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一、现阶段我国出版社组织的特征
传统的组织理论告诉我们：劳动分工能够最大限度地提高劳动生产率，降低生产成本；企业的有效管理受管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度的时候，必须通过增加管理层次来达到有效领导和控制。人们称这种组织为机械—科层制组织。
我国出版社大多沿用的仍是20世纪50年代计划经济体制下形成的组织模式，属于典型的机械—科层制组织形态。这种组织体系具有以下几个方面的特征：
1.权力高度集中，层级关系明显。出版社的权力主要集中于社长或社领导班子手中。中层以下干部，很多时候只能按上级的意图工作，很少有决策的权力。出版社的决策权与执行权分离，既无法保证每一个决策的正确，也不能保证完全准确的执行。作为决策制定者而言，他所获得的信息有可能是被扭曲的、过时的、失真的、片面的。即使出版社高层领导对市场的变化有了深切的理解，也制定了正确的决策，但也未必能推动具体职能部门去认真贯彻执行。因为任何一个决策过程都是利益调整的过程，根据与自己利益的相关程度，中、下层管理者有可能选择性地执行社里的决策。这时的中层管理者有可能成为组织的梗阻。
2.部门划分过细，机构庞大臃肿。行政后勤人员偏多，编辑和发行等直接创造价值的一线工作人员偏少，一般二者的比例为1:1。中间层次过多引起管理成本和沟通成本的急剧增加；而且使图书、市场、读者等信息收集、分析、反馈的时间变得十分漫长。在漫长的信道和多环节通讯中，信息失真的现象常常存在，延误了出版社响应市场的最佳时机，导致对多变性需求不适用。审批、协调环节过多，增加了许多不增值的无用作业，导致费用增加，降低了企业的利润。
3.组织结构稳定而缺乏灵活性，变化与反应能力差。部门之间分割管理，容易形成本位主义，部门往往只关心局部利益，而不关心整体利益，难以实现企业整体优化。许多出版社内发行部门指责编辑部门编不出好书，导致发货难，收款难，完不成社里发行任务。编辑部门指责发行部门发货不力，推销无术，人员素质不高，畅销书变成了亏本书。
4.权威由位置决定，“是谁”比“是什么”更重要。只有领导的意图，才会受到重视，才会有人执行。普通群众的智慧较难引起重视。中下级管理人员和普通职工被视为没有决策能力的“组织人”，对他们的要求是“听话”，按领导的意图去办事，被动地接受上级的指令。
5.严格而固定的职责。编辑就是编辑，发行就是发行，行政就是行政，彼此职责明确。编辑尽管对发行不满意，但也不愿意去插手发行工作。发行工作天天处于销售第一线，熟悉市场，熟悉读者，但也鲜有发行工作者在编辑方面做出成就。其他部门彼此之间的关系大多如此。
我国出版业从20世纪90年代中后期进入买方市场的格局，读者可选择性异常增多，且越来越成熟和理性。读者的需求较过去更难把握。全国1999年、2000年出版图书品种都在14万种以上，品种多，而印数普遍不大，出版社进入了小批量生产的时代。稿酬不断增加，材料、人工越来越贵，导致图书成本越来越高，书价一个劲地上涨。在出版企业内部，过度的分工导致有的企业等级制度扩大化，中间管理部门和岗位越来越多，行政后勤部门的编制越来越大，出版社内信息的沟通十分困难，使出版社对外部反应迟钝，效率低下。我国出版社这种传统的机械——科层制组织形态已难以适应买方市场的需要。
随着组织环境的变化，一个组织必须及时调整自己的结构形式，以获得生存和持续发展的能力。
二、未来出版社组织设计的模式
