事业部的集权管理，本文主要内容关键词为：事业部论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
松下各事业部拥有极大的自主权。但另一方面，它们的活动必须是在总公司的统一方针指导下展开的，不准脱离轨道。为此，总公司从以下几方面实行集权管理。
“松下银行”把门
由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产的费用，作为固定资本。二是1个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。这两项加起来作为提供给事业部的内部资金。总公司对内部资金的限额控制极严，尽可能压低标准。而且，内部资金并不是无偿提供，总公司按年率1成收取利息。而且，不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。
由于事业部获得的内部资金并不宽裕，倘稍有不慎，就会导致资金不足。这时严格禁止向外部借钱（这即为前面所述事业部长无权自行筹措资金），也不允许拖延支付对承包企业或公司交易对象应付的款项，原则是完全现金支付。这时，除向总公司“哭求”以外，别无他法。总公司接到这种哭求资金的要求后，就以当时市面上同样高的利息借给该事业部资金，而且金额还有一定限度。超过限额，利息率就越高，变成高利息的贷款，实际上是处以罚款。这时，总公司起到银行的作用，人称“松下银行”。这是事业部制的一个极大特色。事业部借的钱越多，越会引起成本上升，营业成绩下降。总部公司则立即根据这个事业部所出现的问题采取诸如：削减产量、整理库存等各项措施，加以整顿。如有可疑之处，总经理部中的监查部还派人前去，实行特别监查。此外，总经理部内还设有审查部、检查部，从金钱方面对全公司实行全面控制。
号称“松下财务首脑”的常务董事木通野，每去营业所视察，必先从仓库看起。他经常说：“看了仓库，就能知道产品是否都已售出、仓库管理如何。”等等。
在此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且也起到推动各事业部活动的作用。
让现金说话
总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额，制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后，即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司。最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监查事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时，也必须自负费用。
事业部所获得的利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可以吃利息。
松下电器在财务管理方面，必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
企业的活性维他命
总公司一级的领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况更能迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手材料。另外，也采取由总公司直接派人到各事业部，参与经营管理等多种方法。这里应特别提出的是松下电器有一种称作“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。
所谓“经理职员”实际上是准经理级人物。“经理职员”是松下电器的独特称呼。他们隶属于总公司的经理本部，共计1500人左右，他们不同于一般职工，而是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受（大学毕业者6年）特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格，到会计学、经营管理等，均要做到十分精通。这些人被派到各事业部，作为各事业部长的助手通用与核心领导。他们按月向总公司送交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时，需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时，也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况，并使其维持下去的“活性维他命”。
在事业部制的管理方式下，最为艰苦的职务大概就是事业部长了。如果一切都按计划顺利进行，事业部长的职务比一般的独立公司的经理轻松。可是，利润达不到一定比例，则受到较独立公司经理严格得多的责任追究。
事业部制实际是一种集权——分权——集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”。松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍。但指挥权这点是决不出让的。
事业部的设置十分灵活。主要是根据国家当时的经济形势以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。从1933年采用事业部制时的三个事业部，后来逐步增多。随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专门化。如开始建立收音机事业部时，包括一部分元器件；电视机事业部包括高频头等部件，现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。1977年山下俊彦担任总经理后，提出了不少设想，以求克服上述缺陷。在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业组织起来，形成一个领域方面，等等。
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