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J企业是一家小型房地产企业，内部设有甲、乙、丙3个业务部门，每个部门各有3名员工，公司在推行强制分布绩效考核方法时，首先考虑到各部门内部无法单独进行排序，因为若企业设计的强制分布比例是“20%的A—优秀；70%的B—良好；10%的C—尚待改进”的话，部门经理就有借口永远不让员工得C，因为3个人的10%只能是0.3人，而实际情况却有可能是有的员工确实属于公司业绩最差，最应该被评为C等级的人，但由于部门人数太少而无法操作。因此，相对较好的解决途径是根据绩效考核的得分，将公司所有部门的人放到一起进行大排序。
但是大排序也存在问题，一是不同部门员工间如何进行横向比较，比如较差部门中的好员工与较好部门中的差员工其业绩比较如何做到公平合理。二是部门间进行比较的依据和标准如何科学确定，比如各部门员工的考核分值评判缺乏统一的标准，往往在很大程度上受各部门经理个人主观因素的影响：手松的，下属得分相对高些；手紧的，下属得分则低些。
那么，到底该如何保证绩效考核结果大排序的公平性和可行性呢？
个考结合团考，以相对成绩替代绝对成绩
明白了问题的症结所在，J企业认为可以采用部门考核结果与员工个人考核结果相结合、相对成绩代替绝对成绩的方法来解决“强制分布”无法有效实行的难题。具体需要经过以下三个步骤：
·第一步，分别计算部门与员工个人的绩效考核成绩
J企业所做的首要工作就是将部门整体绩效考核结果引入到排序过程中来。由此，大排序的数据基础除了员工个人的绩效考评结果之外，还有部门整体的绩效考核结果，以体现出业绩表现较好部门与较差部门的区别。在此需要注意的是，不能简单地将部门经理个人的绩效评估结果误当作部门整体的绩效考核成绩，毕竟对于部门经理来说，除了考核其部门的业绩外，还有一部分是对其个人管理水平的考核。
·第二步，将部门与员工个人的绩效考核成绩分别转化为对应的考核系数
鉴于各部门间评分标准难以统一，J企业决定采用绩效考核系数比较法，其核心思想在于部门间进行比较的依据是相对成绩，而非绝对成绩，通过将部门整体与员工个人的绩效考核得分进行转化，将其纳入到统一标准的比较体系中来。绩效考核系数包括部门整体考核系数与员工个人考核系数，其中，部门考核系数(P)由部门考核得分(A)转化而来，具体计算方法如表1所示。
据此，得出了J企业各部门绩效考核转化结果（见表2）：
员工考核系数(Q)由部门内员工绩效考核分值排序结果转化而来，部门经理所打分值只对本部门的内部排序结果有影响。具体操作方法为：依据员工部门内的考核得分，各部门经理将其排序，如甲部门3名员工A、B、C，部门内考核排名的先后顺序是A、B、C；乙部门3名员工D、E、F，部门内考核排名的先后顺序是D、E、F；丙部门3名员工G、H、I，部门内考核排名的先后顺序是G、H、I。然后按照各占1/3的比例将员工划分为A、B、C三类，并对照表3得出各自的Q值（见表4）。
·第三步，统计得出排序依据，强制分布个人绩效等级
在得到部门考核系数P与员工考核系数Q后，通过计算二者乘积得到大排序的最终依据，即员工个人绩效考核最终值W。在此基础上，根据强制分布既定的比例（20%—优秀；60%—良好；20%—尚待改进），确定员工个人绩效等级，如表5所示。
改进型“强制分布”的三个优势
小型企业绩效考核强制分布引入P／Q值不仅解决了部门间的横向比较问题，保证了绩效等级划定的公平性与合理性，而且还有助于树立员工的团队意识，增强部门负责人的责任感与管理意识。其具体优势表现为以下三个方面：
·解决部门间的横向比较问题
传统的绩效考核强制分布方法，要求人数足够多（8个以上）的部门按照一定的比例来确定部门员工的考核等级，划分范围是，在各部门内部，只要部门人数相同，那么优秀、良好和尚待改进的人数就一样，而不管此部门员工的业绩水平是否普遍较高，部门整体绩效是否更优秀。这样容易使那些业绩较为突出的部门和员工感到不公平，他们本应得到更多的优秀名额与更少的尚待改进名额。引入P/Q值的绩效考核强制分布法将部门整体绩效作为排序影响因素之一，有效的解决了部门间的横向比较问题。
