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2012年3月29日晚，新鸿基联席主席兼董事总经理郭炳江和郭炳联，因涉嫌贿赂香港前政务司司长许仕仁被香港廉政公署带走质询，一时间震动整个香港。香港地产界人士指出，这可能是20年来被廉署逮捕的主要地产公司的最高层主管。与此同时，有传言称此次郭炳江、郭炳联被捕实为大哥郭炳湘举报，因此，此次事件成为郭氏家族豪门恩怨升级的又一个序幕。
兄弟反目
早在2008年，郭氏家族的内讧局势就已经全面公开。
2008年2月18日，香港新鸿基地产公告称，董事长兼行政总裁郭炳湘因个人原因暂时休假，其职务及职责将由公司副主席兼董事总经理郭炳江及郭炳联分担，郭氏家族内讧局势全面公开。
对郭炳湘来说，此后三个月太过漫长。2008年5月，休假期满的他急欲“复职”。在预计可能遭到董事会罢免后，5月15日下午，在新鸿基地产董事会开会前一个小时，他将包括弟弟郭炳江、郭炳联在内的另外16名董事告上法庭，并取得香港高院的临时禁制令，禁止董事会当日就终止其董事长兼行政总裁职务进行投票和做出相关决议。对此，新鸿基地产董事会做出强烈反应，称尽管法院已颁布禁制令，但不代表法院已做出任何判断。之后，郭炳湘发动一连串法律行动。5月26日，香港高院做出裁决，郭炳湘对两个弟弟立心不良的指控不成立，不能证明所有董事会不按公司利益投票，且从郭炳湘提出的众多事件看，未见众董事有任何罢免他的“不良动机”，驳回郭炳湘的上诉。当天中午，新鸿基地产发表声明，重申公司所有决策均继续以公司及股东最佳利益为依归。当晚，郭炳湘发表致新鸿基地产董事会的公开信，表示愿意与两位弟弟谈判和解，重申自己没有健康问题，要求董事会不要就罢免他的职位进行表决。然而5月27日，新鸿基地产召开董事会，罢免了郭炳湘主席及行政总裁职务，转任非执行董事。新鸿基地产主席一职由郭炳湘的母亲邝肖卿出任，行政总裁则由郭炳江及郭炳联共同分担。
直至2010年10月4日，新鸿基地产发布消息称，邝肖卿已重组郭氏家族基金，受益人分别为郭炳江及其家人、郭炳联及其家人，以及郭炳湘的家人，并未提及郭炳湘本人为家族基金的直接受益人。各方猜测郭炳湘已丧失受益人身份。12月26日，郭炳湘承认自己曾有意脱离家族基金，要求获得200亿元并就此与家族成员商讨，但尚无结果……
用心良苦的顶层设计
表面上看，家族信托基金确实起到了捆绑家族财富的作用。
郭氏家族的企业传承，采用的是一种独特的产权安排。郭得胜在世时成立了一个家族信托基金，将其拥有的大部分新鸿基地产股权转入该信托基金管理。据新鸿基地产2007年年报显示，郭氏三兄弟所持新鸿基地产权益中存在“共同部分”，共计1062988347股，相当于公司总股本的42.65%，由汇丰国际信托持有，郭氏兄弟三人是受益人。而汇丰国际信托所持股份中，有1056638347股属于一家名为Vantage Captain Limited的BVI（英属维尔京群岛）离岸公司。
所谓家族信托基金，是将家族后代集体共享的企业资产捆绑起来，供企业持续经营，后代继承人作为基金受益人，按自己所获份额分享资产收益。郭氏家族信托基金也有类似特点。受益人可以按信托契约享有绝对的剩余索取权，而股份的表决权在委托人去世后，按照信托契约规定由受托人行使。因此郭得胜去世后，郭氏家族信托基金的剩余索取权由包括三兄弟在内的受益人分享，而剩余控制权则由受托人汇丰国际信托按契约规定集中行使。
