营者，利归国家。应该讲这是一种畸形的机制，长远地讲肯定会抑制生产力的发展。但联想的管理层能认识到，在当时这已经是科学院领导在其权力范围内最开明的做法。这对当时被长期压抑着无法施展才能的联想创业者们来说，已经是释放能量的最佳环境。
联想创业者的功绩是既然选择了这种管理机制，就一切照规矩办。联想的创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的事情。这对联想在后来的发展中树立正气，建立管理规范起到了榜样作用；为平稳转化为多种经济成份的股份制企业奠定了基础。
客观地讲，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物。它可能产生两种弊病：或者是压制了生产力的发展；或者是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私，“庙穷和尚富”是这种机制下的典型特征。
联想的主管领导中国科学院为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议，把35%的分红权送给了联想的员工持股会，这就使得企业的经营管理者初步实现了“责权利”的统一。这是在中国企业发展史上应该树碑立传的创举。作为中国科学院，它的权力不允许它涉及联想的股权，它只能决定联想的分红权。然而就是这种机制的变革，对联想以后的发展，对联想的新老交替起到了极其关键的作用。中科院对联想的领导是用大股东在董事会中派出代表的方式实施的，完全不是行政对企业的领导。这是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度的典范。同时，企业对大股东也作出了应有的回报，除了历年分红的红利己超过9000万以外，联想集团以5000万人民币建立“联想知识创新工程管理奖励基金”，支持科学院加强科研管理的力度，奖惩分明。总之，作为股东的中国科学院和作为经营实体的联想集团之间的关系，在中国国有企业体制改革的历史上留下了闪光的一页。
今年在中央领导同志的直接关怀下，联想员工持股会的分红权将最终过渡到股权，联想将会完全成为四中全会中所说的“多种公有制的实现形式”。
联想步履坚实地走过15年，利润和规模都在高速发展，究其原因，我们有两点体会：
第一是战略目标明确坚实，实现的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。我接触过一些企业，五年前和五年后变化不大。分析原因，大体有这样五种情况：一是没有战略目标；二是战略目标太高不切实际；三是战略目标不坚实，经常变更；四是不会分解成战术步骤实施；五是实施过程中，遇难就退。这里涉及的其实是两个方面的问题。一个方面是和企业经营者的立意有关。有的企业经营者只“炒快勺”，赚一把钱就走。那当然是房地产来了就做房地产，炒股来了就炒股——本身就不想办大办长，所以自然就没有战略，或者战略目标总是游移不定。另一个方面是和方法有关。有的企业经营者立意高远，想做长做大，但不知如何下手，这属于战术实施问题。联想所以能够持续高速发展15年，主要得益于我们的战略目标明确坚定，战术目标明确坚定，战术步骤扎实可靠。
第二是要研究企业管理规律，砸实管理基础。
根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素，叫“建班子”、“定战略”、“带队伍”。
“建班子”是如何保证联想有一个坚强的意志统一的领导核心。
“定战略”是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
“带队伍”是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
每一年联想集团都要召开业务骨干的研讨培训班，统一推进管理三要素的内容。尽量把包罗万象的带有艺术性的管理方式科学化和规范化，然后在集团中推广。集团的、子公司的、事业部的战略以及每个具体部门的工作目标，都是经过反复讨论后制定的，从而保证了每一个部门的领导者既清楚自己的责任，又能了解总的战局。这使业务骨干们都充满了责任感。联想的规章制度、激励方式、企业文化则不但充分调动各级员工的积极性，而且让他们在发挥才能时井然有序，保证高效。这从根本上保证了联想战略的实施。
由于逐渐形成了一条较为完整的管理理念，并按其操作，已使联想在15年的惊涛骇浪中保持高速航行。但同时，联想也面临着两大考验，一是由于技术的高速发展，使我们的行业变化莫测；二是由于中国加入WTO，将会使市场的竞争空前加剧。很多朋友都在为我们担心， 在资金技术、销售能力、管理经验等方方面面都居于劣势的情况下，中国品牌能否和外国竞争者较量。1993年联想微机和其它的中国品牌被国外PC杀得大败，而六年后的今天，不但联想，还有五家中国品牌也进了中国市场的十强，联想PC更在亚太市场夺冠。IT产业发生的事情给所有行业的民族企业树立了信心。IT产业是当前西方国家最重视的领域，应该是竞争最激烈的领域，IT产业中民族企业能做到的事情其他领域一样也能做到。因此加入WTO，学习西方的先进技术和管理， 同时和外企展开竞争，中国的企业依然会正常发展，而且将把中国经济推向更高的层次。对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲在更多的领域是合作。我们和Intel、 微软、HP、东芝、IBM、CISCO、D-LINK等许多公司都有成效卓著的合作。
