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现在，提到亚马逊，很多人首先想到的将不再是南美洲那条世界上最大的河流和最大的热带雨林，而是世界上最大的电子商务公司。亚马逊创立于1995年，总部位于美国西雅图。目前，它已经成为了全球最大的网上零售商，同时也是仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。以网络书籍销售起家的亚马逊公司现在已经成为了经营范围涵盖图书、影视、音像、游戏、工艺礼品、电子产品、服饰鞋帽、食品、玩具、体育用品、家居用品甚至奢侈品的网上零售巨无霸。其旗下更是拥有包括IMDb（Internet Movie Database）、Alexa、CustomFlix及Audible在内的多个互联网数据库服务子公司。
2004年，亚马逊全资收购中国新兴互联网书籍音像制品销售商卓越网。随后将其更名为“卓越亚马逊”，并于2011年正式更名为“亚马逊中国”，成为亚马逊公司在中国大陆的销售平台。
从2007年11月开始，亚马逊在数年时间里连续发布了Kindle系列电子墨水屏幕阅读器及Kindle Fire平板电脑，采用类似于苹果公司的“硬件设备一软件内容”模式，构建以书籍资源及应用程序为主的软件产业生态圈。
得益于完备的管理体系和物流系统，亚马逊逐步推出了第三方开放平台、外包物流服务、数字出版平台、网络服务，以及基于自身销售数据支持的数据咨询及精确广告服务。
这些超出传统零售商经营范畴的服务的推出，使得亚马逊已经不再仅仅是一家B2C（Business-to-Customer，商家对顾客）电子商务企业，而是成为了一家综合品类运营商及商业服务提供商。
一、亚马逊网站
作为一家互联网电子商务公司，网站是与顾客沟通的第一渠道，也是体现公司品牌形象和商业定位的最佳载体，亚马逊显然深知这一点。与其它商务网站相比，亚马逊的网站首页体现出了内容丰富、设计实用、构图精美等特点。
为了将尽可能丰富的商品有条有理的呈现在顾客面前，亚马逊的网站设计人员采用了顶部导航的Tab式设计。这种设计思路在其后的众多购物网站乃至新闻资讯类网站中得到了普及应用。
在1998年时，亚马逊的网站仅仅承载两个种类的内容：书籍和音乐。其他种类的商品如音像制品和礼品数量并不多，导航栏中的Tab页能够平滑的扩展，并通过配色的不同来明确区分产品类别。
1998至2000年间，亚马逊网站的内容随着企业整体规模的扩大不断增多。因为网站的页面受到客户硬件平台的制约，仍然停留在800×600的分辨率上，为了给店铺、玩具、游戏、家用电器等品类留出足够的位置，亚马逊甚至不得不缩小公司的标识，减小文字面积，并将导航栏中的Tab标签并列为两排。这几乎已经达到了Tab式导航的极限承载力。
因此，在2000年，亚马逊的网站设计人员开始进行去掉Tab标签的设计尝试。在内容上则增加了商店的目录以及特色品类的商店页面（Store Directory & Featured Stores）。在“我的店铺”（Personal Stores）的界面被正式使用后，亚马逊回归了单行Tab标签的时代，并增加了“see more stores”按钮用以显示更多隐藏的Tab标签页。
到2004年，亚马逊的商品数量已经达到此前的数倍。但是从客户体验的角度，其网站并没有增加Tab标签导航栏的长度，而是采用了针对促销活动和顾客行为导向的动态设计，Tab的数量和设计不再是一成不变的，而是根据商品促销活动及顾客的浏览记录或多或少。同时，Tab标签开始允许使用图片设计和随机颜色显示。
这些网站外观的变化所体现出的设计理念，可以从一位亚马逊工作人员的描述中得到体现：“和逛书店、逛商场一样，顾客享受的并不一定在于花钱来购买所需要的商品，而在于挑选商品的过程。拿着书或者商品，看着简介和精美的包装设计是一大乐趣。在亚马逊的主页上，除了不能用手接触到实物以外，这种欣赏的乐趣并不会减少”。由此可见，精美、得体的网页设计，可以增加顾客在浏览时的愉悦程度，并直接影响到从浏览量转化为购买量的几率。