·树立部门内员工的团队意识
部门内部绩效考核的一大弊端就是容易破坏上下级之间、员工之间原本融洽的关系，竞争的存在使大家都希望自己比别人表现得更优秀，员工只关注个人绩效，计较个人得失，甚者会导致内部斗争与不合作，严重影响部门的整体绩效。J企业的强制分布考核法则可以在一定程度上避免这种情况的出现，因其将员工个人绩效与部门整体绩效捆缚在一起，由此绩效考核的最终结果是部门业绩好、个人业绩好的员工排名最靠前，相反，部门业绩差、个人业绩也差的人排在末尾。这样不仅体现了优胜劣汰的公平合理，还将员工的个人绩效与部门整体绩效较好地挂起钩来。因为部门整体的绩效考核结果会影响到员工的个人排名，所以有助于树立部门内员工的团队意识，统一目标，共同努力提高部门整体绩效水平。
·增强部门负责人的责任感与管理意识
部门绩效与员工个人排名的相关性，使得员工对部门绩效更为关注。在员工自身工作的主动性与积极性有所提高的同时，对部门负责人的管理业绩期望更高。这样，从部门负责人的角度来说，自己是否具有管理能力、能否带领员工将部门整体绩效提高，成为其能否树立管理威信、能否吸引和留住优秀员工的重要影响因素，这种无形的压力，督促部门负责人增强责任感与管理意识。
“优势”仍然面临挑战
任何绩效考核方法都无法做到十全十美，正确的走向是取得成功的必要条件，而非充分条件。对于引入P/Q值的强制分布法来说，除了正确掌握上面所介绍的操作方法之外，HR在实际工作中的实施效果还受到很多其他因素的影响，有些因素甚至会对结果的有效性产生决定性作用，不容忽视。
·如何保证各部门既定目标难度的一致性
部门间的绩效比较要做到公平合理，首先需要保证各部门的绩效目标难度一致，用相同的砝码来衡量，才能准确得知孰轻孰重。关于目标难度的一致性有多么重要，下面这个例子可能更容易说明问题：
某家集团企业的高层管理者王总分管公司的市场销售，该公司将全国市场按区域划分六个大区，年初，王总都会让企划部门根据往年的销售量、市场份额占有率等情况，将当年的销售指标分配给六个大区。但当年末统计任务实际完成情况时，却发现大区之间绩效水平差距实在太大，有的大区能200%完成销售任务，员工可以拿到比固定工资还要多一倍的高额奖金，而有的大区却只能完成销售任务的50%，根据规定无法获得任何奖金。王总刚开始认为之所以产生这样的差异是由于大区经理和员工的努力程度所致。但通过实地调研，他发现大区当地的经济发展水平这一客观因素对于销售业绩有重要影响，经济水平相对落后的地区，即使大区经理和员工非常努力地工作，也无法完成公司下达的目标，而销售业绩突出的大区，也并非是完全因为员工的付出与努力，很大程度上受惠于当地较高的经济发展水平与有利的市场环境。
同样，在J企业中，甲部门的A员工在部门内被评为优秀，但最终的绩效考核结果是良好，而丙部门的H员工在部门内被评为良好，最终的绩效考核结果是优秀。导致这种结果的原因完全取决于其所在部门的整体业绩水平，若这种差异是由于部门目标设定难度不一致所造成，那么绩效考核方法的公平性与合理性就会受到质疑。
·绩效考核本身的科学性
绩效考核结果是否准确有效是无论采用哪种考核方法都须面对的普遍性问题，比如说绩效考核指标如何设定、绩效考核主体是谁、评价标准怎样统一等等。对于J企业，以部门绩效考核来说，相关业绩数据由谁来提供较为合适呢？若由本部门自己提供，数据的可行性与权威性会打折扣；若由部门间相互提供，容易出现因竞争者私心所导致的给其他部门打低分的问题。经过统筹考虑，J企业决定由第三方提供数据来解决这一问题，比如对于甲部门来说，其部分绩效考核数据的来源如表6所示。
这样，部门绩效考核各指标都明确规定了数据来源，而且这些数据提供部门此时的职责只是进行数据的统计与发布，只需保证数据的准确性与真实性，无需操心所提供数据对目标部门有何影响。比如对甲部门的绩效考核，无论由谁来计算，结果都一样，这最大程度地降低了人为因素的影响，保证了数据的权威性和公正性。
总之，绩效管理的水平需要一个逐步提升的过程，企业在引入各种绩效管理方法时，需要发动脑筋进行创新性的引进，而不是机械性地照搬硬套，只有这样才能使其发挥自身优势更好地适应本企业的需要。