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今天的企业面对着一个社会巨变、潮流奔涌的时代，不同代的员工存异共处，不同的人生观和世界观前所未有地多元化。随着个体权利和愿望得到越来越明确的表达，企业为个人提供的满足感与个人期望和需要之间的距离越来越大，难以衡量的主观快乐由此成为企业家不得不正视的东西——是否能够建立能够容忍差异、消弭冲突、尊重个人、富有弹性、汇聚个体智慧的快乐组织，是企业面对的重要命题。
这个命题之所以重要，原因很简单，因为快乐的员工是最好的员工。他们往往工作效率更高，也能够为顾客提供更优质的产品和服务。而不快乐的员工，不仅会给企业的生产率带来负面的影响，甚至会和企业对簿公堂，更为严重的是，他们还会发生自残、自杀的极端行为。
对绝大部分为生存而奋斗，为与西方企业竞争而努力的中国企业来说，建设快乐组织似乎显得奢侈。但在我们这个充满突变和颠覆一切的年代，快乐组织也许是我们打开未来之门的钥匙之一。
快乐缺失的公司
如果曾有企业家或者管理者问询过他的员工：“你快乐吗？”这种情况的发生或许比流星雨更加罕见。许多企业普遍罹患一种慢性疾病——“快乐缺失症”，这种疾病看上去不足以致命，却可以缓慢销蚀公司的活力、魅力以及财务数据。
对绝大部分为生存而奋斗的中国企业来说，建设快乐组织似乎显得奢侈，但在我们这个充满突变和颠覆一切的年代，快乐组织也许是我们打开未来之门的钥匙之一
盖洛普公司的调查说，员工不敬业和毁业带给美国3000亿美元的损失，带给日本2000亿美元的损失，带给新加坡54亿新元的损失。另一方面，人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”发现，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。沃顿商学院金融学教授艾利克斯·爱德蒙在他最新的研究论文中的结论更加令人惊异：受到员工好评的公司，其收益达到了市场平均水平的两倍以上。
虽然快乐是一种个人的内在感受，难以量化和界定，但员工满意度、对公司的好评度、敬业或毁业和员工快乐感之间存在逻辑关系：乐于毁业的员工显然不会太快乐，快乐的员工倾向于毁业的概率更小；满意度高的员工显然在工作中更容易快乐，快乐的员工更容易对公司感到满意。
对高端人才来说，快乐则更加重要，甚至成为工作的主要驱动力。冒着法律风险跳槽到Google的李开复在谈到自己为什么离开微软时说，加盟Google实际是受了很多朋友的影响，他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满活力，还把工作当成一种享受。上班三天半之后，李开复又说：我为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在Google，我可以找到久违的激情。
如果微软也不是快乐的公司，那么，将华为称为“一家痛苦的公司”可能并不过分。
据《南方都市报》的不完全统计，2年内的华为员工自杀和猝死高达6起。在天涯论坛上，一位华为员工称华为已经有38名员工非正常死亡。虽然这种统计很不可信，但华为员工的极端行为显然不可以用偶然性来解释。任正非也在写给员工的信中，不无心痛地承认：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多。”
在各种程度的不快乐公司中，华为可能是一个比较极端的个案，最大程度地集中了时代浪潮更迭及代沟的冲突和压力。当不同时代的人、不同的价值观、不同的思维方式、不同的生活方式、不同的压力承受能力、不同的预期和愿望之间的冲突变得无法调和时，弱势无力的一方最终放弃了自我拯救，寻求终极解脱。
一切技术和环境的冲突，最终都内化为人们在精神上的冲突。这种冲突既令任正非这样信念坚定、性格坚毅的“超人”感到困惑，更对年轻稚嫩的80后工作者产生了巨大的压力和适应的困难。
考察一下1944年出生的任正非所秉持的信仰和价值观，再看看80后企业家所代表的人生态度和追求，我们可以管中窥豹：在这个商业世界中，是什么导致华为的快乐缺失，什么又构成了新潮公司的快乐观。
艰苦奋斗
2006年7月21日，华为公司内部刊物《华为人》报上刊登了任正非题为《天道酬勤》的文章。与“狼文化”、“床垫文化”一脉相承，文章比较清晰地阐释了任正非艰苦奋斗的信念。
这是任正非自己提出的问题：“华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。一些人对此感到不理解。他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？”
任正非的答案是非常坚定明确的，在同一篇文章中他反复耐心地强调：
“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”
在多元化甚至去中心化的社会氛围中，任正非所坚信的艰苦奋斗精神和华为公司的类宗教文化是否还会像以前一样具有实践意义上的普遍性？这是一个值得讨论的问题
“艰苦”是任正非和华为所面临的时代背景，但这种历史背景进而演化成一种态度、工作观和人生观。这种精神和态度使企业非常自然地倾向于“命令——支配”的管理模式、单向灌输而非双向交流的沟通方式、重工作轻生活的失衡导向、僵硬集中的决策模式。
任正非和华为的奋斗精神和所付出的卓绝努力从来都令我们动容，华为在过去所取得的杰出成就，在很大程度上就归功于这种艰苦奋斗的文化，然而，在多元化甚至去中心化的社会氛围中，任正非所坚信的艰苦奋斗精神和华为公司的类宗教文化是否还会像以前一样具有实践意义上的普遍性？这是一个值得讨论的问题。
快乐奋斗
一位很酷很低调的名叫戴志康的80后企业家，在评价电视剧《士兵突击》时说：“这部电视剧没有倾向感，这点是我很欣赏的。国内的影视作品，总喜欢通过屏幕描绘一个个模范，观众应当向谁谁谁学习，这让人很不爽。学习谁不学习谁是观众的事情，观众有大脑，不需要编剧和导演在那里瞎忙活。其实片中所有人都不是完人，每个人身上都有他的可贵精神，而这些精神仿佛又离我们很近，稍稍一踮脚就能够得着。”
这段评价隐含了这位80后企业家的观念和态度：尊重个体的内在需求和选择、个人有选择和价值判断能力、注重个体感受、解构权威、乐于学习、人的成长在于“学”而非“教”。这种观念和态度，解构了任正非式的集体主义和艰苦奋斗精神。
戴志康创办的“康盛创想”颇为成功。从他痴迷电脑、执意创业的历史来看，我们没有理由说戴志康比起前辈企业家来不够勤奋，不曾努力奋斗。我们只能说，戴志康所遵循的奋斗是快乐奋斗，是以兴趣为导向的奋斗，他的奋斗动力是把事情做到最好的欲望，奋斗目标是实现自我价值。“做自信快乐的人”是戴志康的主张。
快乐奋斗也是多数70后企业家普遍的观点。不过，70后的企业家并不爱思考“主义”，他们大多拥有技术背景，以自己的知识、智慧和抓住机会的能力在商业世界里脱颖而出，朴实、务实、灵活、简单、平等，注重效率，也更愿意从人性出发进行企业管理。如果问他们关于快乐公司的问题，他们会回答：快乐是一种态度。
艰苦奋斗与快乐奋斗