在亚马逊中国的网站页面上，亚马逊同样率先推出了个性化页面、特色栏目和评论空间三个令后来的竞争对手竞相模仿的特色服务。其中个性化页面体现为“我的亚马逊”，这是由后台系统基于消费者账户或其使用的计算机浏览记录所生产的个性化页面，同时也拥有针对深度用户的扩展功能，包括个性化推荐及个性化定制。当前搜索引擎及社交网站竞相推出的精准广告便是采用了这一计算原理。特色栏目包括了“亚马逊名人访谈”、“每月七书”、“季度好书”、“年度好书”等推荐栏目，营造出了浓厚的线下交流氛围。而评论空间中已经购买或使用过商品的用户的个人体验无疑可以为顾客的选择提供颇具说服力的参考。
二、亚马逊的战略定位
从1995年至1997年的创业阶段，亚马逊的创始人Jeff Bezos得益于其在金融服务公司的任职经历，选择了书籍作为创业的突破口。他认为无论企业、工厂、学校和家庭，无论老人、青年还是儿童都会经常接触和购买书籍。同时书籍的制作标准化程度较高，结合新兴的互联网作为销售渠道，具备极大的市场空间和开发潜力。于是，在1995年7月，这个当时并不起眼的网站上线了。当时的图书销售巨头Bames & Noble和Borders并未把这个看起来并不起眼的竞争对手放在眼里，但很快，它们就发现，亚马逊所喊出的“成为地球上最大的书店”（Earth's Biggest Bookstore）并不像他们所想象的那样遥不可及。借助于飞速发展的“信息高速公路”，亚马逊得以大规模扩张。虽然在营业规模急剧扩大的同时付出了巨额亏损的代价，但Jeff Bezos认为这完全是值得的，后来的事实证明了这一点。当1997年5月Barnes & Noble的互联网购书业务开展之时，亚马逊已经在互联网书籍零售市场上占据了主导地位。
从1997年至2001年的发展阶段，Jeff Bezos已经不再满足于书籍销售市场的霸主地位，他认为网络销售可以在消费者几乎不需要任何附加成本的情况下，足不出户的面对琳琅满目的商品尽情挑选，而不必考虑商品与自己的物理距离，以及商店的营业时间等问题。他决定扩充亚马逊的商品种类，以综合商品销售商的身份形成规模效应。这是又一次极为成功的“战略进攻”。经过供应商谈判和市场宣传，1998年亚马逊的音乐商店上线一个季度之后，销售额便取代CDnow，成为最大的网络音乐零售商。在与之相同的营销策略下，亚马逊不断扩张自己的商品品类和覆盖的版图，2000年之后，亚马逊已经可以以“最大的网络销售商”（the Internet No.1 retailer）自居。
从2001年至今，亚马逊在保持着“最大网络销售商”的称号之外，Jeff Bezos决意将亚马逊打造成以客户为中心的服务型企业。“最以客户为中心的公司”（the world's most customer-centric company）的目标指引之下，第三方开放平台（这一战略转变的时间大大领先于中国的京东、淘宝等互联网企业）、网络服务（Amazon Web Ser-vices）、外包物流服务（Fulfillment by Amazon）、数字出版平台（Digital Text Platform）以及后续的Kindle出版服务（Kindle Direct Publishing）逐步推出。
三、亚马逊的产品与服务
1.B2C模式网络销售。亚马逊的B2C模式是对克里斯安德森提出的长尾理论的实践。他认为，由于成本和效率的影响，在商品存储的空间足够大，展示的范围足够广，物流的渠道足够丰富时，商品的生产成本将会大大降低。并且，即使是似乎需求前景预期极低的商品，只要有销售，就会有成交。这些一般被认为并不畅销的商品所积累的市场份额，会足以与畅销产品的市场份额相抗衡。
亚马逊在商业实践中发现，一家大型书店的销售书籍种类通常在10万左右，但在亚马逊网站上售出的图书中，有超过四分之一的营业额是由排名10万名以后的书籍贡献的。并且，随着使用亚马逊购书的人越来越多，这类并不畅销的书籍的市场份额正在高速成长。
在扩展经营范围后，百货品类的商品同样如此。这些因分摊成本过高而难以进入传统销售渠道的商品，可以与畅销商品几乎一样的方式通过亚马逊网站展示给顾客。并且，由于互联网企业的店租、员工薪金和店面维护成本远远低于传统门店式销售，增加这些品类所带来的成本上升部分也要大大降低。因此，对于亚马逊来说，销售范围可以延伸到长尾的极末端。
