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改革开放推动了中国流通领域的改革和经营方式的革命，在传统百货发生深刻变革的同时，国外大的流通产业和先进的经营方式也开始进入中国，形成了目前中国流通领域多种经营形式并存的局面。对此，有专家概括为这样几种形式：一是以美国沃尔玛、法国家乐福为代表、以“大卖场”为特征的“欧美式”，实行低价位战略，走量贩式经营路线；二是以吉之岛、佳世客为代表的“日本式”，由多层楼面组成，一般可以做到5-6层，以一楼（一般是地下室）做生鲜超市，从一楼往上做传统百货；三是以万客隆、台湾的大润发为代表，把仓储店与大型综合超市结合在一起的“结合式”；四是以深圳万佳为代表，将现代超市与传统百货有机结合的“中国式”。
深圳万佳百货股份有限公司（以下简称“深圳万佳”）是在激烈的市场竞争中发展起来的现代流通企业。前身是“深圳万佳连锁商业有限公司”，创立于1991年12月，系万科企业股份有限公司的下属全资企业。1994年1月进行内部股份制改造，成立“深圳万佳百货股份有限公司”；由万科企业股份有限公司控股经营。
公司现有4家连锁分店，均为大型综合性超市，总营业面积近8万平方米，经营品种达10万余种。2000年营业额达16.22亿元，较成立初的1994年增长了近50倍，居广东省零售企业首位，在全国连锁百强中名列第13位。
深圳万佳的经营模式是在传统商业的基础上进行的一种中国式现代商业经营组织形式的探索和创新。
深圳万佳作为中国新型流通方式的代表，是当前的主流业态。它以现代流通方式为核心，把现代超市概念渗透到传统百货经营当中，突破了传统百货的经营模式，放大了超市经营方式，使二者有机结合。与一般的超市不同，深圳万佳最多的一个店做到了五层，颇具传统百货的味道。但不同的是，无论哪一层都要到一层统一结算，而且采取连锁的经营方式，这又赋予了现代超市的内涵。深圳万佳组合两种经营方式之优势，给了消费者以双重便利，也就是说，把超市自助式的销售方式和连锁的经营方式结合起来，从而构造有万佳特色的“大型综合性超市”。
深圳万佳从1996年开办第一家店起导入了这一业态，创造性地将百货商场、超市、肉菜市场、生熟食店和专卖店有机结合，融合购物、休闲、文化、娱乐、信息等诸多功能，切实满足了消费者的“一站式”购物需求，得到了消费者认同。此后，深圳万佳不断丰富和完善这一新型业态，先后导入“信息化商场”的概念，场内设置了大型触摸式电脑供顾客了解商场以及社会公共信息，还有96台信息电视播报促销广告及公共信息；并适当引入“专卖店”的销售方式，对部分服装、鞋、化妆品等以独特品牌形象引进超市销售，突出了传统百货在超市中的个性化与品牌塑造。
以社区为核心准确定位
深圳万佳模式从简单意义上讲就是大型百货商店的超市化，它既是大型综合性超市，又是百货商店。但不同的是，传统百货商店是无法进入社区的，而深圳万佳坚持把目标顾客群定位在本地居民，立足于为本地居民服务，从而确立了既能进入住宅区又能进入商业中心区的经营优势。把商店开在居民住宅区，既适应城市消费群体的需求特点，也符合现代流通产业发展趋势。同时，社区化选择也符合中国人的消费方式和文化心理。从深圳万佳的实践看，正是由于定位准确，使得企业有了较快发展，经营业绩持续增长，2000年公司营业额16.22亿元，今年预计将达到22亿元，明年计划达到40亿元。同时，由于经营以社区化为核心，在服务上更接近消费者，在商品结构和层次选择上更符合需求，这就进一步缩短了供给与需求的距离。不仅如此，经营的社区化也起到了引导消费的作用，使消费者对商店的认同率不断提高，并在一定程度上形成社区性消费依赖，由此加强了商家与消费者的互动。
以比较优势为基点实行错位经营 深圳万佳直接面对沃尔玛等世界强势企业的竞争。尽管像沃尔玛这样的世界一流企业，有很多成功经验可资借鉴，但毕竟对深圳万佳的发展形成限制，使竞争处于先天性的不公平。在这种情况下，深圳万佳既没有自暴自弃，也没有无所作为地简单模仿，而是从自己的比较优势出发，努力闯新路，在坚持传统百货合理内核方面，在专卖店引进方面，在商品的个性化方面，在引进项目的复合型方面，在大型综合性超市的补充性等方面实行错位经营。一是加大商品选择性的宽度和深度。中国的商店更能了解和把握中国消费者的需求，以及植根于深处的消费习惯和文化心理。这是我们的优势，也是我们能够适应消费需求不断调整商品结构的重要条件。二是保证商品的价格带要宽，商品线要深，为顾客提供更大的选择空间，从而扩大目标顾客群的范围。目前，深圳万佳的价格带宽从1分钱到8-9万元，超过沃尔玛的价格带宽（1角到2-3万元），形成自己的比较优势。三是创造以人为本的购物环境。深圳万佳在店面设计上，更多地是从顾客的角度出发，努力营造整洁、明亮、舒适、便捷的购物环境，使消费者有赏心悦目的感觉。四是创造新的购物文化。
