内容摘要：项目盈利是项目建设最重要的目标之一，工程项目实现项目盈利目标主要通过收入与成本的“双线”精细化管理，即实现收入的最大化和成本最低化。因此项目成本管理对项目盈利有着重要的影响，在实际施工项目中成本管理不仅仅存在于施工阶段，从项目前期投标到后期结算，整个项目建设周期内，都离不开成本管理。本文主要分析工程项目建设的不同阶段、不同因素对成本的影响及对此的应对措施，通过成本管理的重点环节与重点工作的把控来实现最终项目盈利目标。
关键词：项目盈利 成本管理 全过程 全方位
前言：随着建筑市场行情变化，活越来越难找，价格越来越低，施工企业之间的竞争越来越激烈，价格战的后面实质是企业的管理战。在不利的市场环境影响下如何提升项目盈利能力、增高企业市场竞争力，是项目管理成功与否的重要标志。
正文：提升项目盈利主要是从“开源”、“节流”两方面着手，即尽可能的增加项目收入，最大限度的节约项目成本，使利润最大化。成本管理对项目盈利的影响不仅仅存在于项目施工阶段，从前期投标策划到中期施工过程管控直至项目竣工结算，它贯穿于项目全过程的方方面面，以下主要从项目前期、中期、后期三个阶段分析成本管理的要点、方法以及它对项目盈利的影响。
一、项目前期
投标策划。对于常规公开招投标项目而言，投标工作就是项目经营的第一步，俗称一次经营，投标阶段的成本测算，是制定投标报价策略的重要基础数据。通过成本测算有效避开亏损标、高风险标，防止低于成本价格的投标报价出现，而造成的项目亏损。通过合理报价、不平衡报价策略从源头上提高工程项目“质量”。投标报价对项目盈利情况起着至关重要的作用，抛开后期管理，投标报价对项目利润数量起着决定性的作用。
商务策划。项目中标后，根据公司实际情况制定全面合理的成本计划，合理的成本计划是后期管理行之有效的准则，在无重大变更的情况下是后期管理不能突破的关卡。成本计划流于形式或者脱离实际，会导致项目之后的管理没有依据和限制条件。根据制定出的成本计划和与甲方的中标合同、清单，从数据上分析找出项目经营风险点、赢利点、突破点，为项目中期的施工管理提供思路和方向，如通过分析，找出高利润、低地润甚至亏损的项目，在后期施工中可通过工程变更、签证、索赔等手段，尽可能的增加利润高的分部分项工程的工程量，尽量减少亏损、利润少的工程量。
二、项目中期
分包分供模式和价格。依据公司相关制度规定，选择信誉、实力强的分包分供商，尤其是长期合作，配合默契的分包分供商，分包队伍对项目顺利进行，工期节约有重要影响，这些也间接影响了项目成本。并且优质的长期合作分包商，在一定程度上可以帮项目部分担部分经济压力，在工程付款条件、付款节点上有更多可商量的余地。项目风险与收益是长期成正比存在的，分包模式和价格决定了项目部承担的风险和获得的收益数量。采用收取管理费模式，风险集中在分包商，分包商承担了大部分工程量和单价的风险，但项目收益受限（项目只能获得固定费率收益），尤其对于通过经营手段可获得多余工作量的项目，这可能会导致项目管理人员积极性较低；采用单价模式发包，风险点集中在公司项目部，需要投入较多的管理精力，但项目管理人员经营积极性较强，项目可获得工程量、单价差额带来的利润收益。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆分包分供单价和付款条件的协商，分包分供价格是成本直观表现，根据市场价格和施工经验合理定价，依据与甲方的合同以及项目部实际情况约定分包分供可承受的付款节点条件，对缓解项目经济压力，降低项目资金成本有着重要作用。
明确项目管理人员职责。成本管理很重要的一部分就是人的管理，通过人的管理以实现机械设备、材料、工期等的全方位的节约。因此，需要对项目人员定岗定责，对成本管理职责划分到各部门具体到人头，严格控制现场各项成本之处。
施工过程成本管理。施工过程中的成本管理主要有四方面，一是加强对现场人、材、机的管理，如合理的施工计划，不要造成人员和机械的窝工；严格的施工管理，对现场材料领用、消耗量的控制等，都是避免增加成本的有效途径；加强质量监督，避免返工，任何的返工都会带来人员、机械、材料的消耗，造成成本的增加。二是优化施工方案，降低施工成本，按先进、科学、适用的原则优化施工方案，就像变更索赔一样是项目的二次经营，对节约人员、机械、材料成本有着重要作用。三是对甲方的工程资料管理，不管是施工资料还是现场经济资料，都要随着项目的进程同步进行，及时确权。需要商务造价人员对现场非常了解，及时办理相关工程量确认单、签证、索赔、进度款申报等资料，且在施工过程中，商务造价人员需要非常熟悉合同内容，现场施工在甲方和监理的指令下是否发生了合同以外的工作、是否增加了相应的措施费用，决不放过任何一个发生了成本而没有办理相关确认收入资料的事件，严防“活做了但没有资料”的现象发生。四是对分包分供的资料审核确认，对分包分供需要签署的工程量资料、进度款资料必须严格审查，对不符合现场实际施工情况、签字不齐全、格式不规范的资料要及时清理、退回。
三、项目后期
项目结算。工程施工的完结并不意味着项目成本的完结，项目后期依然会有很多影响成本的因素，如项目结算阶段，项目结算的全面性、及时性对项目成本也有影响，结算的及时性关系着管理成本，资金的时间成本，时间越长，项目投入的人力越长，成本越高，且时间长了，人员流动性增强，不管是本单位的结算人员，还是甲方的项目人员，人员流动性增大带来的结算风险就会越高。同时，结算资料需全面、齐全，严防少报、漏报的情况发生。
项目收款。工程结算工作只是对项目工程量和确权，实际收到工程款才是项目的完结。收款时间越短，产生的资金成本越低！施工完成并不是项目的终结，工程款项的结清，才是项目的真正结点。
四、全过程成本管理注意事项
首先，在当下时代中，全过程成本管理模式在西方国家中的应用十分先进，但是这并不意味着我国建设工程项目一味去学习西方国家的管理模式，因为地域性特点问题，我国在全过程成本管理中需要考虑实际国情，结合现阶段的管理模式，充分打造符合我国国情的全过程成本管理模式；其次，在全过程成本管理中，要充分考虑其过程的跨越幅度，尤其是在材料采购中，必须要充分结合可持续发展理念进行采购，确保其节约无公害性作用，同时还要对于那些废弃材料中的可回收物加强回收工作，保障建设工程项目在建设过程中的社会效益目标；最后，为了更进一步地提升全过程成本管理质量，在造价前就要充分明确各级单位的管理智能，同时利用奖励措施来做好成本管理工作，促进全体建设团队的全过程成本管理意识得到显著增长。
结束语：成本管理不是一朝一夕一事一人的管理，它时时刻刻贯穿于项目的方方面面。通过成本计划、成本管理、成本确权等一系列精细化管理，使项目盈利目标得以实现，甚至超过目标，。同时，项目盈利目标实现并不是只靠单一的成本管理，增加项目收入也同样重要，成本与经营收入对项目盈利的作用是相辅相成的。提高项目盈利是需要全方位、多层次、多路径的管理，需要各个岗位的管理人员不断改进不断优化、团结协作、共同完成！
论文作者:郑小琳
论文发表刊物:《防护工程》2019年16期
论文发表时间:2019/12/13
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