关键词：扩大劳务 痛点 服务于管理
前言
目前建筑行业飞速发展的时代；为了适应市场经济快速发展；面对施工行业的激烈竞争；劳务队伍作为参与工程建设的基层团队；项目管理与劳务队伍的关系在相当长一段时间内将会继续承在；也会有更多新的问题出现；施工企业加强劳务队伍的关系的管理在今天已势在必行；也将是一个持续漫长的过程；加之项目管理人员普遍反映的难管形成鲜明对比的是建筑工人日渐减少，劳务资源的日渐紧缺。如何做好扩大劳务队伍的管理，如何管理扩大劳务队伍并打造成优质资源已是每个施工单位的核心课题。
一、扩大劳务模式理念
扩大劳务是从近些年流行的劳务分包演化出来的更加高效、精细化的经验承包模式，也是我国建筑行业规范化管理发展趋势。此模式是基于扩大劳务与总包两者之间合作共赢为前提条件（如图1），通过各自优势互补、各项资源深度融合，明确各自成本、利益清晰，以达到共同建造项目的目的。
通过项目部对分包资源和劳务班组的直接管理，充分发挥总包项目部管理资源和分包班组管理资源的优势互补作用，通过总包分包融合深化班组管理模式，总包能充分了解掌握劳务分包的项目实施施工成本、各层次利益分配、班组实施施工的成本和分包管理成本，项目实施整个过程可以掌控。但所谓“成也劳务，败也劳务”，在扩大劳务管理过程中如稍不用心，总包项目部与扩大劳务在管理上将出现两张皮现象，甚至形成对立，对项目的运行非常不利。因此项目管理与劳务队伍的关系需要各层管理人员共同努力，才能使项目管理与劳务队伍的关系管理得当，实现企业和劳务队伍双赢的目标。
二、扩大劳务模式下劳务队与项目部分工职责
总包单位在对外看来是统一的整体，但对于采用了扩大劳务承包模式的项目，内部其实存在两个既独立又合作的分工协作关系。因此采取扩大劳务模式的项目，项目部与扩大劳务管理团队一定定位好各自的工作职责，做到分工明确、职能清晰。其实在我看来项目部与扩大劳务之间为分工不分家，正如图2所示各自项分工属于互动、相辅相成的，这样分工更有利于两者发挥自己资源优势，形成统筹协同管理。
这种分工协作模式是根据两者所具备资源优劣方面，项目部作为总包方在项目整体运作统筹组织协调安排及各专业业务能力方面要强于扩大劳务，因此工作侧重于统筹管理、服务对接，而扩大劳务作为具体施工队伍在班组劳动力组织、现场实战操控方面更具有优势，因此工作侧重于具体实施、工序过程管控，但两者共同的一项工作就是做好项目的经营，这也是项目管控的核心。
三、扩劳模式下管理的管理痛点
在管理扩大劳务队伍的时候，相信大家都有劳务管理难度大于上青天或者有种被绑架的感觉，似乎是很多人的困境和痛点，在以往扩劳队伍管理工作中，作为总包项目部在面对扩劳队伍时往往会遇到如下及方面管理痛点：
1）不服从管理
在与项目部施工管理人员交流中，会发现他们有一个共同的心声：施工队伍太难管，施工队伍不听话，施工队老板太牛，施工员没有权威，施工队伍不把施工员放在眼里等等。由此可见，对施工队伍的管理已经成为了一个难题。
首先，我们要认清现实并面对现实。现实是全国的劳务队都不好管理，这是由建筑施工的特性、中国的大环境及民工的素质等多方面决定的。目前，中国是一个大工地，建筑方面需要大批的劳动力，这几年逐步形成了用工荒，民工不愁找不到活干，此处不留爷，自有留爷处，于是这些民工的腰杆硬了，不听管理了。
建筑施工的特点决定了工作的散漫性，工序的粗放性。工人在这个散漫粗放的环境中工作，久而久之，形成了一种无所谓的态度，造成了一被严格要求就产生逆反心理，认为管理人员和他们过不去的思想，于是工人要么正面抵触，要么阳奉阴违，反正就是不听从安排，不积极整改与提高。
其次业主们要求的工期太紧是造成民工不好管理的又一个原因。政府工程，政客们为了追求政绩而违背科学规律抢工期；房地产商为了早日售房收款而违背客观规律拼命抢工期。施工企业为了生存，只有承诺并保证按期完成施工任务。这样一来，就在无形中放松了对劳务队伍的质量管理，放松了对施工队伍的管理，在与施工队伍的较量中主动求和变通甚至要放下身段放低标准，这样以来无论是甲方还是总包对劳务的管理。
