任俊杰[1]2003年在《重庆太极集团的并购与核心竞争力》文中指出在持续升温的国内并购浪潮中，以实现并购双方协同效应为目的的战略并购渐成主流。论文通过研究典型案例——重庆太极集团的并购行为，旨在为国内企业战略并购的合理定位、以及并购绩效的理性评估提供参考。 国内研究并购的文献较多，但大多局限于对并购行为的技术路径和表面上的协同可能性进行肤浅的分析。论文跳出传统并购理论的分析框架，首次创造性地运用战略管理学中的以核心竞争力概念为主的公司资源基础理论，并结合环境分析理论，其演绎的逻辑思路是：公司的核心竞争力是取得持续竞争优势的基石，核心竞争力和外部环境因素决定了公司战略的选择，而并购是实现公司战略的一种手段，因此是否有助于培育核心竞争力是制定和评估公司并购战略的重要原则。 重庆太极集团收购同城上市公司桐君阁、西南药业的行为一直被誉为行业内整合的成功典范，但论文通过实证研究对这一“共识”首次提出质疑：在专业化分工程度很高的行业背景下，太极集团企图通过并购桐君阁、西南药业实现医药行业资源全面整合的战略定位是不准确的。医药企业获取持续竞争优势的核心竞争力集中体现为研发能力和营销能力。由于医药制造和医药流通两个子行业经营性质和盈利模式的迥异，太极集团对桐君阁的并购难以合理运用或有效提升公司的营销能力；同时，太极集团对西南药业的并购也未能弥补公司研发能力的短板。太极集团的并购行为尽管是在行业内的相关多元化，但忽视了行业的特性和核心竞争力的基本原则，从而大大降低了实现经营协同和运作范围经济的可能性。 通过案例研究论文得出的结论是：判断并购是否存在(或可能产生)战略协同效应，不能简单地依据是否存在经济范围的相关性，更为重要的评估原则是：能否通过并购整合成功地运用或提升公司整体的核心竞争力。战略并购的成功关键在于实现能力组合、而不是业务组合。 作者长期从事投资银行业务，具有丰富的并购重组实务经验，论文将战略管理学的最新理论和多年的业务积淀有机融入典型案例的分析，研究的视角、方法和成果均具独创性和“举一反叁”的示范效应，对拓展国内并购理论的研究视野具有较高的理论价值。
贺小江[2]2005年在《太极集团多元化发展战略研究》文中研究指明多元化是企业发展的一种重要的方式,也是我国企业,特别是医药企业做大做强的不可缺少的手段。多元化经营虽然有分散企业风险、降低交易成本、建立内部资本市场等有利作用,但又会随着企业规模的扩大增加管理难度,导致X—非效率、因充裕的资金和强大的融资能力而过度投资、因业务范围较广导致的主营业务不突出等不利作用,所以企业在选择和实施多元化时要有正确的动机、要注意时机的选择,更要认真分析企业资源,以突出主业、打造企业核心竞争能力为最终目的。论文对太极集团的多元化发展战略进行了研究。通过分析,作者认为,太极集团的多元化是在大医药框架下的高度相关多元化。通过多元化,太极集团不仅实现了公司的快速成长,形成了规模经济,大大提高了企业抗风险的能力,更主要的是发展了核心竞争能力,提升了品牌形象,为进一步做大做强打下了坚实的产业基础。但太极集团的多元化也和其他实施多元化的企业一样带来了管理难度增大、企业管理效率下降、因快速多元化扩张引起资金紧张,甚至有断裂的危险等问题,使集团的进一步发展受阻。针对太极集团多元化出现的问题,本文提出了积极实施瘦身计划,集中资源抓好主业;进一步建立和完善现代化的企业管理制度,正确处理集权与分权的辨证关系;建立战略管理与分析机构,完善投资与决策管理机制;强化品牌意识,制定品牌规划,实施品牌战略等措施,同时也对医药行业实施多元化战略提出了必须围绕企业的主营业务进行、要根据企业资源状况控制多元化的规模和速度等建议。希望通过对太极集团的多元化的研究能够为其他医药企业提供一些有益的借鉴。