郭得胜在辞世前设立信托基金的目的，就是想让三个儿子“同上同落”。据熟悉此类信托基金的香港证券界人士透露，要将信托基金解散，让受益人各自摊分资产，涉及很多技术困难。通常情况下，解散信托基金需要全体受益人的同意，缺一不可。郭氏家族信托基金的安排能使个别人无法单独出售股权，或分拆业务出来自立门户。这种安排限制了家族财富的分割与分散。事实上，郭炳湘在争夺控制权失利、退任非执行董事后，也曾谋求从家族信托基金中取出自己的份额，但一直未果。表面上看，家族信托基金确实起到了捆绑家族财富的作用。
无不透风之“墙”
家族企业的董事会很容易被掌握实际控制权的家族内部人所控制。在新鸿基地产，郭炳江和郭炳联对董事会就更具影响力。
郭氏家族信托基金的契约规定委托人可以在信托契约中免除受托人监督，并在需要的情况下拥有可以介入管理的责任，也可将相应责任交回委托人、委托人的代理人或公司董事会（在其身故之后）。如委托人身故又没有代理人，公司董事的聘任与解聘都由公司董事会依信托契约中订立的规则决定；受托人只在某些特殊情况下，如董事会陷入僵局时才介入解决问题。受托人的责任主要是集中代持股权，剩余控制权仍掌握在委托人及其代理人手中。在委托人和其代理人身故之后，剩余控制权则为家族企业董事会所掌握。
新鸿基地产前世今生
新鸿基集团被誉为香港第一大地产公司，总资产达3218.44亿元，郭氏兄弟更是以身家达183亿美元成为仅次于李嘉诚的香港第二富有家族。
新鸿基地产由郭得胜、李兆基和冯景禧三人于1963年合资300万元创立，郭得胜出任董事长。新鸿基于1972年上市，一年后三人团队解散，郭得胜留在公司继续经营，并担任上市公司董事长、行政总裁，新鸿基地产开始由郭氏家族掌控。
1990年，郭得胜因心脏病去世后，新鸿基地产由其三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联共同打理。三兄弟共同控制的新鸿基地产取得不俗业绩，公司于1992年超过长江实业成为香港市值最大的地产公司并保持至今。
2008年1月，《福布斯》公布香港富豪榜，因三人掌握的公司股权几科都在家族信托基金之中，无法分开计算，郭氏三兄弟共同位列香港第二大富豪。新鸿基地产也被市场公认为子承父业、家庭和睦的典范，直到家族内部继任冲突的爆发。
而事实上家族企业的董事会很容易被掌握实际控制权的家族内部人所控制。在新鸿基地产，郭炳江和郭炳联对董事会就更具影响力。据新鸿基地产2008年半年报，其董事会由八位执行董事（包括郭炳湘）、五位非执行董事和四位独立董事组成——执行董事接近一半。从其2007年年报披露的行政架构来看，五位非家族执行董事具体负责的业务都由郭炳江或郭炳联直接管理，或共同管理，因此这五位非家族执行董事更可能受郭炳江和郭炳联影响。在郭炳湘夺取控制权可能危及他们的权益时，五位非家族执行董事更可能支持郭炳江和郭炳联。
这种可能在董事会革除郭炳湘董事长及总裁职位中已得到佐证。郭炳湘“复出”后，与两位弟弟的争端中就包含双方对董事聘任的争执，郭炳湘不同意郭炳联建议的人选（陈祖泽）任非执行董事，双方都不愿放松对董事会的影响力。更为特殊的是，长子郭炳湘虽身兼董事长和行政总裁，控制权却相对虚置；相反，两个弟弟掌握了实际控制权。
这种情况有其特定的历史成因。郭得胜去世后，公司一度由三人共同控制，但1998年郭炳湘遭绑架后，近十年都很少参与公司决策，掌管的业务收缩到酒店等少数非核心业务。两个弟弟在此期间牢牢控制了公司的核心业务——物业投资和地产开发，郭炳湘成为新鸿基地产形式上的首脑。郭炳江与郭炳联逐渐加强对公司董事会的影响力，导致郭炳湘的董事长也成为虚衔。
