利丰公司的供应链管理，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,利丰论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
香港利丰公司(Li& Fung)创建于1906年，直到20世纪70年代一直属于采购代理商，其主要业务是通过联系买者和卖者从中收取佣金。但是，随着信息技术的飞速发展，企业管理水平的不断提高，越来越多的客户可以管理好自己的货源，因此代理商的业务在不断减少，佣金比例也在不断下降，生存空间越来越小，很多人认为像利丰公司这样的采购代理商在几年内将会消失。自从维克多·冯和弟弟被其父亲召回以振兴家族公司，利丰公司经历了一系列的变革，逐步由采购代理商转变为供应链管理者，由传统的家族式企业发展为不断创新的上市公司。目前，利丰公司作为香港最大的出口贸易公司，与全球数千家零售商、供应商构成了供应链网络，并致力于成为集中核心业务，在产品开发、组织货源、金融服务、运输和后勤等方面具有强大的信息服务功能的新型企业。
利丰公司由采购代理商转变为供应链管理者的过程，就是对供应链管理进行不断创新的过程，其发展主要经历了三个阶段：
第一阶段，由地方性代理商拓展为地区性代理商。随着形势的发展，很多客户之间建立起了直接的业务联系，使地方性代理商的业务空间不断被压缩，于是该公司将业务范围向外拓展，先后在中国台湾、韩国和新加坡等地开设了办事处，为客户提供更高质量的服务。因为对一般的客户而言，如果仅在香港开展业务，他们能够管理好自己的货源；但要跨出香港地区，往往无法应付。比如，纺织业的配额很重要，如果了解到香港哪种配额已用完，公司能帮助客户决定何时从何地购买该种配额产品。另外，公司从很多国家进货可以装配各种部件，即进行分类包装，比如要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买入扳手，从另外一个国家买入螺丝刀，然后组成一个产品包，并从中收取费用，但价值比较低。
第二阶段，由地区性代理商转变为生产的组织者。公司不再仅仅局限于采购代理，而是按新的模式来运作。首先，公司根据客户提出的产品要求及设计草案进行市场调研，找到与之匹配的原材料；然后，根据产品构思生产出样品，客户对样品满意之后，公司再提出具体的产品调配方案及完整的生产计划，并与客户签订合同；最后，公司开始组织生产，对工厂的生产进行计划和控制以确保产品质量和及时交付。这实际是一种牵引式供应链管理模式，这种牵引式管理模式不同于传统的推动式运作模式。传统的推动式运作模式是以制造商为核心，根据市场预测组织生产，将产品从分销商逐级推向用户。牵引式供应链管理模式是根据用户订单来组织实施整个生产过程，供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
第三阶段，通过分解优化价值链，进行分散生产，加强对供应链各个环节的管理与控制，从而降低整个供应链的成本，缩短产品交付周期，提高供应链的效益。这一阶段，利丰公司的做法主要有如下特点：
1.分解优化价值链，进行分散生产。
价值链是指在企业创造价值的过程中，由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构。随着技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，社会分工更加细化，价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业独立完成，于是价值链开始分解。市场竞争使许多相对独立、具有一定比较优势的增值环节出现，这种优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。通过市场选择最优环节并将各步最优环节联结起来，即通过对价值链的整体优化，可以最大限度地降低最终产品成本，实现最大的增值效益。
利丰公司的分散生产就是对价值链的分解与优化。公司对接到的每笔订单，都要进行价值链（生产过程）分解和优化组合，使生产向低成本方向转移。比如，当接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购，而是对生产过程进行分解：由于中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行；由于台湾地区的染色技术高，所以染色工作是在台湾地区完成的；考虑到配额和劳动力条件，再把布运到泰国去生产服装；又由于客户要求迅速交货，因而会在泰国的五个工厂里同时生产。总之，在考虑成本的前提下，哪里做得最好，就在哪里生产，进而在全球范围内进行分散生产。这样定制的价值链可以最大限度地满足客户的要求，使公司生产出高质量的产品并快捷地交货，而且高的附加值增加了公司的利润。
2.制造过程外包。
在供应链管理环境下，企业成功与否不再以“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是更注重高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和更新，通过业务外包将不是核心业务的职能外包给其他专家企业，并与这些企业保持紧密的合作关系，使自己的整个运作水平不断提高，而所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，还往往可以省去一些巨额投资。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。
利丰公司成功地做到了这一点，通过比较、选择具有竞争优势的企业，将制造过程全部外包。尽管业务量很大，但利丰公司根本没有设立自己的制造工厂，这样不仅使企业能够集中于自己的核心业务，节省大量投资，又缩短了产品交付周期，因为可以提前与供应商和生产商联系，让他们预留生产能力，在公司接到正式订单后，进行快速生产。随着市场变化的日益加剧，使零售商也不必过早地预测市场的发展趋势，而可以通过利丰公司对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理，从而大大降低由于市场变化带来的存货损失。
3.加强对物流环节的控制。
多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，因此在生产环节上降低成本的空间很有限，而在分配环节中仍有较大的降低成本的空间。在市场竞争日益激烈的情况下，企业开始意识到物流已成为“第三方利润源泉”，首先，共享配送网络可以避免网络建设的重复投资，不仅可以节约大量成本，而且使服务更加便捷完善；其次，重新设计物流与配送系统，不只考虑优化某个节点，而是从供应链的整体角度考虑，进行战略性的规划；最后，将物流业务外包给第三方，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链的管理水平和运作效率，因为第三方物流提供一种集成运输模式，使企业可以降低成本，提高服务质量，减少经营风险。
利丰公司在一般情况下把运输配送业务外包给专业的物流公司，充分利用第三方物流公司的优势，不仅节约了配送网络建设的投资，而且可以有更多时间和精力放在核心业务上。公司从降低整个供应链系统的总成本出发，加强对物流配送环节的控制，一般来讲，如果只考虑运输成本，装货商总是希望将集装箱装满，但这样做并不一定是最优方案。比如要把不同工厂生产的10种产品分发到10个分销中心去，可以要求每个工厂只装满集装箱的1/10，那么当最后一个工厂装满后，不需要重新装箱就可以直接运到分销中心去，并能够满足消费者的要求。虽然运输成本可能高一些，但这样做能够把商品准确堆放而不需对商品进行重新混装，总成本反而会降低。
4.加强与供应商的合作。
近十年来，企业面临的竞争环境发生了巨大变化，这要求企业加快对用户需求变化的反应速度，加强与合作伙伴的协作，建立一种战略性合作伙伴关系。这种供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。为了降低供应链总成本、增强信息共享、改善相互之间的信息交流、产生更大的竞争优势，实现企业财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度的改善和提高，必然要求在供应商之间建立合作与信任。
利丰公司从某种意义上说是一个“无烟工厂”，所做的工作主要是产品设计、购买原材料、提出生产计划并对整条价值链进行协调。该公司和世界上26个国家和地区的大约7500多家供应商打交道，因此需要与供应网络建立相互信任，比如让供应商预留原材料，让生产环节的厂家预留生产能力等，但也不能让他们过分依赖公司，使公司失去灵活性和协调能力。利丰公司一般只要求各家工厂提供各自产量的30%～70%，并参与供应商的产品质量控制过程，促进供应商的质量改善和质量保证；而且逐步减少供应商的数量，协调供应商的计划，建立一种新型的、有不同层次的供应商网络。
总之，要真正成为供应链的管理者，必须对整条价值链进行优化与协调。利丰公司在供应链管理方面不断创新的经验，对当今世界上众多的中介性服务公司具有普遍的借鉴意义。
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