2）不愿意投入
大多数扩大大劳务队伍进场后，只做强制标准要求的基本事情，能省则省，根本不愿意多投入一分钱，只顾生产进度，对安全文明、标准化、质量、创优等建设全部全部抛到一边，认为这是属于项目部的事情，对项目管理代理不利、易产生矛盾。
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3）自身经验不足
扩大劳务模式下的扩劳队伍长期从事施工劳务承包，一般有自己的管理团队，且配置及人员齐全、现场经验能力较强，由于总包管理人员来自各大专院校，受过高等级教育，有较高的理论水平和技术分析能力的年轻人，面对扩大劳务管理人员有着最切合实际的现场操作经验老施工队长，如果管理能力稍有薄弱，则会被他们牵着鼻子走。但书本理论与实践经验往往存在偏差，且现场现场管理大量为组织协调工作，因此两层管理融合存在着行业“代沟”。实际协调管理工作中年轻的项目部管理人员往往受自身实际施工操作经验，不能实际指导现场劳务队伍所造成。
四、项目部在扩劳模式下的管理要素及工作重点
（一）项目部在扩劳模式下的管理要素
扩大劳务队伍作为生产一线主要实施者，其业务管理素质直接影响到工程的安全、质量、成本及企业信誉等方面。众所周知，扩大劳务是接受项目部管理的，但目前相当部分扩大劳务队伍管理上显现出高难度和高风险，总包企业想要做强做大，必须在狠抓扩大劳务队伍管控方面下足功夫。
总体说来一个总包与扩大劳务队伍相互运营工作构成共分三大块（如右图）：分别是服务、管理动作、沟通；其一、不管是作为总包项目部还是扩大劳务队伍，都是彼此互为服务关系，把对方当做伙伴或客户对待，对于各自合同内的义务积极、真诚的履行，为对方创造良好的施工环境。增进双方互信和工作；其二、项目还要注重动态管理。管理工作贯穿于项目的全过程，总体说来项目部对扩大来劳务队伍的管理分为：引导、协调、配合、督促、控制五个层级，每个层级扩大劳务也分别对应五个层级：执行、调配、配合、实施、整改，由于工程项目管理各层级所的有所不同，因而在项目过程中还必须根据各层级抓好，项目部主要领导应根据项目的进展，适时准确的把握各种关系的发展事态，以及在项目进展的不同时期和各层面工作关系相处情况，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，营造和谐工作氛围，从而提高项目运行的效率。其三、工程项目建设过程中会涉及到大量的沟通协调工作，作为工程总承包和扩大劳务方如何顺畅、高效地进行沟通，显得尤为重要。
（二）工作重点
总体说来在扩大劳务承包模式下项目部工作应该以沟通、经营、服务三方面作为工作重点：
1、沟通-良好的沟通技巧会有助于管理
构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则，也是管理者必备的工作管理手段之一。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，施工过程中涉及到的各层面的关系的复杂性，要实现和谐氛围，沟通协调工作就显得尤为重要。加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面感受心得交流。多年的工作经验事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。对于项目来说，项目部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。