在郭氏三兄弟的控制权争夺中，郭炳江和郭炳联对董事会的控制力显露无遗。在董事会（除郭炳湘外）一致通过免除郭炳湘职务之前，郭母曾苦心安排“休假”的方式协调兄弟间的矛盾，为郭炳湘争取最后机会。若不是郭老太仍作为家族信托基金的监护人（即郭得胜的代理人）居间协调，两个弟弟控制的董事会也许会更早让郭炳湘去职。
权杖的纠结
由于内部代理问题难以有效治理，又缺少退出机制，失去控制权的家族成员就只能忍受掌握控制权的家族成员盘剥，由此引发更为激烈的继任冲突。
家族信托基金剩余控制权集中配置的方式，使在位者地位稳固，其他家族成员难以对其进行监督和制约。而控制企业的家族成员又只拥有部分的剩余索取权，只能取得部分收益（小于家族总持股数量）。这种不对称性很容易诱导家族内部代理人谋求垄断控制权的私人收益，侵害家族内部委托人的利益，产生家族内部代理问题。
同时，华人家族企业往往很少建立治理家旅内部关系的正式治理结构，解决家族内部代理问题更多依赖家族内部的非正式治理结构，如家族权威与成员之间的人际信任。非正式治理结构往往伴随着代际传承逐渐失去效力。
内部两权分离导致不信任 首先，代际传承中，一些成员脱离管理，导致内部两权分立，会使家族成员之间失去互为代理、互相监督的机会。家族成员之间沟通的减少，又会进一步削弱彼此间的信任。在新鸿基地产的纠纷中，郭炳湘与两个弟弟互不信任：郭炳湘担心控制地产核心业务的两个弟弟与其他高管通过关联交易获取私利；两个弟弟则担心郭炳湘利用控制权进行利益输送。在三兄弟共同管理企业时期，分享控制权和互为代理能够相互制衡、互相监督，也创造了密切的沟通的机会，因而能防范内部代理问题。但当郭炳湘淡出管理后，难以直接制衡和监督两个弟弟，彼此间沟通也大为减少，必然削弱信任，兄弟之间累积的不信任又增加了代理问题出现的可能。
“华人家族企业往往很少建立治理家族内部关系的正式治理结构，解决家族内部代理问题更多依赖家族内部的非正式治理结构，如家族权威与成员之间的人际信任。”
家族权威的失落 其次，在代际传承中，家族权威的失落也会使后代成员之间失去有力的利益协调机制。上一辈的家族权威能够将家族成员目标统一起来。如果没有替代人选和替代性机制，一旦权威离去，利益分歧就会暴露并激化。在郭氏家族内部，郭母邝肖卿一直充当了家族内部的最终监督者和争端协调人。在郭炳湘控制权虚置时，郭老太可以保护处于弱势的郭炳湘的利益。然而眼见郭老太年事渐高（83岁），一旦老人辞世，剩余控制权也将最终为董事会掌握，郭炳湘对掌握控制权的两个弟弟就将丧失制约手段，更遑论取得实际控制权。
家族内部治理机制的失灵，使家族委托人只能求助于外部的公司治理机制。然而东亚等经济体外部治理环境不完善，对投资者法律保护有限，公司治理机制对家族控制股东的约束也常常失效。股东利益保护不足，也导致控股家族股东的控制机制显著降低了公司价值，家族委托人也很难通过公司治理结构来保障自己的利益。
难当重任的独立董事 郭炳湘退出管理后，在董事会层面对管理层的监督只能依赖倾向支持他的独立董事钟士元。然而现实表明，在管理层主导董事会的背景下，个别独立董事难以担负监督重任。
2009年2月初，钟士元辞任新鸿基地产独立董事，传闻他对公司治理报告持保留态度。然而这一报告依然在新鸿基地产董事会获得通过，这表明郭炳湘难以借助公司治理中对小股东的保护机制来保证对管理层的监督。