任正非所代表的精神信仰与新人类所秉持的价值观，其根本分歧并非在“奋斗”上，而在于是否一定要抱有“艰苦”的态度。其观念冲突并不在于是否需要奋斗，而在于对奋斗路径的选择：华为坚持向左走，新人类们要向右走。
如果在“奋斗”之前加上“快乐”这个定语，那么“奋斗”就会变得易于被新进入企业的年轻人所普遍接受，“奋斗”所必然包含的克服困难、辛勤劳动和努力的过程也变成一种愉悦的体验。简而言之，艰苦奋斗是通过痛苦的途径抵达幸福，快乐奋斗主张通过快乐的路径抵达幸福。
这是两种不同的思维方式和价值、情感体验，背后则意味着不同的管理模式和文化。
当我们进一步追问：是什么造成了“艰苦奋斗”与“快乐奋斗”的殊途时，我们又会看到时代和环境差异所导致的对人性理解的差异
当我们进一步追问：是什么造成了“艰苦奋斗”与“快乐奋斗”的殊途时，我们又会看到时代和环境差异所导致的对人性理解的差异。毛泽东时代的思想改造、灵魂改造是任正非们的成长背景，这可以让我们理解，任正非为什么会打造一个精神框架，把人都塞入这个框架，即使是付出惨痛的代价也在所不惜。任正非为培养人才而进行的“几起几落”的磨炼，就体现了他的思维特点。
而快乐奋斗则依据人性的需要来打造组织和建设文化。70后企业家陈天桥在讲到其探索的游戏式管理哲学时说：“我觉得游戏式管理的哲学有三个关键词，第一个是人性，我们强调个体的人性；第二个是乐趣；第三个是和谐。人性是基础，人性有很多种，人性有善恶，但是我们认为能够让一个组织健康发展，就是要挖掘出人性的乐趣，然后由个体的乐趣转化为组织的乐趣，这就是和谐。”
在任正非看来，人可通过各种方式加以控制、改造、驾驭，从而使其符合华为的需要。在新生代企业家看来，人具有自我判断能力，能够自我驱动和自我管理，人的个性特点需要被尊重。
恰如《西方艺术史》那段描述艺术最初表达方式的文字：“软黏土上的指纹，以及像卡斯蒂洛洞穴（西班牙）中那样，以手掌为模，喷色后留下的4万年前的印记，表明人是如何执意要留下自己的痕迹，要在围绕自己的世界上放上自己的记号。因此，我们从起源之处就可以找到艺术家的那种主要动机：通过打上记号而投身于世界和把世界据为己有。”企业采取快乐还是痛苦的方式来管理员工，在深层次上取决于企业家和管理者如何把握人性。
走向快乐公司
Google已经开启了快乐公司时代：带着台球杆到处晃的程序员、嚼着五彩糖豆的助理、免费的健康食品、果汁、小零食、洗衣服务、头发造型服务、按摩服务、健身教练、沙滩排球、桌上足球、滚轴冰球单轮滑板车、自带的宠物……构成了Google“校园”中的常见场景；员工可以每周把一个工作日拿出来做自己感兴趣而非老板感兴趣的事情；数百万美元的内部创业奖励；当然，还有高薪、股票和期权。
Google冲击波以及其所代表的趋势，开始影响到一些中国公司。在中国福州，网络游戏公司网龙是一家富有个性、崇尚快乐的公司，这家公司所探索的管理模式也许会成为将来的管理趋势（见后文）。
在过去30年中，成功的中国企业多在努力实践着工业文明的标准化、制度化、专业化、集权化；但就在与西方工业文明日益接近的时候，信息技术尤其是互联网无所不在的渗透，使多样化、个性化、民主化、分权化的力量开始强大
企业界的时尚先生潘石屹在他的新书《我用一生去寻找》中写道：“在公司里，在新世界（指正在到来的信息时代、扁平世界）中最重要的资本一定是智力、智慧，公司的领导人如果采用家长式、行政命令式的管理模式，这个公司智力资本的质量一定会很差。因为公司的智力同样分布在每一个员工身上，作为公司的任何一级领导，都是一个启发者和服务者。同样要有餐厅服务员一样的服务意识，启发和挖掘公司每一个同事、办公室每一个角落的智慧。为了这些智慧，办公室需要营造良好、舒适的气氛，有可口的小吃，有香浓的茶和咖啡，有单独静想的地方，有相互讨论的各种大小会议室等。有了愉快的心情，才可能有创造力……我们公司刚刚搬了新办公室，就是按新世界公司的模式来营造的，希望公司的同事们喜欢。”
这些尝试只是试探性和初步的。对多数传统公司而言，它们面临的是走向快乐公司的转型挑战。
转型挑战
快乐公司不仅仅意味着新生代企业的诞生和成长，也意味着已获成功的传统公司要适应这个巨变的时代。
我们所处的时代是一个工业文明正在瓦解和陨落的时代。在至今还不过时的《第三次浪潮》里，阿尔文·托夫勒把迎面而来的新时代、新文明称为“第三次浪潮”（相对农业文明浪潮和工业文明浪潮）。第三次浪潮的冲击将会在经济、政治制度、价值观、生活方式、精神领域产生深刻的解构和创造性的重组。
大部分公司是被裹挟着进入第三次浪潮之中。当传统公司在努力追赶西方工业文明，竭力适应工业文明的制度、规则、价值观和生活方式的时候，新文明却已经开始冲击历经痛苦才建立的初步稳定。大部分公司不得不在恐惧和困惑之中，既不懈追求工业时代的成果，又努力追赶新时代瞬息万变所蕴含的可能性。
在过去30年中，成功的中国企业多在努力实践着工业文明的标准化、制度化、专业化、集权化；但就在与西方工业文明日益接近的时候，信息技术尤其是互联网无所不在的渗透，使多样化、个性化、民主化、分权化的力量开始强大。
在这样的背景下，以华为为代表的传统企业向快乐公司转型是很大的挑战——这也是企业价值观和管理模式的变革。投资在员工快乐上的成本会减少公司的短期收益，但在此方面，公司如果短视，它们就会失去未来。尽管员工的快乐价值不一定能够直接测量出来，但最终，这种“无形”的资产定会反映在“有形”的收益上。
“不快乐”的华为如何突破增长极限
要完成从制造型企业向服务型企业的转变，华为就必须改变原来的价值观和企业文化
在中国，还没有哪一家公司像华为那样，既受人尊敬，同时又饱受非议。经过20年的高速增长，这家当年以2.4万元起家的小公司已经成长为年营收120亿美元的电信设备巨头。如今的华为已经建立起完备的全球营销体系，海外营收占到了公司总营收的70%以上，在与跨国公司面对面的竞争中丝毫不处下风，也成为目前国际化程度最高的中国公司。
华为是如此成功，以至于被多家媒体评选为最受尊敬的企业，华为总裁任正非也多次被评为最受尊敬的企业家。但是，华为又是如此地不受欢迎，不仅仅是不受外界的欢迎，就连华为的很多员工也并不喜欢自己公司的风格，以至于在短短两年内就有数名华为员工自杀。华为是一家成功的公司，却不是一家快乐的公司。
不快乐的原因
华为之所以能够取得成功，一个关键的因素是“狼性文化”。按照任正非的定义，所谓“狼性”，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
就连华为的跨国公司竞争对手也承认，华为的进攻极为可怕。那种不惜一切代价、猛打猛冲的营销战法他们从来没有见过。为了打开市场，华为会调集精兵强将重点突破，会对运营商的相关人员实施人盯人战术。每次参加大规模的国际电信展时，华为展台前总是站着黑压压一片身穿西服的华为员工。客户参观的时候，华为员工有人负责介绍、有人招待、有人陪同、有人记录客户的反应，分工明确、合作紧密，这与跨国公司展台前的单打独斗形成了鲜明对比。华为的销售人员超过了15000人，绝大多数都是知名大学的毕业生，从进入华为的第一天起就经历了近乎军事化的培训，然后被输送到市场上经受严峻的考验。
华为是如此成功，以至于被多家媒体评选为最受尊敬的企业。但是，华为又是如此地不受欢迎，不仅仅是不受外界的欢迎，就连华为的很多员工也并不喜欢自己公司的风格