詹启宇[3]2004年在《我国上市公司战略并购效益增长驱动因素研究》文中研究指明随着中国加入WTO,国内竞争格局开始转变,为了加强市场竞争力,使企业能够长足发展,在中国上市公司并购中,优势企业间以战略导向、行业整合和资源优化为目标的战略并购已初露端倪。然而,这种带有中国国情的战略并购与我国普遍存在的财务并购相比效益有何不同?影响战略并购效益的因素主要有哪些?它们对战略并购效益产生多大影响?对于这些问题,作者希望通过本文的研究得到一些启示,为我国企业今后的并购活动带来参考价值。 针对上述问题,本文抽取了一定上市公司样本作为研究对象,通过比较并购前后效益的变化来进行实证研究。我们发现:在我国,虽然财务并购在并购后第一年效益较好,但此后效益开始下滑,从整体上看战略并购效益要优于财务性并购;其次,从影响战略并购效益的因素看,不同并购类型对战略并购效益影响不同,其中混合型并购较好;此外,并购后的整合对战略并购效益也产生较大影响;但是与其他学者研究不同的是,经过实证研究,我们发现我国上市公司的战略并购不产生协同效应,协同效应对战略并购的效益影响较小。 造成我国战略并购效益不佳的原因有很多,本文认为主要有四点:一是政府行政干预严重;二是由于控制权损失得不到应有的补偿,目标企业经理人阻碍并购;叁是由于并购动因前后相悖,导致战略并购向财务并购变化;四是并购后整合不及时且整合水平较差。通过对这些原因的分析,并结合实证研究的结果,本文提出了一些提高战略并购效益的建议和观点,并在论文最后对本文研究的局限性和进一步研究方向作了必要的说明。
徐杰[4]2003年在《企业并购协同效应的理论与评估》文中提出企业并购是市场经济的产物，自19世纪末以来，全球已经历了五次并购浪潮。目前，企业并购作为企业产权交易与重组的行为，已经成为西方发达国家十分重要的经济现象，并购规模之大、时间之长是前所未有的，且有愈演愈烈之趋势。在我国，随着经济体制的深化，优胜劣汰作为市场经济的基本法则已被越来越多的人所接受，企业并购将成为企业资本营运的重要形式，并将在经济发展中发挥十分重要的作用。 并购的主要目的在于获得协同效应，股东由此而使其利润实现最大化。发挥协同效应是现代企业并购的基本理念，协同效应大于零，企业才有并购的必要性。协同效应的多少也同时决定着企业并购的成败。然而，在现实中由于缺乏理论的指导，导致人们对协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握，片面地追求协同效应，最终也就导致了企业并购的失败。因此，有效地评估协同效应对并购企业来说具有举足轻重的战略意义。 作为国家自然科学基金《企业并购风险识别系统的研究》(编号：70172050)的后续研究课题，本文主要从企业并购的实际出发，着重对协同效应的内涵、与并购的相关理论以及评估进行了分析和探讨。在论证的过程中，本文综合运用了理论研究和实证分析相结合，定性分析和定量分析相结合的方法。首先，本文提出了协同效应和企业并购的关系，并在此基础之上论述了协同理论的来源及其发展。接着对协同效应的相关理论进行了分析，并提出了协同效应的评估方法。最后，本文以实例的形式分析了企业并购协同效应的实践过程。 全文主要内容共分四个部分： 第一部分，简要地对企业并购进行了概述。首先，介绍了企业并购的概念及类型，并分析了其动因。接着提出了协同效应和企业并购的内在联系，指出协同效应是企业价值创造的源泉。 第二部分，主要剖析了协同效应的相关理论。这一章是本文的重点之一。在这一章中，本文首先提出了协同理论的来源及其发展。随后对协同的内涵进行了论述，并对协同效应进行了分类，分析了各类协同效应的作用机理。武汉理工大学硕士学位论文最后，本文重点讨论了基于协同效应的并购的相关经济分析。这一节中，本文就并购过程中叁个重要的经济条件分别给予了详细了分析。 第叁部分，主要探讨了协同效应的评估方法。这一章也是本文的重点之一。本章首先提出了协同效应的评估意义，指出协同效应的评估是决定企业并购成败的关键。接着分析了协同价值的主要来源。最后，在对协同效应定性分析的基础之上，本文采用定量分析的方法，提出了若干协同效应的评估模型。意在给并购中的企业提供参考，减少并购风险。 第四部分，这一章是本文最后的实证分析部分。在前面对协同效应进行理论研究的基础之上，本文结合太极集团的并购实例对协同效应的实践过程进行了具体的分析。目的在于给我国现阶段的企业并购提供借鉴和理论指导。