信托基金模式难解继任冲突 郭炳湘在退任非执行董事后极力主张家族退出管理，削弱管理层对董事会的影响力，公开呼吁成立家族层面的监督机构——家族委员会。而新鸿基地产发言人则否定了郭炳湘完善治理的建议，指出公司的治理结构一切合规，家族介入治理不符合现代公司治理的规则。当在任者已强化对公司的控制之后，要建立内部正式治理结构要比代际传承之初建立困难得多。
回过头来说，股权分散虽不利于稳定控制权，却也给解决家族内部代理问题提供了最终解决路径——家族股东可以售股退出。然而在剩余控制权集中配置后，家族成员这一退出机制却被阻塞了。由于出现内部代理问题难以有效治理，又缺少退出机制，失去控制权的家族成员就只能忍受掌握控制权的家族成员盘剥，由此引发家族继承人之间更为激烈的继任冲突。可见，家族信托基金的模式并不能消除家族企业的继任冲突，而是将冲突提前到继任者领导地位确立之前（图2）。
何解冲突
长期来看，新鸿基的家族内耗仍将持续。
家族企业信托基金
家族信托基金是把家族（或家族企业）的财产设立信托基金，由信托基金进行专业的管理和运用，协助家族进行财产传承，避免财产被分割或侵夺，实现富可以过三代。
新鸿基长期由郭炳湘兄弟三人共治。郭炳湘虽然此前十年控制权虚置，但享有名义控制权；两个弟弟则是有实无名，继任过程并未完全完成。郭炳湘只有在家族非正式治理结构尚能发挥部分作用（母亲健在）的情况下夺回实际控制权，重新确立继任地位或分享控制权，加强对两个弟弟的制衡和对董事会的影响力，才可能在原有家族治理结构失效后保障自身利益。
事实上，郭炳湘的举措确有夺取实际控制权的明显意图。首先，积极介入公司的成长性业务和核心业务。在郭炳湘主导下，新鸿基地产近年来一改以往以香港市场为主的稳健策略，在内地市场快速扩张。此外，郭炳湘也在积极介入此前由两个弟弟负责的地产和物业两项核心业务，希望借助审查原有合约、改变原有决策等方式加强自己对上述业务的控制权。同时，独立选聘管理团队。郭炳湘一面要求对公司的管理架构进行调整，一面积极介入公司的人事任命，包括在自己积极介入的内地业务中任命了一批中级经理。这些人事任命很容易被其他家族成员视为郭炳湘培育个人势力、加强个人控制权的行动。近期郭炳湘举报郭炳江、郭炳联，导致后两人被带走质询的事件，就是家族继任冲突激化的缩影。短期看，新鸿基已引起外部投资者对其公司治理的担忧，迫使控制人和公司不得不耗费更多资源来解决公众的疑虑；长期来看，家族内耗仍将持续。
中山大学管理学院副教授、中山大学亚太案例开发与研究中心副主任
陈文婷、刘佳
东北财经大学管理学院讲师
点评1
在宏观治理环境不完善的情况下，家族自身治理的制度化对华人家族企业跨代持续成长极为关键。
从契约化到制度化
郭氏家族在代际传承中，仅仅重视借助契约化的剩余控制权集中配置来稳定控制权，却没有建立制度化的治理结构代表家族整体利益来控制剩余控制权，监督内部代理人和管理层。这种单纯依赖家族原有的非正式治理结构——老一辈的家族权威和后代继承人之间的人际信任，导致后者极易在代际传承的过程中失灵。
本案例表明，不能指望将家族的剩余控制权简单“捆”在一起就能彻底消除家族分裂及其对家族企业产生的冲击。家族作为一个整体支持企业的持续成长，依靠的并不简单只是集中的产权安排，而是家族内部对内部代理问题的有效治理。