根据上面的分析，可以看出我国出版社组织创新已到了十分紧迫的地步，它是确立一个出版社竞争优势，进而塑造我国整个出版业竞争优势的重要环节。我们认为未来出版社的组织必须是有机的，要由过去面向“职能”到未来面向“流程”的转变。理想的出版社组织结构应当是：精简、高效、灵活、敏感、富有竞争力、创造性、重视读者利益。未来出版社的组织创新主要有以下几种模式。
1.柔性化组织
传统出版社的机械—科层制组织，也叫指挥命令型组织，这种组织强调领导的权威，强调企业内的等级结构，强调组织的稳定和统一。只能够较好地完成一些常规性的工作，而面对大量的创造性的工作，则显得力不从心，如，怎样如何准确地把握读者的阅读心理和需求；对高质量的原创性作品的选题策划、营销宣传；综合运用各种手段策划畅销书等。
传统出版社的组织形式还有一大弊端是忙闲不均，分配不平衡，严重挫伤组织成员的积极性。最典型的如出版社发行人员偏少、人员素质偏低的问题，就在于我们太看重每个工作人员在出版社内的身份，编辑身份比发行身份似乎要体面一些，而现有的机构设置更强化了这种意识，致使组织之间产生了一种不可逾越的鸿沟。如果组织设计是柔性的，大家的身份意识都弱一些，则很多事情要好办一些。编辑有市场和读者的意识，有参与发行的积极性，发行部门也主动参与策划选题，向编辑部门通报市场信息。整个出版社可以形成良性互动的格局。
柔性组织要求出版社所有的机构和所有的职能要面向市场，面向读者，并能够按出版社任务随时调整组织设计。柔性组织能够随时实现出版社人员的重新组合和部门之间的流动。对员工的管理，强调的不再是隶属于某个部门，从事某一特定的工作，每个员工都强调面向整个出版社的工作流程，以满足读者需要为指针。所以柔性组织能快速行动，灵活作战，提高快速反应能力。柔性组织还强调将任务合并，以工作过程和目标为中心，将原来隶属于不同部门、需要多人经手的工作交给一个人来完成。传统组织模式中环节过多，尤其是当某一个环节出现问题的时候，造成时间上的巨大浪费。
在柔性组织中，除了组织结构的柔性化之外，同样还强调生产的柔性化和管理柔性化。柔性组织之内十分重视组织文化建设，出版社内弥漫着一种学习和民主的风气；注重企业形象和企业精神，对知识和人才的尊重，重视对员工的精神奖励；赋予员工更大的权力和责任，让员工有一种自我实现的满足感。
2.扁平化组织
在传统出版社的机械—科层组织形式中，出版社是一种垂直职能式结构，广大编辑、出版、发行人员面向生产经营第一线，他们掌握大量的图书市场和读者信息。然而过细的专业分工与过程分解，使得下级的新想法必须经历直接的上级到出版社的最高层的漫长的漫游过程，既耽误了宝贵的时间，信息失真也是常有的事。这极大地影响了一线职工创造性的发挥，也培养了一批大事做不了，小事又不愿做，习惯于听汇报的管理者。这样的出版社在市场竞争日益激烈的情况下是不可能生存的。
所谓扁平化组织，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间层次尽理减少；拓宽管理幅度，决策权尽最大可能向组织的下层移动，让最下层单位拥有最充分的决策权，并对产生的结果负责。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策意图和智慧，上层也才能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。
由于现代信息技术和管理方法在出版社中的普遍应用，原来中层组织上传下达的重要性降低，更多地需要高层管理者深入到选题、成本、生产、发行等第一线，了解情况，及时决策。出版社采用扁平化的结构则可以最大限度地发挥基层的积极性、创造性。主要表现在广大编辑、出版、发行人员时时处于市场和读者的第一线，他们比领导更熟悉读者需求、市场变化、材料性能及价格，要尽量扩大他们的决策权。同时出版社领导可以从具体事务中解放出来，专注于企业战略、发展方向的研究。