华为的研发部门同样狼性十足。当年华为打开国内市场的万门交换机，就是没日没夜地加班才开发出来的。华为研发人员已经习惯了长时间的加班，他们以比跨国公司短得多的研发周期，开发了同等品质的产品。当年西门子通信在与华为的竞争失利之后，曾经百思不得其解。公司高层前往华为考察，当看到华为有如此多的研发人员没日没夜地工作，就连中午也只是拿出床垫休息的时候，不禁目瞪口呆，这才理解了华为为什么如此强大。
与狼性文化紧密相连的就是结果导向的绩效文化，为了达到目的可以不择手段。例如，当年华为为了尽快拿下国内市场，在一些省份采取了与电信运营商组建合资公司这种并不是很规范的营销手段。为了拿到订单，华为的销售人员可以喝酒至吐血；为了保证某个项目的开发进度，研发人员可以没日没夜地连轴转，以至于出现了像胡新宇这样劳累致死的情况。
显然，华为的企业文化很难说是快乐的，却真实地反映了过去二十年中国经济的大发展，反映了中国制造业由弱变强、最终占领国际市场的真实历程。我们也注意到，凡是较为成功的中国制造型企业，身上无不刻着与华为类似的文化基因。例如联想的斯巴达克斯方阵、海尔的“市场链”；他们都是把企业当作军队来管理，有着严格的纪律和强大的执行力。
要成为一家世界级的电信设备商，华为虽然具备了“硬件”的实力，在“软件”的实力上却还相差较远。在这里，最难改变的还是人本身。华为的人力资源结构基本上还是“步兵体系”
这种制造业文化强调精神作用、强调业绩导向、强调服从和执行。在华为，工作期间员工不能收发无关的电子邮件，不得使用任何与工作无关的软件。虽然这有利于提高工作的效率，却使得员工只是机械地完成分内工作，对工作没有任何的热情和激情，并不快乐。其实，这与美国工业化初期的“泰勒制”有些相似，亨利·福特通过流水线将工人放到了一个固定的岗位上，从事着千篇一律的劳动，那个时候的福特公司虽然是高效率的，但员工们并不是快乐的。
业务转型需要新文化
由于大多数中国企业仍然处在追赶国际先进水平的阶段，在这个阶段，采取一种更多强制性的、紧绷的企业文化，也是一种较为合理的选择。但是，当华为等走在前列的中国公司正从依靠低成本、快速响应求生的制造型企业，转变成为提供端到端解决方案的创新型企业时，就不仅仅意味着公司组织架构、运营模式等方面的转变，也意味着公司文化的彻底转变。
华为所关注的电信网络可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品如光传输、宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网，而智能网、OSS（运营支撑系统）等属于业务网。由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面。虽然华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中也有很大的机会，但从长远看，这种机会很难给华为的持续成长带来长期贡献。
而另一方面，电信业务网的发展却还有很大的空间，像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型——比运营商更懂业务的他们，已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月，爱立信与和记黄埔旗下的3公司签下了总价值18.7亿美元的合同，爱立信将为3公司管理英国的移动通信网络，这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与3公司在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同，并一共在全球负责为40多家运营商管理其电信网络。爱立信CEO思文凯表示，管理服务已经成为一种全球潮流，它可以提升运营商的市场竞争力，爱立信正在挖掘其中的金矿。
因此，电信设备行业的商业模式正发生着急剧变化。其中，第一层次的公司依靠产品性价比取胜，华为基本上属于此类；第二层次的公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turn key（交钥匙）工程，华为正向这个方向努力；而第三层次的公司已经能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，例如爱立信。
显然，第三层次的公司已经不再是一家制造产品的企业，而是蜕变为出售业务知识的服务型公司。要完成这种蜕变，不但需要在组织结构上进行调整——爱立信和思科等公司正在致力于建设更加扁平化的组织架构和决策机制；更需要创新的企业文化和创新的人力资源，通过建立学习型组织来实现内部的知识共享和传播。因此，公司必须变得更加开放，鼓励员工各种不同的奇思妙想，就像谷歌那样，鼓励员工拿出20%的工作时间从事与本职工作无关的研究项目，并在此基础上诞生了“云计算”等即将改变未来产业格局的新项目。
实际上，国内优秀的企业家们都不约而同地意识到了，在进行业务升级的同时，还必须进行企业文化的升级。随着联想控股的主要业务越来越从PC制造业向风险投资、私募投资(PE)等金融服务业转型，柳传志已经意识到原来那种半军事化的企业文化已不能够适应联想控股未来的发展。为此，柳传志有意识地引进弘毅投资总裁赵令欢等来自外部的职业经理人，并开始建立新的企业文化。“当我们进入投资行业之后，原来的模子就不完全适用了，必须锻造新的模子，而这种新的模子必然会给员工更多的自由发挥的空间。”柳传志表示。
突破历史局限
近几年来，在基础网所向披靡的华为在业务网方面并不是很顺利，很大的原因在于华为只是从组织结构和运作流程上学习了先进企业的管理经验，例如引入了IBM较为成熟的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）管理模式，引入了先进的人力资源评估体系，从而在“硬件”条件上达到了第三层次公司的水平，却没有从人力资源和企业文化方面对旧有的体制进行彻底改革，从而产生了“穿新鞋走老路”的情况。也就是说，要成为一家世界级的电信设备商，华为虽然具备了“硬件”的实力，在“软件”的实力上却还相差较远。
在这里，最难改变的还是人本身。例如，华为的人力资源结构基本上还是“步兵体系”，即当出现人员紧缺的时候简单增加人员数量，而现代化战争需要的则是“多兵种合成作战方式”。例如，国际一流企业往往会给高级管理者配置TA（技术助理），减轻其琐事负担，提高管理效率；而海外市场配置应该是三个营销(Marketing)人员、一个销售(Sales)人员以减少市场成本，从将面向产品的营销结构逐步转向面向服务的营销结构。这些营销人员了解客户的成本压力和赢利压力，能够帮助客户设计市场需求，做需求的引导推广。像爱立信这样的行业领导公司，其营销人员都是销售人员的3倍以上，而华为目前仍然是传统的产品型营销模式下的人员结构比例，营销人员仅为销售人员的十分之一，从这个比例，我们可以清晰地看到华为与世界领先水平的差距所在。
目前华为只是把建立快乐公司放在了员工自费组织文化娱乐活动的低层面，没有认识到这其实就是华为未来的核心竞争力。在这里，“快乐”的实质是服务型、创新型企业的价值观和企业文化