张宇[5]2010年在《资源视角下并购双方协同效应的形成与分配研究》文中研究表明作为经济管理领域的热点问题,对协同效应与企业资源的相关研究历来被诸多学者所关注。并且实践中许多并购行为的发生都是基于对预期协同的实现,然而半数并购案以失败告终的事实对协同理论提出了严峻的挑战。那么,所谓的并购协同究竟是美景还是陷阱呢?在不断涌现的并购浪潮以及金融危机过后出现的诸多行业结构调整的大背景下,就更加需要理论界与企业界来进行更为深入的研究,从根本上揭示协同效应产生的根源、运作机理等相关问题。另一方面,资源作为企业最基本的组成要素和竞争优势的源泉,理应成为分析并购双方协同效应时要考虑的主要因素,二者之间存在有密切的关系,但是目前的研究却很少将两者在并购的环境下进行综合考虑。为此,本文在结合了资源理论、兼并收购理论、协同理论等多种理论研究成果的基础上,以定性分析和定量分析相结合的方法,以企业资源为出发点,对并购协同效应的产生机理以及协同在并购双方的分配及表现进行了一些探讨。本文的主体分为：理论综述、资源视角下协同效应形成的定性分析、资源视角下协同效应在双方的分配及表现的定量研究、案例分析。第一部分,简述本文的研究背景和意义,界定本文的研究方法与框架,并指出文章的创新处与研究思路；第二部分,对有关并购协同理论进行综述,并且在对企业资源做出针对于并购背景下的定义与分类；第叁部分,以资源的视角来解读并购双方协同效应的形成机理；第四部分,以并购双方的资源对协同效应形成的贡献程度为理论主线,并结合层次分析法对协同效应在并购双方的分配及表现进行定量分析；第五部分,从资源的角度分析太极集团与桐君阁的并购案,指出双方资源通过何种作用机制以达到协同效应,并从经营管理和财务两个层面上对协同效应在并购双方的表现进行探讨。
赵华[6]2008年在《基于核心能力的目标企业并购选择研究》文中研究表明随着我国经济的高速发展和资本市场的日趋完善,兼并和收购作为公司融资和竞争发展的一种形式,在加速我国社会资本集中,优化资产存量结构和调整产业组织、产业结构以及企业竞争力方面发挥越来越重要的作用。据有关统计表明,目前我国行业内和行业间并购的需求都非常强烈。然而,我国并购成功率很低。根据国外并购经验,在导致并购失败的众多因素中,并购目标选择不当是一个非常重要的因素,是否选择了正确的目标企业才是并购成功与否的关键。本文主要站在微观角度,以核心能力为分析工具,从企业层面出发来研究企业并购中目标企业的选择问题。本文首先分别引入了企业核心能力和目标企业选择的相关理论,并把二者有机结合起来,提出企业要进行并购活动,必须以核心能力为出发点,随着战略的推进使核心能力得到不断的强化和提升;其次,分析了基于核心能力的目标企业选择的分析框架和选择流程;再次,分析了并购中协同效应与核心能力目标之间的关系,并从协同效应获得的角度选取了关键指标体系,建立了目标企业优选评价的模糊DEA分析模型;最后,针对具体案例,对以上的分析做具体详细的应用。本文主要贡献在于:将核心能力理论和企业并购中目标企业的选择问题有效的结合起来,以并购双方能力相互作用的结果——协同效应为分析手段,即从并购双方两两结合所产生的效果对比作为评价选优的标准来进行目标企业的选择。
袁翥鹏[7]2005年在《企业战略性并购的目标企业选择研究》文中指出伴随着中国经济的高速发展以及加入WTO后与世界经济并轨进程的明显加速,兼并与收购作为公司之间市场竞争的一种形式,在加速我国社会资本集中,优化资产存量结构和调整产业组织、产业结构以及企业竞争力方面将发挥越来越重要的作用,行业内和行业间并购的需求非常强烈。2004年,并购数量大幅增加,中国的并购市场在未来叁年将进入一个高速发展的阶段。 然而,我国并购效果表现欠佳。中国企业兼并收购事件真正成功的还不到1/10。根据国外并购经验,在导致并购失败的众多因素中,并购目标选择不当是一个非常重要的因素,是决定成败的关键。如果目标选择错误,以后的所有努力都会化作乌有。目前我国企业并购总体表现欠佳,企业并购目标选择实践中存在着种种问题。 因此,本文以战略性并购如何选择合适的并购目标为选题。围绕这一主题,本文首先选取了30例成功的战略性并购案例进行归类统计分析,在案例分析的过程中找出共同规律。然后结合理论基础,提出企业战略性并购目标企业选择的原则和方法,并且将AHP法引入目标企业选择决策中来,最后用东药集团战略性并购目标企业选择的个案做一个应用实例。