同时，出版社的分配不再按照级别来决定。组织被压扁以后，中、上层领导的职位越来越少了，很多人会主动放弃走仕途的想法，而专注于工作。出版社应该创造条件，鼓励职工向专业化方向发展。员工报酬与他们所作的贡献最大程度地衔接，使每个职工能够在物质和精神上得到相应奖励。扁平化组织强调建立透明、公平、民主的决策机制。职工有权知道社内发生的一切，要让职工感觉到和出版社是融为一体的，这样可大大地激发职工的主人翁意识、参与意识。
3.网络化组织
传统的出版社组织形式是垂直线状的，组织内形成许多条条，条条之间缺乏正式的信息沟通渠道。信息流通在组织内形成许多阻隔，各个部门像一个个信息的孤岛。
在新型出版组织中，横向协调将与纵向控制具有同等重要的地位。这种横向、纵向相交叉形成的网状组织不仅仅强调上下级之间有信息交流，更加强调在平行部门之间的信息交流，根据工作需要迅速地组成跨部门的工作团队。每个部门和人员都有义务向其他部门和人员提供知识和信息，实现组织内知识和信息的充分共享。
出版社的工作多数是由几个部门通力合作完成的，而网状的组织能够淡化垂直的控制，跨越线织的界限，所有部门共同面向市场，面向读者。每一个决策都集中了编辑部门、生产部门、发行部门的意见，而不是传统的某个部门独立做出决策，较少征求其他部门的意见。
过去我们总强调出版社是一台机器，每个人是机器的一个部分，根据工作职责的不同，在出版社内角色一成不变。而网络化组织强调给员工不断地调换工作，使员工成为新的角色，去迎接新的挑战，而不是像传统的组织一样，让职工熟悉一个岗位，然后在这个岗位上工作一辈子。
网络化组织的另一层含义就是出版社内部局域网的建立和因特网的连接，局域网的建立使得出版社内部所有信息的传递变得快速和方便，包括出版社工作的各个环节及所有数据都可以在网上进行处理和查询，如稿件收取、一审、二审、三审、排版、校对，还有发行、财务数据处理，图书的成本核算，生产进度等等。以前只限于少数人了解的数据现在人人都可以获得，部门之间、上下级之间的信息交流变得非常容易。
4.分权化组织
在知识经济条件下，出版社领导人和员工之间的知识差距正在迅速缩小，而信息的流动在加快，原来出版社中那种金字塔式的等级结构难以形成信息的快速流动和及时有效的决策。现在国内有的出版社，权力往往过分集中，这是现代出版组织的大忌。在这些出版社里，领导层的精力主要用于处理日常事务，不知不觉中，他们也仅仅剩下了处理日常事务的能力。由于对出版社的长远发展战略缺乏思考，很多出版社给外界的形象是凌乱不堪，出书杂乱无章，没有明确的目标；定价随心所欲，完全不顾读者的心理及承受能力；营销则特别注重短期行为，既无长远规划，也没有稳定的读者和书店群体；而且管理盲点特别多，很多事情无人负责。许多红火一二年的出版社转瞬就一蹶不振，失败于不知不觉之中。
在出版组织创新中必须强调以分权为主，赋予基层更大的自主权。在以分权为主的出版组织中，员工不需要管理者随时随地的监督和指导，必须让员工能够根据出版社的目标自主做出决策，自己解决工作中遇到的问题。一个出版社在读者和书店心中的形象，不是靠领导豪华的专车，宽敞的办公室塑造出来的，而是靠一线工作人员勤勤恳恳的工作、耐心周到的服务塑造出来的，在这一点上，一线员工比社长还重要，对出版社的发展有同样大的影响。在分权化组织中，高层领导主要专注于企业的发展战略、发展道路、人力资源等问题。
过去人们认为决策是领导的事，于是各种为决策和协调设置的岗位越来越多。在新型出版组织中，尽量让职工自主决策，决策成为每个人工作的一部分。员工有充分的自由去尝试新的东西，而不必事无巨细地请求批准。优秀的以分权为主的出版社，人人都知道在哪里做出决策及怎样做出决策，每个人的主观能动性和创造性都能得到最大限度的发挥。