另一方面，随着华为员工人数的急剧扩张，“80后”的员工已占据相当大的比例。这一代员工大多是独生子女，没有经历过艰苦年代，加上较早接触到了互联网等新生事物，这些员工的思想更加活跃。他们并不是特别认同一味强调奉献和吃苦精神的企业文化。当他们的理想与华为的现实发生强烈冲突之后，对华为的满意度就会出现明显下降，部分承受能力较弱的员工还有可能采取极端行为，近两年来自杀的华为员工以“80后”居多。
到目前为止，华为总裁任正非虽然意识到了华为必须向快乐公司转变，却没有意识到这需要华为从公司层面、企业文化层面做出大的改变。例如，2002年当盖洛普公司为华为做客户满意度调查的同时，提出要做华为的员工满意度调查时，任正非勃然大怒，坚决否决了这个建议。
当看到华为员工不断有员工自杀与自残，患忧郁症、焦虑症的不断增多这些令人担心的问题之后，任正非“思考再三，不得其解”。他仍然是“我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放，而是倡导员工自觉自愿，自我娱乐，自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。”
显然，目前华为只是把建立快乐公司放在了员工自费组织文化娱乐活动这个低的层面，没有认识到这其实就是华为未来的核心竞争力。在这里，“快乐”是表现出来的结果，其实质则是服务型、创新型企业的价值观和企业文化。华为如果希望成为真正的世界级企业，就必须从战略层面推动快乐公司的建设；也只有这样，华为才能够突破自己的增长极限。
网龙 快乐公司的梦幻和现实
快乐公司并不改变企业的目标——追求最大效率地配置资源。在网游行业，资源就是人。在这一点上，无论多么耀眼的快乐公司都不会改变公司的本性
2007年，网龙是网络游戏运营商中最赚钱的公司之一：2007年前三季，网龙的营业额人民币4.53亿元，较2006年同期上升699.6%；利润则同期增长2662.3%，达人民币2.66亿元。除了盛大和巨人，网龙的净利润率堪比网易和完美时空。
但网龙最让人感兴趣的，并不是快速成长的利润，因为网游原本就是暴利行业。关注网龙，是因为它以各种探索和实践，努力使员工的快乐感受和生产效率和谐统一，创造了一种或许尚不成熟，但却足够超前的“快乐公司”模式。“快乐公司”不能保证网龙公司决胜未来，但至少能让我们管窥到一种趋势——以“快乐”为路径来实现效率和价值创新，将会成为越来越多的公司的选择。
梦幻
一位商业媒体记者对网龙公司的印象是“的确很梦幻”，以至于写了一系列题为《梦游网龙》的博文。
对大部分工作者而言，网龙的确很梦幻。在福州这样一个信息产业并不发达、宁静而陈旧的城市，走进一个拥有15亩大院和围墙的网龙，仿佛进入了另外一个时空：晚上十点，穿着拖鞋打着几个耳洞的年轻人出入公司，有的刚刚结束一天的工作，而有的则开始上班；整层开放办公室里的年轻人大多神情专注，偶尔会有三三两两地交谈或者几声轻笑；凌晨12点多，食堂里总有几小拨人在吃消夜，最近咖喱口味在网龙食堂很受欢迎；去保龄球馆、健身房、羽毛球馆、跆拳房或桑拿房等一应俱全的“飘渺庄”运动休息之后，顺便去水吧拿点喝的，饮料是免费的；上内网查查最新成立了什么学习小组，如果有自己感兴趣的就报个名，顺便讨论一下公司的福利电影票发几张才算合适；除了董事长刘德建，其他高管的办公桌都混在员工们的大开间里；大家对CEO直呼大名“路远”；吃饭的时候，下属乐于在CEO夸奖自己箭术的时候给他浇凉水；实行弹性工作制，每天工作7个小时，另外1小时可以做任何想做的事情，加班时间可以累积然后提取出来休假；此外，给公司找“BUG”——找找流程、管理等任何方面可能存在的漏洞，挣点奖励和积分是员工们比较热衷的活动。
网龙把自己的快乐文化总结为“学习、创新、真诚、快乐”。“学习是人都有的需求，因为人都希望自己能够成长，成长会带来安全、快乐的感觉；创新实际上是每个人都希望自己能够有独特性，是在学习基础上更高层次的需求，这种需求满足了以后，也能给人带来快乐的感觉；真诚是更高的境界，是一种团队关系，坦诚的团队关系也带来了快乐。这三种需求指向同一个方向——快乐，这是核心。”网龙CEO刘路远这样阐释网龙的快乐文化。
“快乐”或者说“柔性”，始终是网龙管理的发展方向。网龙对创造弹性、自主、平等、快乐的工作环境可谓不遗余力。眼下，高管们正在讨论的一个主要问题是是否实行四天半工作制，及在多大范围实行
“快乐”或者说“柔性”，始终是网龙管理的发展方向。网龙对创造弹性、自主、平等、快乐的工作环境可谓不遗余力。眼下，高管们正在讨论的一个主要问题是是否实行四天半工作制，以及在多大范围实行。“这个问题争议也比较大。四天半上班可以给员工更多可支配的时间，生活品质会更高。但这样是不是会让大家更快乐，做出来的游戏会更好一些？还有一个担心是：四天半上班会拖延游戏上市时间吗？这个问题争议蛮大，因为毕竟极少公司这么做，而游戏行业更加难以衡量。”网龙董事长刘德建说。对四天半工作制的初步讨论结果是，在中高层范围内试行。
现实
梦幻的另一面永远是现实：公司ERP系统下的工作单如果把每天时间排得满满，一切诱人的运动和娱乐设施就变得可望而不可即了。
ERP系统一个可能的结果是，网龙大部分员工的“弹性工作时间”总是紧绷的，那些工作效率更高的佼佼者才可能去享受余暇，使用公司提供的运动和休闲设施，而优胜员工依然是通过残酷的竞争方式产生的
每个月，员工在和上司沟通确定工作目标和任务之后，就需要把公司下单系统中属于自己的工作任务转化为每天的工作安排。“我们是非常强调时间管理的。公司内部有专门的时间管理系统，通过这套系统来观察每一个人的时间安排。一是看员工的时间被哪些任务占据着，在考虑新任务的时候，就要考虑该不该做，给谁做的问题；第二，在观察之后，我们不断把员工零散的时间整合到一起，不断把低价值的工作排除掉，对高价值的工作配置更多的时间资源。此外，这样一套时间管理系统还能够帮助我们观察产能的限制在哪里。”网龙副总裁唐兆希说。
在软件系统的流程化管理下，网龙员工的工作强度事实上比传统公司更加刚性：他们不会有空闲时间，一个游戏项目一旦完成，进入正常运营，项目人员的空闲时间马上会被新项目填满，因为员工的时间是透明的、一览无遗的。
“我们大部分员工每天上班打开电脑，就可以通过ERP系统看到今天自己的任务。ERP系统中，下单的人是少数人，他们知道怎么把公司的大目标拆解成短期任务，下达给谁。而大部分人的主要工作是接单。接到的每个单很准确地告诉员工，什么时间要做什么事情，达到什么效果，要交给谁，或者是交给下一个什么环节，都很清晰。”刘路远解释，“如果长期延单或完不成任务，就会有人过来‘关注’你，讨论分析原因。如果你完成得很好，部门会组织最佳实践分享。比如，如果普遍是一个员工在两天半时间内，可以建立一个人物模型，那么如果另一位创新的人员可以在两天内完成同样的工作，我们会马上把创新的工艺整理出来，对现有人员进行培训。这样，员工做东西的速度越来越快，同时他的绩效有很准确的考评和提高，创新人员推进了变化，也得到了很好的回报。我们的美术人员是计件工资制，一个月做30个就拿30个的工资，如果你能做到35个，工资也就提高了。”