华人家族企业一直依靠家族权威和血缘纽带来治理家族成员间的关系。在核心家庭内部，二者的联合作用造就了高度互信和一致的目标。然而在代际传承中，这两类非正式治理结构都会或多或少失灵，家族权威的最终去世导致以纵向秩序为基础的和谐被瓦解，而家庭经济单位的裂化则直接以经济算计冲击着家族成员之间的特殊信任。
华人家族企业很少为治理家族的内部关系建立正式的治理结构，当代际传承过程中非正式治理结构失灵时，家族内部代理成本就会迅速上升。此时，股权的转让反而为代理问题提供了一个有效的解决机制，从这个意义上看，家族分裂是必然结果，而剩余控制权的分割只是家族分裂进一步导致企业解体的催化剂。
当代际传承破坏了家族原有的非正式治理结构之时，完善的外部治理环境和投资者保护制度可以成为替代性机制，但在亚洲，外部治理环境的不完善和对投资者保护的不足，使华人家族企业难以借助这种替代性的机制。由此解释了一些欧美家族企业为何能在股权分散的情况下延续多代，而华人家族企业则难以跨越三代。因此，剩余控制权的分割并非家族分裂和企业解体的根本原因，家族内部代理成本超越潜在的合作收益才是根源。代际传承导致的家族企业分裂，既受家族内部缺少有效的制度化治理结构的影响，也受到外部治理环境不完善的制约。在宏观治理环境不完善的情况下，家族自身治理的制度化对华人家族企业跨代持续成长极为关键。
点评2
家族企业传承纷争的表象无外乎两种，一是其设计的传承模式不尽完善；二是即便制订了清晰的平衡机制，却未能得到有效的执行。
利益平衡在于“道”
放眼香港，类似本案例的家族纷争近年来已是接二连三，大有愈演愈烈之势；环顾世界，海内外豪门家族因争权夺利而父子成仇、兄弟反目的事并不鲜见；同望历史，恍若昨日的家族内部争斗、祸起萧墙之恩恩怨怨，更是举不胜举。
显见之，新鸿基郭氏家族为防止企业传承过程中产生继任冲突，煞费苦心地进行独特产权安排，成立家族信托基金，以力求平衡家族内部各方利益。毋庸置疑，作为家族企业传承模式的一种——信托基金，在很大程度上起到了利益平衡的作用，满足了设立者的部分初衷和愿望。正如河之有两岸、事之有两面，任何一种家族企业传承模式，无论设计者多么殚精竭虑，实践中总会或多或少反块出其力不从心的一面。
譬如，日本的家族企业传承很多采用长子继承制的模式，从产权的角度看，这一长子继承制是对家族产权共有性的一种否定，但就实质而言，清晰的产权划分，本身就是一种很好的利益平衡；再者，美国的家族企业传承有采用子承父业的模式，也有采用引入职业经理人的模式，其根本都还在于利益的平衡和协调。不同地域的家族企业传承可能采用不同的模式，同一地域的家族企业传承模式也可能不尽相同。然而实践中，不同传承模式下均暴露出家族之纷争。
简言之，家族企业传承纷争的表象无外乎两种，一是其设计的传承模式不尽完善；二是即便制订了清晰的平衡机制，却未能得到有效的执行。由是，家族企业传承纷争之解，在于精心设计的家族企业传承模式，更在于模式之外；家族内部利益平衡之道，在于巧思妙想的制度安排，更在于制度之上。这里，借用中欧国际工商学院管理学教授肖知兴的话说：“不理解‘术’背后的‘道’，工具再多，也只是摆设，弄不好还容易伤着自己。”肖教授言下之“道”，就是所谓“价值观、信念、文化的力量”。
文化，家族企业文化的打造，是为破解家族企业传承纷争的正道。对于中国的众多家族企业来说，中国文化的力量才真正是家族内部利益平衡之道。中国文化传统里，有“为学”与“为道”之别。冯友兰先生曾经说过，“‘为学’的目的就是增加积极的知识，‘为道’的目的就是提高心灵的境界。”唯有此“道”，是家族文化力量之所在，是企业选择传承模式之要因，更是践行利益平衡制度之保障。