在长期的实践中，我们认识到，外企肯定是希望在中国市场上赚钱的。绝大多数的外企是希望中国市场变得更大，变得更有秩序，更规范，这样他们才能有更多的盈利机会。这种想法和做法是符合中国国家利益和中国用户的利益的。中国企业对外企应该采取该合作的合作，该竞争的竞争，完全按市场规则办的态度。当然要想竞争就要认真向人家学习，在做了详尽的主客观情况分析后，联想制定了两条竞争策略：一是加强管理苦练内功，发挥成本优势。在中国本土，外国企业的一切管理费用，包括市场推广、销售、服务、加工都远高于中国本土企业，这是中国企业具有的先天优势。不仅如此，联想苦练内功后大大缩短了库存周期。在PC领域，由于元器件价格变化极大，所以库存周期的长短是形成成本的第一因素。我们苦练内功，卡紧每个环节，大大压缩了库存周期，使成本急剧下降。1996年联想连续四次降价，成了中国市场价格的领导者，导致了联想电脑第一次在中国市场夺魁。这是依靠本土市场的优势，充分发挥管理作用得到的结果。
二是充分利用技术优势，设计制造符合中国市场需求的产品，进一步战胜竞争对手。对外国竞争者来说，它们的市场是全球市场，中国市场只是一小部分，而对联想来说中国市场则是全部。我们对中国市场的需求，对中国用户的需求要理解得更深刻。我们对不同的用户进行市场细分，设计出适合中小企业使用的“商博士”，适合学校使用的“电子教室”，适合财税系统使用的“税务专用机”。最近推出的一款“天禧”电脑则是针对中国家庭对电脑“上网不易、操作复杂、内容难寻”的苦衷来设计的一键上网、操作大大简化的电脑，受到了用户的热烈欢迎。这款电脑我们申报了42项专利技术。1999年联想电脑销售台数、市场份额都较1998年有大幅增加，发挥技术优势、设计本土需求的电脑是其中的一个最主要的原因。
管理是科技创新的基础。我们经常看到一些朋友对联想的批评和建议。认为联想只重视管理不重视技术。我们非常重视大家的批评，然而我们先砸实管理的基础，再加大科技投入的战略决策确实是我们多次经验教训的总结。
在联想面向海外市场的主机板业务中，有过两次大的亏损，失败的原因都不是因为产品的技术水平而是元器件的库存积压。1992年，当时联想的研发中心每年有几十项科研成果，但几乎都形不成效益，形不成产品。原因大都不是因为成果的技术水平不高，有的成果还很符合市场的需求。比如一种叫多口卡的产品。但由于不懂市场推广、不懂销售、不懂物流管理，也造成了积压，形成几百万元的损失。一次次的教训使我们认识到，一项成果要形成产品，一个企业要形成效益，其中有许多环节，而研发只是其中的一个环节。只掌握研发一个环节，无法形成产品，无法形成效益。
今天联想对市场、对销售、对服务、对物流资金流的管理，都有了较深透的研究，制造加工形成了规模。在这种情况下，联想调整了自己的战略，一方面大大加强了对现有自制产品的技术投入，比如对PC开发的投入；一方面开始形成新的INTERNET为中心的自有品牌产品系列。
联想把技术投入分为三部分，一部分放在产品事业部的研发中心，这是典型的产品技术范围，必须和用户和市场紧密结合；一部分放在联想研究院里，这是前瞻性范围，进行部件技术和核心技术的研究；第三部分是放在计算所，属于基础性的研究。
向核心技术迈进，这是联想的最高目标。因为掌握核心技术可以得到最高的利润。但联想是个企业，它要自负盈亏，因此做事必须实事求是，量力而行。所以联想选择的道路是走“贸工技”的道路。由贸易渐近式地逼近技术，走产品技术向核心技术过渡的道路。这也是渐近式创新的技术道路。
我想在此谈一点对中关村和硅谷差别的看法。硅谷有大量的风险投资基金在起作用，中关村没有，这个差别大家都注意到了。硅谷的中小公司都搞技术，中关村大多数小公司都搞贸易，这个差别大家也注意到了。那么硅谷的技术型公司的成果是怎样变成商品的呢，谁来进行规模生产、谁来进行规模销售？硅谷中有很小一部分公司自己发展成大企业，自己生产销售产品如HP、INTEL、CISCO、SUN等。 但大部分是技术型公司的成果被收购，更多的是连成果带人一齐被大公司并购，由大公司负责生产、销售。也就是让小的技术型公司的成果都能有出处。而在中关村呢？如果一批技术型的中小公司出现，它们成果的出处何在？是靠它们自行生产销售，还是依靠别的公司做这个工作？因此要带动一个高技术区的发展，必须还要有一批具有把成果形成规模生产、规模销售实力的企业。这些企业必须有坚实的管理基础，懂得市场推广和销售。联想属于这样的企业，它除了自己有较大的研发能力以外，还将大量购买中小科技型企业开发的成果，用更快的方式使其形成商品。因此，科技园区的发展依然要靠规模实力企业作为支撑。
我衷心地希望并坚信：五年之后，十年之后，联想的成绩会更加出色，中国的信息产业将一片繁荣。