网龙的ERP系统管理没有玫瑰色彩，它表明，网龙依然注重对员工的使用效率，依然重视过程管理，学习是提高生产力最好手段。事实上，相比较很多传统公司，网龙IT技术手段的应用和无情的任务单，让大部分员工需要适应更大的工作强度和压力。一个可能的结果是，网龙大部分员工的“弹性工作时间”总是紧绷的，那些工作效率更高的佼佼者才可能去享受余暇，使用公司提供的运动和休闲设施，而优胜员工依然是通过残酷的竞争方式产生的。
快乐公司并不改变企业的目标——追求最大效率的配置资源，在网游行业，资源就是人。在这一点上，无论多么耀眼的快乐公司都不会改变公司的本性：谷歌工程师的工作时间也许比多数公司要更多：既然公司提供不错的食物，不妨吃饭的时候也聊聊工作和创意；既然班车上也可以上网，不妨利用上班途中时间处理邮件。一切快乐都是为了让员工更好的工作。
在2007年《财富》杂志的中国卓越雇主调查中，网龙是20家“最佳雇主——最适宜工作的企业”之一，这至少说明，网龙以快乐方式促进生产力的做法还是招员工喜欢的。
游戏
网龙公司的创业轨迹，是多数幸存并成长起来的创业公司的共同轨迹。1999年，刘德建从美国回到福州和弟弟刘路远一起投身互联网，2001年开始做网络游戏，2004年快速扩张，2005年收缩战线，2006年产品运营进入良性循环，2007年公司开始进行管理的调整、规范、优化并上市。目前网龙的目标是成为国内第一流的网游研发公司，能在未来网游行业的优胜劣汰、兼并收购中成为赢家。但这些轨迹，尚不足以解释网龙为何选择成为一家注重快乐的公司。
当我们试图为网龙寻找“快乐基因”时，找到了以下的理由：网龙进入一个爆发性增长行业的暴利阶段，因此有足够资金投入硬件设置的建设；地处福州，有很好的人际关系网络，因此有足够的土地用来修建“飘渺庄”。创始人刘德建、刘路远兄弟的性格特质，更成为“网龙性格”的重要导因。相比较陈天桥的雄心勃勃和史玉柱的特立独行，刘氏兄弟气质温和冲淡，兴趣力量甚于其他欲望，这种气质在中国企业家中比较少见。此外，网龙董事长刘德建的美国留学、工作背景无疑使网龙更加人本主义，更加崇尚平等、尊重，快乐的文化。理工科背景的刘路远则保持着工程师的单纯朴素气质。另一位核心高管副总裁唐兆希对几乎所有新商业思想和理论都保持着高度的兴趣并乐于尝试。高管的这些特点，使网龙倾向于通过团队协商讨论的方式做出决策，奠定了公司的快乐基因。
但这些仍非网龙选择快乐公司方式的最根本原因。网龙之所以成为“快乐网龙”，最大的力量还在于网络游戏行业的内在属性。非常喜欢网络游戏的刘德建不断追问自己：网游的设置，为什么可以激发玩家持续在游戏里努力打怪？这些精髓如何能移植到公司管理中？
这些思考直接促使了网龙内部ERP系统的诞生，并逐步形成了业务线和非业务线两条管理系统。业务线主要是通过ERP系统对阶段性目标进行分解，而非业务线则是进行线上、线下的各种知识交流和人际沟通，两条线有各自的积分系统，并呈现相互融合的趋势。“我们的观点是工作学习化，学习工作化，工作中通过各种方式进行提炼，促进分享，推动学习，学习到的知识则迅速转化到工作实践中。”唐兆希说。在这种想法指引下，网龙公司推行自己的即时通讯工具、内部博客、设立知识官推动知识流动、推出各种最佳评选，用这样的方式引导员工的工作、学习、表达和互动。
2007年，陈天桥最重要的思考成果和实践目标就是要进行“游戏式管理”，游戏式管理的三个关键词是人性、乐趣、和谐。其核心的管理哲学就是要在六西格玛管理上融入人性中对乐趣的追逐，实现两者和谐的管理模式。刘德建和陈天桥的游戏式管理思考不是巧合。
和媒体、软件等行业一样，网络游戏公司不依靠固定资产，而依靠纯粹的知识资本——甚至是想象力等更为抽象的能力。这些能力几乎没有可能通过命令、支配等任何控制性方式获取。因此，如何引导和激发蕴含于个体之中的想象力、审美能力变成主导产品成败的关键因素。在这些能力面前，也许快乐和和谐是最富有驱动型的力量。
此外，网络游戏应该是迄今为止人类史上和人性连接最直接、最完全的商业产品。游戏的特点使游戏行业的管理者前所未有地关注和思考人性，因为在游戏行业，不理解和思考人性是不可能长期生存下去的。
网龙和盛大所选择的管理模式殊途同归。无论是网龙还是盛大，都认为塑造和谐或者快乐的公司是趋势和方向。它们之间的差别也许在于，网龙走得更早些、更远些，而盛大的游戏式管理更为系统。
对于网龙来说，快乐的步子大一些还是小一些，快一些还是慢一些，是走着看还是看着走，这些都是管理实践的问题。无论结果如何，网龙的实践，对于很多公司走向快乐具有标志性的意义。
德治组织：工作的幸福价值
Joanne H.Gavin，马里斯特学院管理学院
Richard O.Mason，南卫理公会大学Cox商学院
编译：邓跃锋
如果说不快乐的企业各有不同，那么快乐的企业是否有着类似的原因？通过对TCS和TDI两家快乐公司的观察，我们发现，自由、知识和美德，是这两家“德治组织”深得人心的关键
“工作的本质，既是为了生计，也是为了生活的意义。”美国作家斯坦兹·特凯尔(Studs Terkel)在其经典著作《美国人谈美国》中如此写到。通过对美国社会中各行业劳动者（包括演员、办公室员工、教师、服务员、妓女、环卫卡车司机等）的采访，特凯尔全面展示了美国人对待工作的态度。他采访的大部分人都把工作作为生活中获得自豪和意义的关键来源。
健康、快乐的员工往往工作效率更高，也能够为顾客提供更优质的产品和服务。健康、幸福和富有生产效率是一个健康社会应具有的三个要素，但目前大部分组织都忽视了这一点。TCS和TDI公司的做法，能够给我们一些启发。
TCS：卓越员工
The Container Store(TCS)公司是一家有20家专业零售连锁店的企业，当你收拾住房、办公室、汽车时，所需的任何东西都可以在TCS买到。
在满足员工健康和幸福需求方面，这家小型零售商做得非常好。首先，销售人员的年平均工资收入为36000美元，在零售业中是薪水最高的。其次，TCS的福利也不错，公司为员工的401(k)养老金计划提供100%的匹配缴费，额度为其薪金的4%。在TCS内部有一种相互尊重的企业文化。有94%的员工认为，为TCS工作，让他们有一种“与众不同”的感觉；98%的员工认为TCS是一个友善的地方，97%的员工觉得这是因为“在TCS公司里，人们互相关心”，他们也经常鼓励自己的朋友来应聘，公司40%以上的新员工是由现有员工推荐的。
教育和沟通
在员工进公司的头一年，他们会接受至少235小时的正式培训。在公司工作期间，平均每年都要接受162小时的培训。公司的财务账簿很透明，员工无论何时都能知道公司的财务状况。公司还要求每个员工在一天工作开始之前，都要知道公司目前的销售信息，以便他／她能做出更好的商业决策。
TCS公司是美国最成功的零售连锁企业之一，因为它拥有一群乐意为顾客解决问题的员工，在解决问题的过程中，他们拥有很大的自由和信心
Betty Murray是公司达拉斯总部信息系统主任，也是兼职瑜伽教练，她每周都会给TCS员工上一堂免费瑜伽课。如今已有25%的员工加入她的队伍，进行放松、弯曲和伸展训练。除此之外，公司还安排了伸展运动课程、月度坐椅按摩，以及为每位员工提供的个性化在线演练和营养日记。
TCS基本原则