本案例再一次给了我们诸多的警醒和启示。改革开放以来，中国家族企业传承之路，才刚刚开始，任重而道远。家族企业内部要避免传承纷争，需结合自身实际，选择风物相宜之传承模式；同时，家族文化之打造，非有冰冻三尺之时日，委实难以筑就利益平衡之道矣。
然则，文化之道，何哉？《老子》说：“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”
或，为解。
点评3
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。
信托结构只是工具，不是灵魂
成功的家族财富管理金字塔一般包含了八个层面：表达清楚且强有力的远景；培养企业家的优点；进行策划性的规划，以缓冲风险并抓住机会；建立统一的结构，以便连结家庭、资产与环境；理清成员的角色与责任；有效沟通；协助成员培养专长；尊重独立性，包括退出的选择权等。
然而，其中的管理优先顺序却常常被忽略。作为金字塔底部的基石，最重要的是尊重家族成员个体的独立性，包括退出的选择权、培养专长、理清成员的角色和责任——直至建立起家族间清晰和强有力的远景。信托结构只是工具而不是灵魂。从表面上看，新鸿基的家族信托基金确实起到了捆绑家族财富的作用，但在信念乃至信仰层面就远远缺失了。
相比之下，2008年去世的王永庆则是通过慈善基金集中家族股权。王永庆于1976年以捐赠股份的形式成立了一个慈善基金——长庚纪念医院，作为台塑集团核心企业的主要股东。这个非营利机构成立至今30载，不但造福百姓，亦为王永庆避开了不少传承的路障。他通过设立慈善基金免付高昂的遗产税，保住了全数的家族股份。另外，由于台塑核心企业彼此交叉持股，并以金字塔结构控股其他下属企业，王氏家族成功地将对台塑的控股权集中于长庚医院内。与此同时，王永庆根据法律为长庚纪念医院设立了一个理事会，成员包括王氏家族成员、专业人士及知名社会贤达各5名，合计15名理事。要想获得台塑集团的董事席位，必须得到长庚医院2/3以上理事的同意。家族成员争权难免，但无人能在缺乏理事会绝对多数支持下获选为决策小组成员，或成为集团旗下企业的领导。同时，王氏家族后人虽然无一有显著的集团股权，但通过长庚医院的法人股权与理事会的支持，一直保持着对台塑稳固的管理及控制权。本质上，王永庆透过基金理事会，让子女继续把持基金的营运权，领导长庚纪念医院，亦间接控制医院旗下的台塑集团核心公司。
这个精心设计的传承计划可谓一箭三雕。一方面，企业和家族其他财产脱钩，即使有遗产纠纷，企业营运、股权、价值等不会受到牵连；另一方面王永庆的子女无权出售或争夺慈善基金内的股份，避免企业被瓜分的厄运；更为关键的是，王氏家族乃基金理事会的骨干成员能够继续拥有台塑集团的控制和管治权。
王永庆以捐赠的行为树立榜样，教导子女自力更生、成为有才能有承担的栋梁。其中最突出的当属王雪红。她只身创业，统领威盛（VIA）、宏达（HTC），2011年，更以68亿美元的身家新晋台湾首富，堪称“富二代”楷模。
聊到这里，也许我们谈到了家族财富传承的精髓：有形财富最终属于全社会，传给家人的无形价值才最宝贵。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。
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