以技术为支撑提升企业现代化水平 现代流通产业的革命是以技术为支撑的。纵观沃尔玛的发展，技术进步起到了关键性的作用。特别是信息技术，对于零售业更是举足轻重。沃尔玛正是由于最早使用全球卫星定位系统，才使企业的规模发展成为可能。
在这方面，深圳万佳是走在前面的，其每年在信息技术方面的投入大约在2000万元，1994年开始就引进计算机小型设备，1996年开始门店与总部之间实现了光缆的连接。目前，公司已配置了13台小型机、9台PC服务器以及近千台工作站，并形成了包括POS销售系统、进销调存管理系统和财务管理系统、办公自动化系统等功能的管理系统，各个系统既自成体系、独立运作，又可同一集成，构成完整零售企业核心业务处理系统，并支持公司全面计算机处理业务流程。
以利益为纽带建立厂商联销体制 与传统商业不同，现代超市加强了产销联合的紧密度，并向一体化方向发展，突出了流通对于指导生产、引导消费的重要作用。在一些大的零售企业，如沃尔玛，流通直接进入生产领域，不仅直接给生产企业下订单，而且还生产自己的品牌产品。这应当说是产业发展的一种新趋势。
在这方面，深圳万佳一直采取中央采购制度下的厂商联销制，以利益为纽带，加强与生产企业的联系与合作，实现低成本运作，高毛利回报。一是实行统一采购制，由总部采购部门统一确定采购事宜。这一方面保证了商品采购的适销对路和质量要求；另一方面由于扩大了采购规模，既增强了与生产企业谈判的主动权，减少交易费用，也有利于生产企业的规模生产。二是把生产企业引入到商店中来，以品牌或“专卖”的形式，让产品直接进店，减少了中间成本，更多地让利于消费者。这些形式实现了商家与厂家的双赢效果。
以连锁经营为主体实现规模发展
深圳万佳战略安排的发展重点就是根据自身实际和所处的区位优势，立足于发展同城连锁、区域连锁，首先扎根广东，拟于2004年与沃尔玛、家乐福等外资零售企业形成相对优势，店铺超过34家，实现营业额超过110亿元。
以规范化为重点加强全面管理
深圳万佳根据自身实践总结出的《营业管理手册》，从行为准则、礼仪仪表、商场人员的基本要求、岗位要求、任职资格、操作要求等诸多方面提出了一套完整的作业标准，使其在具体落实中为连锁分店迅速复制起到了较为显著的作用。通过大力推进规范化管理，在卖场管理、人员专业技能、工作效率提升等方面收效明显。
几点启示
当前，伴随着经济全球化和开放经济的发展，以连锁经营和超市为标志的现代流通革命正在世界范围内展开。以美国沃尔玛公司为代表，现代流通产业在世界经济结构调整中发挥着重要作用。在以新经济为主导的今天，作为传统产业的零售商业，沃尔玛却能够在世界企业500强中争得一席之地，而且已连续两年名列第二（销售额）。这的确很值得深入研究。
随着加入WTO和我国改革的逐步深入，传统的流通体制面临深层次改革，其基本趋向就是要顺应世界经济发展的大趋势，向世界先进的流通经营方式看齐，大力引进和发展现代连锁商业，并把流通体制改革与经济结构调整和发展高新技术产业有机结合在一起。
深圳万佳的发展给我们以深刻的启示。万佳模式的最大特点就是把现代流通方式与中国传统流通体制有效结合，探索符合中国实际的经营之道。论其连锁经营和超市的规模与技术水平，深圳万佳并不比别人先进，甚至在总体规模上还难以与之相提并论，但深圳万佳却在竞争中赢得了应有的主动。
现在有一种现象就是搞“模式崇拜”，以为别人的什么都好，自己的什么都不行，一谈开放就是全面引进，一谈引进就是生吞活剥。深圳万佳的实践告诉我们，中国传统的经营方式并不是一无是处，而是有其合理的成分。深圳万佳的成功恰恰是把先进的经营方式与这些合理的东西有机结合，由此实现经营体制和经营方式的创新。
深圳万佳成长的经历给我们一个很深的启示是：政府如何真正按市场经济规则办事，让市场在资源配置中起基础作用。深圳万佳是在市场中成长起来的，与一般的国有企业相比，缺少政府的多重“关爱”。但深圳万佳并没有因此而止步不前，相反，却发展得很快。
很显然，如果像国有企业那样，政府多方“关怀”，深圳万佳是很难做大的。最近，有文章提出，上海缘何出不来知名企业家，其中一个原因就是强政府、弱企业。很多时候政府并非不是好意，但往往好心办了错事。