进行决策时，许多公司都会要求员工去查阅、参考政策手册。而TCS公司只需六大基本原则，就可以指导每位员工的日常工作，即：
■“把他人的篮子装满，赚钱就会成为容易的事。”TCS公司鼓励员工发挥想象力，千方百计地装满顾客、供应商以及员工的“篮子”，与之建立互惠双赢的良好关系。
■“沙漠里的人”。口渴的人在找到绿洲时，他所需要的不仅仅是水。TCS公司总是恳求员工要让顾客感到“惊讶”，不仅满足顾客的即时需要，还要探索、分析产生这些需求的背景，从而超出顾客的期望。
■特殊的人类公式。“1个普通人＝3个低能人，1个优秀的人＝3个普通人，1个卓越的人＝3个优秀的人”。TCS公司认为，卓越员工的生产率是普通员工的三倍，因此宁愿支付高薪去寻找卓越人才。
■“直觉不会产生于毫无准备的头脑，你需要进行培训才会产生直觉。”因此，TCS公司非常重视员工教育和培训。对TCS来说，开发和提高每位员工的工作能力，从而为顾客需求提供独特的解决方案，并解决其它利益相关者的问题至关重要。
■产品销售公式。“最佳产品+最佳服务+最优或等同于最优的市场价格。”TCS把工作重点集中在顾客的三个关键购买因素上：产品的选择、服务和定价，力求在这三个方面做得最好。
■“兴奋的氛围！”在走进店铺大门三步后，顾客或来访者就能感觉到，他们到了一个与众不同的地方。满足客户需求本是严肃的商业行为，但TCS的员工却为这里添加了戏剧和乐趣的元素。
坚持这些原则，是对员工、顾客、供应商以及其他人的尊重。尊重就会产生信任，反之亦然。TCS首席执行官Kip Tindal说：“员工受到管理层的高度信任，可以自己做出决策来帮助顾客。比如，某位顾客购买的商品遗留在芝加哥某个店铺的停车场，我们在该市任何一家店铺的员工都可以免费为其更换，甚至不需要向经理汇报；一个员工不小心刮破了顾客的汽车坐椅充填产品，他立即从收银机里拿出钱来为顾客修复，这同样不需要经理批准。一次，一个陌生人在机场找到穿着TCS公司制服的员工，请求他帮忙把其丈夫的钱包送到某地。之所以这样做，是因为她知道TCS公司的员工是可以信赖的人，这让我感到很欣慰。”
《探索服务灵魂》一书作者Leonard Berry认为TCS公司是通过价值驱动型营销来提供模范服务的14家企业之一。他写道：“TCS公司是美国最成功的零售连锁企业之一，因为它拥有一群乐意为顾客解决问题的员工，在解决问题的过程中，他们拥有很大的自由和信心。TCS成功地吸引到一些特殊的员工来分享、传递以顾客为中心的价值观。员工喜欢在这种赞颂卓越的企业里工作，顾客也喜欢在其店铺里享受购物的快乐。”
TDI：信任的力量
TD Industries(TDI)公司是一家专门为新老商厦、厂房以及大型多户住宅楼提供配套设施安装的企业。公司高管都坚信，成功源于对员工的尊重，这种尊重必须延伸到他们的顾客、供应商以及社区成员身上。
“我们努力提供出色的工作机会，通过持续不断的改善来超越顾客期望。”这是TDI公司的远景。在进入TDI公司工作的第一天起，每位员工就知道了这个远景，这也是许多人都愿意与TDI合作的原因之一。一个合伙人曾感叹“这样的公司让你再次感觉到自己是个人”。
TDI的30位高管持有公司25%左右的股份，剩余股份全部由低级别的员工持有，个人持有股份最高不超过9%，任何合作伙伴都不会因为持股的多寡而影响其受尊重程度。在2003年《财富》杂志的调查中，TDI的合作伙伴中有85%认为“在TDI公司的商业活动中，其管理是诚实的、讲究道德的”。绝大部分员工都觉得公司对不同年龄、种族、性别以及性取向的员工都是公平对待的，这个结果明显比其他公司要好得多。
仆人式领导始于一个人想为他人服务的天性，这种以服务为先的领导与传统以领导为先的领导有明显区别。仆人式领导关心的是服务，确保他人最高级别的需求能优先得到满足
仆人式领导
TDI公司在管理所有业务时，都信奉“仆人式领导”的理念。这个理念由罗伯特·格林里夫(Robert Greenleaf)首次提出。仆人式领导始于一个人想为他人服务的天性，这种以服务为先的领导与传统以领导为先的领导有明显区别。仆人式领导关心的是服务，确保他人最高级别的需求能优先得到满足。对此最好的，也很难实施的检验就是：这些服务对象是否在成长和进步？当他们享受服务后，是否变得更加健康、聪明、自由和自主，他们自己也是否更有可能成为助人为乐的公仆？这对社会中的弱势群体又会产生什么样的影响，他们是否受益？
仆人式领导是TDI公司的核心商业理念，公司创始人Jack Lowe，Sr.认为，最好的领导要从那些既具有远大愿景、又渴望服务他人为先的人中挑选出来。如今，任何一个TDI公司的合伙人，哪怕只管一个人，都必须接受仆人式领导的培训，每位新进员工也会收到一本格林里夫的《仆人式领导》并被要求通读。
在TDI公司，仆人式领导为夯筑信任基础提供了必要的平台。而信任可以巩固四个关键支撑点——持续学习、共同承诺、真实差异以及战略规划。反过来，这四个支撑点会形成强有力的信任合作伙伴社区，这些合作伙伴常常携手与共，一起使顾客感到快乐。顾客一旦满意了，就会推动商业上的成功，进而巩固这种高度信赖的合作伙伴群体。
这一良性循环可概括为：仆人式领导→信任→持续学习、共同承诺、真实差异和战略规划→非常信任的合作伙伴（例如所有员工）→顾客感到快乐→商业成功→更信任的合作伙伴→更快乐的顾客→更多的商业成功。经常性地保持信任、服务和学习的文化氛围，可以进一步加强这种循环。
通过举办会议、开展调查以及运用各种不同的沟通技巧，TDI公司总是能传达和检验自己的商业理论、价值观的基本要素以及能影响到合作伙伴的公司远景。例如，每年公司都会要求员工就沟通、仆人式领导、生产效率、人事建设、激励以及质量等方面对其主管人进行匿名评审，结果会反馈给相关各方，并经常讨论和总结。
在TDI公司，每一个人都有同样标准的敞开式工作室。Jack Lowe，Jr.把这种做法戏称为“无门政策”。TDI鼓励员工随时拜访每一位领导，讨论他们关心的任何事情。
充分信任
信任使TDI公司能有效地应对重大挑战。80年代后期，FDI公司遭遇了重大的财务损失。
当时整个建筑市场处于崩溃边缘，得克萨斯州的所有大银行，包括TDI公司的银行在内都倒闭了。TDI拖欠了美国政府联邦存款保险公司(FDIC)1600万美元，对方催得很急但公司却无钱可还，眼看就要破产。在几次融资失败后，TDI公司的领导决定请求员工将他们的退休金投资到公司。员工如果用大部分私人资金帮助公司恢复偿付能力，将会承担巨大的风险。但几乎所有员工都毫不犹豫地从退休金账户里支出1250美元（相当于当时个人总累积退休资金的30%）投入到公司。不到一年，TDI公司起死回生，随后FDIC的欠款也全额偿还。
经济生产效率已超出了普通工人的极限，这种畸形的病态趋势必须扭转过来，TCS和TDI公司正是这方面的榜样，它们是少数几个通过各种理念和方法来向员工传达“生活意义”的企业
当公司面临一些敏感问题时，比如资源的使用，或管理者应当如何处置犯重大错误的人员等，员工就会自发组建团队来研究每个问题并制订解决方案。他们通过剧本来描述一些好的或不好的做法。在管理者的全力支持下，最终把剧本排练成戏，并录下来。在公司一次周五的早会上，管理者还主办了一场“奥斯卡金像奖”颁奖会，颁发了最佳剧本奖、最佳作品奖、最幽默奖、最佳男演员奖、最佳女演员奖等等，颁奖会议充满了乐趣、搞笑和竞争，也有效传达了公司文化和价值观。这些录像会用于培训，员工也乐于点评自己在其中扮演的角色。今天，TDI公司的管理者都能通过观看由其员工撰写、制作并出演的录像，在管理方面吸取经验教训。