2.网络销售平台。亚马逊本身的商品销售之外，在网站的浏览量到达一定数额之后，亚马逊向第三方销售商提供了开放加盟的网络销售平台。首先，亚马逊为自身销售的商品提供品质保证及售后服务，并且对第三方销售商的营销资质及商品质量提出要求，以保证客户仍然可以得到超过C2C模式的产品品质保证。其次，亚马逊将扩充商品品类所带来的附加成本控制在可控范围内，并且将增加品类所带来的亏损风险与第三方销售商分摊。最后，亚马逊深知互联网购物用户与实体卖场用户一样的“一站式购物”心态，充分利用互联网企业“赢者通吃”的特点，将那些无力与自己相抗衡，但又可以提供产品与销量的中小型互联网企业团结起来，打造一个包罗万象的销售平台，并且可以从中获取企业加盟、网站展示等环节的额外收入。
3.数字音乐销售。亚马逊的数字音乐销售并不如凭借iPod风靡全球的苹果iTunes那样著名，但与iTunes一样是长尾理论的最好代表。而且亚马逊的音乐商店允许消费者将购买的产品复制、刻录，使用在苹果iPod、微软Zune、普通的mp3以及手机上。尽管在用户界面和曲库丰富程度上i-Tunes更胜一筹，但凭借低价策略和对更多种类播放设备的支持，亚马逊的数字音乐业务市场份额并不逊色于苹果。
四、互联网企业的跨国经营
有了国外同类型企业的发展历程作为参照，当前国内互联网企业的发展堪称飞速，在融资、上市、销售等各个领域竞争激烈，各个品类的市场似乎都在趋于饱和。六一八、红六月、圣诞季等大规模价格战屡见不鲜。但这些价格层面的拼争，既存在“雷声大雨点小”、有价无货、制造营销噱头等为消费者所诟病的一面，也更多的暴露出了国内互联网企业的竞争理念中急功近利和缺乏远见卓识的不足。国内互联网企业的扩张和发展，应该侧重于以下几个方面：
1.精确定位。在互联网商务的竞争中，可以采取“非对称对抗”的方式谋求发展。即力争做到人无我有，人有我优。不求大而全，但求小而精。做好一种、一类产品，谋求布局在前，扩张在后。除了亚马逊，国内的凡客诚品、小米手机均是此类企业中的代表，即使是在完全虚拟化经营的奇虎360、豆瓣网，面对规模庞大产品线繁杂的腾讯、百度，一样会有自己稳固的阵地和粘性极高的深度用户群体。
2.开放合作。当然，由于规模更大企业的同质化竞争，试图凭借独有优势对抗到底的设想是非常危险的。这就要求互联网企业充分利用开放合作来扩大自身规模，分摊风险。无论国内竞争还是在跨国经营中都可以采用合作方式进行业务扩展。由于互联网的虚拟空间使得传统商务模式中企业对实体分支机构的依赖大大减弱，因此，不需要分销商拓展成本，不需要写字楼和雇员成本。这就使得合作和开放的成本也大大降低了。
3.强调技术积累。互联网企业不同于传统企业的最大区别就在于，极度依赖于对技术的掌握和领先程度。企业的业绩和利润与掌握的专利技术成正相关。也许国内互联网企业在这方面缺乏足够的底层积累，但无论如何不能够放松技术积累，否则将会像电子商务赶超传统商业一样，被巨头击垮或是被后来者赶超。
4.利用决策优势。从决策层级上来说，京东关闭全部实体店面时的刘强东，和阿里巴巴创业伊始的马云，都拥有比亚马逊中国CEO更加全面的对企业的掌控力和决策力。因为小，所以快；因为小，所以简单。企业规模和层级的简洁为企业发展转型和作出重大决策提供了便利。当年首先推出全触摸屏手机的但却无法获得足够的支持来开发配套系统的诺基亚的工程师们，一定会无比羡慕力排众议推出iPhone的乔布斯。而后来的事实证明，这种决策的滞后也许会带给大公司致命的打击。
5.创建品牌概念和企业文化。品牌效应带来的商品溢价是每个人都能够意识到的，但品牌效应同样可以带来用户的粘滞度和客户流量转化率的提升。对于一个互联网企业消费者来说，第一次的购物体验，通常在极大程度上来自于朋友的推荐和广告的渲染所带来的品牌直观印象。拥有认知度较高的企业文化和产品的品牌效应是相辅相成的，在这些企业文化和品牌概念的影响下，消费者会或模糊或清晰的感知到：谷歌是自由和全面的、百度是更懂中文的、苹果是时尚和高端的、安卓是开放和技术的，而亚马逊，是成熟、沉稳和可靠的。
近二十年的时间里，亚马逊依托其网站的爆发式增长之后，始终保持着稳定、可靠的形象，稳步推进自己的发展。亚马逊不仅有可供互联网企业，尤其是规模并不大的中小型互联网企业在国内竞争中可以学习借鉴的地方，还为互联网企业在跨国经营中的侧重点和战略决策提供了很好的参考。