常见沟通方式有口头、日报、周报、工作联系单、会议、私下、即时通信（微信群）、邮件等，我们常说做好工作的关键之一就是做好"沟通"，但很多人只知道"沟通"的重要性，却不知道怎么做好"沟通"，所以仍然会有很多项目由于沟通未做好而导致项目失败或者有些遗憾。"沟通"不仅仅是说话，不是说的越多沟通就越好。要做好"沟通"关键是清楚和掌握沟通工作的方法和技巧：我们要和谁沟通，和他(她)沟通什么，怎么和他(她)沟通。沟通的最终目标是：让被沟通的人明白你要传递的内容，并自觉执行好你希望他做的事情。对于企业而言更是关系到组织的大事——如果人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，就会产生磨擦、矛盾、冲突、误解，这将严重影响到公司的氛围、员工的士气和组织的效率，使企业难以形成凝聚力和执行力，人为的内耗成本增大，甚至会导致企业死亡。因此，顺畅、有技巧的沟通能力无论是所谓沟通就是生产力，沟通到位才能贯彻到底工作合作伙伴彼此建立良好的沟通环境是各项工作有效开展的前提和法宝。
2、经营-通过提高经营意识和能力扩大劳务的认可和支持
目前大多数建筑企业的项目部仍处在施工管理型，而不是经营管理型，也就是说部分项目管理人员在管理项目过程中只注重；尤其在扩大劳务承包模式下，项目部管理人员往往误认为项目经营属于扩大劳务承包人的事情，与自己无关，因此在管理过程中是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标若时间允许便于组织，可安排项目经理进行经营管理的培训（但有可能会形式化），一个项目项目经理是灵魂，项目经理必须懂经营并从骨子里支持经营，否则一切都是白谈，项目管理也一定会失败。
3、服务-要在服务的基础上提高管理效率
要在尊重的基础上，搞好对施工队伍的服务，以尊重和服务为核心的人本管理是管理的润滑剂，管理者需增强主动服务意识，是项目发展壮大最强有力的保障。应该在项目管理过程中小事迅速解决，大事不过夜的原则，要求各级管理人员要立足本岗本职，围绕项目当前重点工作，联系自己所负责区域及职责范围，仔细排查项目在运行中可能会遇到的问题及难点，主动思考，主动出击，将一切有可能出现的突发状况都处于可控范围内，以保障项目更快更好的运行。同时，要求项目全体管理人员要切实服务于施工一线，坚决杜绝推诿扯皮事件发生，认真履行职责，尤其是面对基层问题、敏感问题、复杂问题要勇于面对，尽最大所能及时解决，及时上报领导，以积极负责的态度，真抓实干的作风，最快速的效率解决问题，服务于施工一线。
我们应该充分地认识到，所有的工作安排、监督、控制、管理、纠偏都是一种服务。抱着服务的心态，抱着为工人着想的心态才能做好工程管理。每个工人在工地花的每一分钱都是我们施工企业的。我们提供好服务，让工人赚到钱，工人才会真正听从我们的管理。才愿意和我们打交道，假如我们服务不好，造成窝工、返工、工效降低等情况，工人不赚钱，或者赔钱，他们还会找我们要求补偿，即使不要求补偿，也不会说我们公司的好，不愿意再和我们打交道。工人的事就是我们企业自己的事，是我们施工技术人员自己的事，我们要搞好对施工队伍的服务工作。
最后，我们必须要说，只有平等和换位思考才是做好劳务队伍管理的前提；管理者与被管理者是一种意志力与意志力的较量，是行动上的拔河，思想上的博弈。要做好管理，管理者就需要持之以恒，坚持不懈。但是，人性的弱点决定着人的行动，管理没有百分之百，没有绝对令行禁止，没有一蹴而就，没有一劳永逸。 管理是一个漫长而持续不断地过程，我们完全没有必要因为队伍没有完全听从管理而抱怨，更不能因为他们不听从管理而放弃。
参考文献：
1、企业劳务分包管理模式的优势分析 汤深忠 《企业改革与管理》2016年3月下
论文作者:严良
论文发表刊物:《建筑实践》2019年第38卷第18期
论文发表时间:2020/1/14
标签：劳务论文; 项目论文; 队伍论文; 工作论文; 管理人员论文; 项目管理论文; 关系论文; 《建筑实践》2019年第38卷第18期论文;