在TDI公司，利用员工团队来解决公司的一些重要问题已经成为惯例。例如，CEO原本负责公司的医疗保健计划，但每年成本都在上升。于是他聚集了一群不同岗位的员工，组建了一支医疗保健质量小组。在报告中，他带着自豪而又谦卑的语气写道：“该小组一接管其所有权，公司就在几年里节省数百万美元，还扩大了员工保险的总体覆盖面，提高了员工对公司保险制度公平的认可度。”
他说：“一个人除非在我们这种人人受重视、充满鼓励、挑战、教导、爱护并赋予工作自由的工作环境中呆过，否则就很难理解到信任的强大威力。”正如TDI的律师所说：“如果所有企业都像TDI一样，那么整个世界就只需要一半的律师、法官和法庭了。”
幸福的源泉
希腊人认为，尽管感官上的愉悦、荣誉或金钱可能是促进幸福的积极因素，但它们并不是幸福的主要源泉。幸福主要来自以下三个关键因素：
自由。感到幸福的人往往是那些能够独立思考和自由选择的人，他们的命运都由自己掌控。这就是为什么TCS公司、TDI公司以及其他最适宜工作的地方都会给员工最大的自主权和决定权的原因。
知识。获得幸福需要有信息、知识和推理能力。如果员工获准进行重大决策，他们就需要了解相关业务以及心理学知识，要知道怎样借助推理来做出明智的决策。因此，TCS和TDI向其员工公开财务账簿并提供透明信息，还特别致力于沟通、教育和培训。
美德。有趣的是，TCS和TDI公司都没有正式的道德或品格发展计划，但两家公司都享有很高的声望。实际上，道德和品格建设融入了它们所做的每件事中，在员工对企业远景和几大基本原则学习、消化并应用到实践的过程中，无形中就进行了一场道德培训。这种道德教导再加上决策的责任心，有利于养成良好的品德和智力知识的开发，从而做出更好的决策。好决策会让人产生真实而又无可厚非的自豪感——自尊、自重、自我肯定、自我欣赏、自我实现，这些都是减少压力负面影响、提高个人应对能力及增强自我效能感必不可少的因素。在亚里士多德看来，这种自豪是美德的“王冠”，因为“它增强了美德并能与之如影随形，从不分开”。
经济生产效率已经超出了普通工人的极限，这是以牺牲他们的健康和幸福为代价的。这种畸形的病态趋势必须扭转过来，TCS和TDI公司正是这方面的榜样，它们是少数几个通过各种理念和方法来向员工传达“生活意义”的企业。亚里士多德曾说过一句名言：“幸福不是别的，而是终极。我们总是为了幸福本身去选择幸福，而从来不去考虑别的什么”。组织有能力为其成员创造健康、快乐而富有生产效率的生活，只要他们的领导能够下定决心。
朝九晚五的幸福时光
亚历山大·谢吕尔夫
翻译：肖迎霞
在其他公司以获得客户和投资人的满意度为第一目标时，罗森柏斯国际旅游公司(Rosenbluth International)的所有者兼CEO亨利·罗森柏斯(Hal Rosenbluth)决定把员工的快乐放在第一位。
这样做的结果令人惊奇：该公司营业额及利润的增长都创下新高，而最重要的是，顾客喜爱罗森柏斯公司这些快乐员工所提供的特别服务。亨利·罗森柏斯在一本书里阐释了公司的这个做法，该书的标题对他的理念做了精彩总结：顾客第二位，员工第一位。
逆境最能考验一家公司是否真正恪守其价值观。罗森柏斯公司在9·11事件后也面临困境。一夜之间，商务旅行量大幅减少，前景不容乐观。罗森柏斯公司尽力避免裁员。他们削减开支，减少员工的薪资，经理和管理人员也不例外。但到年底，仍然必须面对裁员这一事实。他们决定从6000名员工中裁员1000人。在一家将员工放在第一位的公司里，该如何处理这种情况呢？
亨利·罗森柏斯向全体员工写了一封诚挚的信，详细解释了裁员这一艰难决策。结果令他吃惊：被解雇的员工们来到亨利的办公室告诉他，他们理解，并为在公司度过的时光而感谢他。
如何使员工快乐工作？也许首先需要回答：企业把什么放在第一位？美国西南航空公司、罗森柏斯公司、谷歌公司以及丹麦Middelfart Sparekasse银行等，给出了很好的答案
在那封给全体员工的信中，还包括一个承诺：继续留在公司工作的员工要尽一切可能使公司业务回到正轨，这样公司就可以重新雇用那些被解雇的员工。6个月后，被解雇的1000人中有500人重新回到了公司，公司业务也逐渐恢复正常。
如何在组织内实现快乐工作？以下是我勾画的路径图。
让自己快乐
美国明尼苏达大学的研究人员在2005年开展的员工健康状况调查发现：热情的管理者可以对其员工情绪产生积极影响。不快乐的管理者所领导的员工对快乐、热情和乐观情绪的体验较少，而急躁、愤怒和焦虑的体验较多。领导行为会影响员工的工作情绪，即使员工没有和管理者互动，也是如此。如果管理者的一切行为都传达着“嗨，我讨厌我的工作”这样的信号，这种态度会传染给员工。管理者的任何言行都一定会有人听到、看到，他们的言行奠定了组织的基调。因此，作为管理者，你必须首先使自己快乐工作，与此同时，也能在组织内部传播良好的情绪、使他人快乐。
在员工身上花费时间
谷歌公司搜索产品及用户体验部门的副总裁玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)懂得：雇员能够有一个地方提出自己的问题、想法、疑问和建议是多么重要。于是，她每天下午4点至5:30在自己的办公室里解答员工问题或听取员工意见。在她的办公室门外贴有一张签名表，并备有沙发以及笔记本电脑需要的电源，这些都是给在办公室外等着与她会面的员工们准备的。
许多领导人将全部精力放在了自己的工作上，以至于没有时间留给员工。这些领导人忽视了这样的事实，即真正有助于快乐工作的是他们和员工之间的日常互动，否则，领导者就是以牺牲员工的效率来提高自己的效率，他们的行为使员工感到不被重视。这里有一个例子：
我的新经理似乎总是使员工感到不快乐。在部门例会上，一个同事请求和这位经理预约时间谈谈自己的工作。因为这个同事感到工作不快乐，想寻求经理的帮助。谁知道这位经理回答说：接下来的四周我都没有时间和你谈话，我还有其他重要事情要做。我们所有的同事当时都觉得腹部被人重击了一拳……
——在positivesharing.com网站上的评论
另一方面，在员工身上花费时间的管理者可以使员工感到他们被赏识、理解，并受到鼓舞，从而得到员工们的信任。我曾经任职于一家银行，每当完成特殊任务的时候，我的老板都要有所表示。他会请员工吃饭，或者在他的办公室里和员工谈话，告诉员工们他们取得的成绩有多么重要。以下是一个例子：
我是网络安全管理员。在我们重建网络和优化了银行与远程办公室的通讯联络后，老板对我说：“谢谢你，因为你的工作使银行对远程信贷的处理量增加了200%。”这真的让我感觉自己很了不起，因为我让这个机构有所不同。
——在positivesharing.com网站上的评论
老板亲自向工作出色的员工特别表示感谢，对激励员工、帮助员工树立快乐心情影响巨大。此外，花时间和员工在一起是了解他们工作快乐度的唯一可行方法。你知道你的员工有多么快乐或者多么不快乐吗？
员工有多快乐？