李军[8]2004年在《美国霍普斯公司的中国市场营销战略分析》文中进行了进一步梳理报告对美国霍普斯公司的中国市场营销战略进行了深入的分析。霍普斯公司是美国一家专注于高端酒店类市场的室内设计公司。作者首先对公司的内外环境进行了研究,以确定采用集中化战略对霍普斯公司有长时期的吸引力。并最终确定公司应该五星级酒店类及高档的公共居住类室内设计市场中进行竞争。作者随之提出了公司应着重将产品及服务定位于激情精品设计,顶尖国际品质以及细分市场专家几个方面。由于公司产品的特性以及作为刚刚进入中国的新公司,作者认为公司的市场策略及活动上应注重与客户的互动和密切沟通。基于加强与客户的互动的理念,作者在产品、价格、渠道及推介上面给出了自己的建议。霍普斯公司于2004年在北京设立了代表处。作为首席代表,作者参与了公司进入中国市场以及在未来几年中在中国运营的战略的决策。作者由此可以获得文章中引用的各项数据。
张俊[9]2005年在《企业并购整合研究》文中研究说明企业并购是市场经济发展到一定程度时的必然产物。自19世纪末以来,全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。我国从1984年至今,也出现了两次真正意义上的并购高潮。 然而,并购并不总是成功的。有研究表明,在所有的企业并购中,有2/3～3/4的并购是失败的。 企业并购是一个十分复杂的经济现象,涉及企业运行的方方面面。它需要经过准备、谈判和整合叁个阶段。任何一个环节发生失误,都可能导致并购失败。 整合的不到位是人们一致认为的最常见和最主要的原因。 因此,并购整合的研究是企业并购实践提出的必然要求。在导师王长征教授的指导下,笔者对企业并购整合的基本框架和主题进行了一些粗浅的探索,并集结成文。 第一章简要介绍了企业并购的概念、分类以及一些并购的基础理论。 第二章讨论了企业并购的能力整合问题。并购整合过程中的能力管理主要涉及叁个方面,即能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展。 第叁章分析了并购企业战略整合的原则及战略整合的实施方法。 第四章探讨了并购中组织整合的动因、目标、原则以及企业并购管理制度整合的模式和内容。 第五章提出了企业文化整合主要的四种模式(同化式、渗透式、隔离式和破坏式)和选择文化整合模式需要考虑的两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。 第六章从并购对人心理、行为的影响出发,分析提出了人力资源整合的实施方案。 第七章分析了市场资源整合中品牌整合的原则、分销系统的整合管理、整合中的界面管理等实际操作问题。
胡宗利, 席萌[10]2005年在《太极集团巧布发展八卦》文中指出研发——活力之根企业之源我国制药行业一直以来走的是一条以仿制为主的发展道路,具有自主知识产权的药品少之又少。但在GMP认证过后,国内医药行业的核心竞争力将集中体现在新药的研发方面“。研发能力的强弱是企业是否有活力的根。对医药行业而言,只有不断地研发出高品
参考文献：
[1]. 重庆太极集团的并购与核心竞争力[D]. 任俊杰. 重庆大学. 2003
[2]. 太极集团多元化发展战略研究[D]. 贺小江. 重庆大学. 2005
[3]. 我国上市公司战略并购效益增长驱动因素研究[D]. 詹启宇. 北京化工大学. 2004
[4]. 企业并购协同效应的理论与评估[D]. 徐杰. 武汉理工大学. 2003
[5]. 资源视角下并购双方协同效应的形成与分配研究[D]. 张宇. 兰州大学. 2010
[6]. 基于核心能力的目标企业并购选择研究[D]. 赵华. 西南交通大学. 2008
[7]. 企业战略性并购的目标企业选择研究[D]. 袁翥鹏. 河海大学. 2005
[8]. 美国霍普斯公司的中国市场营销战略分析[D]. 李军. 清华大学. 2004
[9]. 企业并购整合研究[D]. 张俊. 武汉大学. 2005
[10]. 太极集团巧布发展八卦[J]. 胡宗利, 席萌. 医药产业资讯. 2005
标签：企业经济论文; 太极集团论文; 协同效应论文; 企业并购风险论文; 目标公司论文; 战略管理论文; 战略分析论文; 并购融资论文; 协同设计论文;