跨国大企业选人用人各有绝招，本文主要内容关键词为：各有论文,用人论文,绝招论文,选人论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
IBM：不录用恭顺者
美国IBM公司成功的经验之一是不录用恭顺的人， 专用实事求是的人。IBM第二代领导人沃森说：“最容易使人受骗上当的是言听计从、 唯唯诺诺的人。我宁愿用那种虽然脾气不好但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多办成的事也越多”。
松下：爱用中等人才
松下公司选择人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。那么“顶尖”的人才会有什么错吗？松下认为，“顶尖”人才，有些人自负感较强，他们容易抱怨环境影响自己的发展，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称，有这种心态的人，一般说来会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有了一流人才的傲气，也容易满足，甚至有一股子偏要与“一流”人才较较劲，比一比谁干得好的劲头，他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些，结果往往是两者的成果旗鼓相当，甚至后者还好于前者。
松下公司认为：“世上没有十全十美的事情， 只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也是70分。
通用电气：尽量不用“空降部队”
美国通用电气公司董事长韦尔奇认为该公司成功的关键，在所挑选的高级人才上，所以，他个人的很大一部分工作时间就是花在挑选该公司最高层的500个人，准确明白地定出公司所要寻找人才的规格， 并花功夫到外部、内部去寻找。公司若有高职位空缺出现，尽量利用内部晋升方法补充，创造薪火相传的气氛，不随意用外来的“空降部队”充任高等职位，以免使资深员工失望。
公司开办了一个经营开发研究所，每年拔款10亿美元，专门培训公司的高级干部、新任经理等，年培训人数多达1万人。 董事长韦尔奇每月亲自讲课一次。
东芝：给员工挑重担子
东芝株式会社社长士光敏认为要尊重人就应委以重任，谁能拿得起100公斤，就交给谁120公斤的东西，以激发其创造力。除主张“重担子主义”外，他还推行适才所用的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让员工找到发挥专长的职位。在士光敏的影响下，东芝一直坚持量才用人的人事管理制度，鼓励人才流动，充分发挥其聪明才智。
英特尔：让员工处于“流动状态”
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的6.7万名员工中，有10 %曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的员工保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，每一个身处其中的人都要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。
此外，英特尔的上班考勤制度以严格而出名。每天上午8:05以后才到的职员，就要“签名留念”，当众出丑。即使前一天晚上加班到深夜的职员也不例外。曾经有一位迟到的职员怕被格罗夫撞见，冒险翻窗爬墙而入，结果摔坏了腿。格罗夫亲自到医院看望，但事后对他迟到的事却并不原谅。
索尼：“砌石墙”及家庭式的企业氛围
索尼老板盛田昭夫说：“优秀企业的成功并无任何诀窍，使事业得以成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是什么政府的政策，如果说真有什么诀窍的话，那就是——人！”
盛田昭夫把美国企业的用人制度比喻为“砌砖墙”。在美国的企业里，是先定组织，再划分各自的工作范围，最后才开始根据不同的需要来招聘从事这些工作的人员。经过考核，不符合这些要求的人一律不予录用。也就是说，企业要求被录用的工作人员要像按一定规格生产出来的砖一样，必须能正好嵌进预定的位置里，否则就不能使用。这样做的结果必然是把一些某方面有才能的人拒之门外。他把日本企业的用人制度比作“砌石墙”。他说，“砌石墙”则不然，石头不可能是按一定规格生产出来的，而是有棱有角，形状不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排它们最合适的位置。企业用人也是这样，先录入新职员，然后再观察他们的不同特点，考虑如何发挥他们的最大专长，把他们放在最合适的工作岗位上。这样尽管各个“石头”形状不同，但他们有机地结合在一起，就可以发挥最大的效能。随着“石头”本身的变化和工作任务的变化，有时候还要不断变换“石头”的位置，以保持最合适的安排。
因此，盛田昭夫非常强调人的实际才能，注意不拘一格地选拔有真实才能的人，只要是贤能，索尼就大胆聘用，许以用武之地，而不计较他的出身、学历。
盛田昭夫认为，管理者最重要的任务，是在企业中建立一种“大家庭”的意识，使企业的每个人视厂如家，同舟共济。他常常拿日本的企业和美国的企业作比较。在美国，企业的全体人员被明显地分成股东、管理者和员工三个部分，人们之间缺乏信赖，自然也缺乏为共同目标而努力的积极性。美国一跨国公司的经理曾指出：“我们的管理制度是按照这样一种假设制定出来的，就是认为90%的员工都是二流子、懒鬼、废物和饭桶，一有机会就会撒谎、骗人、偷鸡摸狗，再不就是想出别的什么花招来戏弄上司。我们搞的各种制度是不想让那5 %的真正捣蛋鬼来钻我们的空子；但这样一来，却挫伤了那95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气”。而在日本，最成功的企业，往往是那些命运共同体意识深入到每个员工中去的企业，是那些最有家庭式氛围的企业。
为了营造家庭式企业氛围，索尼不给任何干部以私人办公室，以促使管理人员与他们手下的工作人员坐在一起，共同休息。盛田自己也常常去视察公司的每一个机构，力图见到并了解每一个职工。
海尔：建立出人才的机制
海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的任务不是去发现人才，今天培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制。有了这个人才机制，就能够源源不断地产生出人才。对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。所谓建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核的基础上实行动态转换。凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，即可转为合格员工。在试用期中表现优异，有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员工。与此同时，合格员工也可能因为工作中的失误而转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。
CA公司：让员工享受工作的乐趣
曾有统计资料表明，CA员工以41.1万美元的人均创收额高居全球企业榜首，公司的做法是：给予员工足够的权限，让员工对计划的完成负完全责任，并允许他们失败。CA追求“公司大家庭的气氛”，首先让员工觉得他做的事对公司很重要，能体现自身的价值；其次就是要给予员工优厚的待遇和报酬；再有就是要让工作有乐趣，让员工成为快乐的人。
与一般公司不同的是，CA没有工资薪级表，而是根据员工的价值发工资。一个初入道的程序师一年之内工资可以翻番，一个20岁出头的工程师也可以得到20万美元的年薪。
CA将员工分成不同的等级，王嘉廉认为，如果最好的员工跟其他人拥有同等的机会，大家就会认为没有必要为工作付出更多的努力。但是在奖励优秀人才与强调团队精神之间，必须找到一个平衡点，否则就会瓦解团队的整体力量。CA倡导员工之间互相帮助的精神，并制定了一些超常规的制度。比如，一位管理人员的孩子和一位秘书的孩子同时进公司的托儿所，那管理人员就要比秘书付费多。这看似不合理的规定，使CA多了一次平等的机会。虽然CA的员工已达到14000人， 但公司一直坚持提供免费早餐的传统。在CA总部，第一流的健身中心和完善的幼儿照顾中心，解决了员工的后顾之忧，为紧张的日常工作增添了欢乐的色彩。王嘉廉坚持避免等级界限的划分， 要求公司上下都称他为“Charles”。他为员工举办篮球赛，有时甚至亲自下厨房烧菜。