丹麦最成功的一家小银行位于Middelfart小镇，这家名叫Middelfart Sparekasse的银行，其使命令人鼓舞：
■我们对待顾客的方式不仅使顾客不愿离开我们，而且还向那些尚不是我们顾客的人们推荐我们；
■我们对待员工的方式不仅使他们每天都期待着上班，而且还很自豪地告诉人们他们在什么地方上班；
■我们将挣取足够的金钱来完成前两项使命。
你的组织或是所在部门的快乐度怎样？这个问题通常是交给人力资源部门的，人力资源部门要了解这个问题就开始进行工作满意度调查，然后得出很多统计结果，对这些统计结果的不同筛选可以得出不同结论。这种做法总是令我想起马克·吐温对三种谎言的描述——“谎言、该死的谎言以及统计数据”。
任何恪尽职守的领导者都知道员工的快乐度怎样。这是领导者最起码的责任，不需要看一堆饼状图，仅从和员工的日常互动中就应该知道。
我建议你做一个简单的练习：将所有的下属列一个名单。如果你还不知道他们所有人的姓名，这是一个很好的起点，那就从这个起点开始吧！在每个人名的旁边，写下你对他们在工作中快乐度的评分：不快乐、无所谓或快乐，并写下你选择这个评分的原因。（见图1）
图1 评估你的员工有多快乐
如果你拿不准评分，或者无法对某些员工的快乐度进行评分，那就添加第四步：对员工观察数日以收集更多的数据。不要告诉他们你正在做的事，也不要直接问他们，只是观察他们，从而了解每个人的快乐度。
最后一步是验证你的评分，和你管辖的每位员工闲聊15分钟，了解他们的快乐度。让他们给自己进行从不快乐到快乐的评分。此外，向他们了解什么使他们工作快乐、什么可以让他们更快乐。不要忘了问他们对你所做这项工作的看法和评价。
现在就开始做这项测试，每3个月做一次就很好。
每三个月做一次这样的测试，可能会占用你15分钟时间，但长远来看，会为你节省大量时间。因为你安装了一个早期预警系统来知晓任何一位员工何时开始出现问题，而不是等问题爆发才意识到。不要把花在这项测试上的时间当作支出，应该把它看做是投资，生产力的提高、缺勤率和员工离职率的降低一定会带来具有加倍收益的投资。
不过，有一点需要你有所准备：对于你的领导工作，员工们可能会说出一些你所不知道、不乐意听到的事情。这时关键是要对你听到的声音——无论是批评还是赞美——保持开放的心态。以开放和建设性的心态对待员工的反馈，接下来需要针对反馈意见采取行动。
让组织有快乐的感觉
了解目标有助于实现目标。不只是在脑子里理性地了解，还要使目标感性和被感知。你的目标是什么样？一旦实现，你会有什么感觉？这个练习会让你很清晰地知道答案，让你清楚地了解你个人在工作中的快乐感觉。
■大清早在家里，就在你要出门上班前，你对即将开始的这一天是什么感觉？
●走进公司大门遇见一些员工，他们是怎么问候你的？你又是如何问候他们的？
■和一些员工开会，他们的声音听起来如何？他们说的是什么？你的声音听起来如何？
■今天有位新员工开始上班。你如何接待他？他对你、对工作场所、对同事们的第一印象是什么？
■一名员工工作非常出色。你会做什么？你这样做他有什么样的反应？
■你需要给员工一些负面的反馈意见。你怎么做呢？员工又是怎样接受的呢？
■你单位出色完成了些工作。你怎么庆祝？有什么感觉？在庆祝的时候，你的员工有何表现、说了什么？
■你的单位没有达到预定的一项目标。你会怎么反应？员工们有什么反应？
■你在单位内巡视，看到员工在工作。他们看上去怎样？脸上是什么表情？他们说什么？工作间的主导声音是什么？
■你下班回家。有人问你这一天怎么样，你会怎么说？你说的时候，声音听起来如何？你说的时候，是怎样一种感觉？
领域 时间的节约金钱的节约
度过一周的方式
生产力和效率
客户满意度和忠诚度
员工流动率和招聘费用
质量和错误
创造力和创新
损益表底线
下一步是为行动寻找论据——寻找一些鲜活的快乐工作的案例。
创建快乐工作的案例
人们总是问我：“员工、客户或股东，哪一个放在第一位？”要知道长期以来，我一直在告诉他们，这不是一个难题。如果你正确对待员工，他们就会很高兴参与到工作中去，尊重所做的工作，并以此为荣。他们的这种态度会在客户面前表现出来，从而帮助组织赢得客户。而任何企业所做的一切不就是为了赢得客户吗？而这样做当然会令股东感到高兴。
——赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)，西南航空公司前CEO
激励员工，提高其参与度的传统做法（如加薪、升职、奖金、奖励和职称根本不起作用，甚至是有害的，它们是使人们更不快乐、更缺少动力的方法。最重要的是，必须和员工保持积极的关系，让他们快乐
和前面的练习一样，花一分钟时间来想象你已经让你所在的部门员工都快乐工作了。所有的人都很快乐，充满动力和活力。他们富有创意，感到自己被赏识，能够给客户提供好的服务，并随时为客户提供帮助。他们沟通很好，作为一个团队，工作配合默契并懂得自己工作的价值。不妨填写下表，来评估快乐工作的价值。
在每个领域，尽你所能将快乐组织的影响具体化。如果涉及成本或时间的节约，尝试对其进行估算。看一下业绩，将节省的时间和金钱填写进去——这将成为快乐工作的商业案例。
把快乐放在首位
谷歌公司认识到其成功的关键就是始终吸引和拥有最好的人才，他们的理念包括以下这些要点：
■生活是美好的；
■成为重要事情的一部分、生产你自身相信的产品是非常有成就感的；
■赞赏是最好的激励；
■工作和娱乐并不互相排斥。同时兼具两者是可能的；
■大胆去尝试没有人做过的事情。有无数的挑战有待解决。你的创意在这里会受到重视、是值得探讨的。你将有机会去开发、创新对人们很有用的产品。
2004年当谷歌宣布上市时，创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)表明，他们将继续特别善待自己的雇员。他们婉言谢绝不喜欢这种做法的投资者，请他们投资别处。
激励员工，提高其参与度的传统做法（如加薪、升职、奖金、奖励和职称）根本不起作用，甚至是有害的，它们是使人们更不快乐、更缺少动力的方法。你所需要做的和传统方法相比，既简单也困难。说简单，因为它不需要你制定复杂的奖金制度、对结果进行追踪；说困难，因为它需要你更具人情味，最重要的是，你必须和员工保持积极的关系，让他们快乐。
把快乐放在首位首先是一个大胆的声明，可能在公司管理层、董事会或是投资者中间行不通。如果这样就太糟糕了。西南航空公司、罗森柏斯公司、谷歌、Middelfart Sparekasse等公司取得惊人业绩的原因，在于以下三个关键步骤。
将快乐工作放在首位
你认为下面两段话，哪一段对员工最具鼓舞，可以使他们充满活力？
■我们最重要的目标是将利润提高15%、使股票价格上涨12%，将我们的市场份额提高8%，新建3个部门，将海外销售额提高20%。
■我们最重要的目标是让我们的员工快乐工作，没有比这个更重要的了。接下来是我们作为一家公司将如何共同努力来实现我们的目标。
答案毋庸置疑。公司领导人无法只靠他们自身就能使整个公司快乐起来，这需要公司每个人一起来努力，而且使员工加入进来的唯一办法就是由衷地、真诚地实施快乐工作这一承诺。
公布组织内的优先事项
员工需要知道这些优先事项的排列，这样他们才能参与进来，这也同时为他们制定了责任，使他们能够进行管理，可以参与到创建快乐组织的过程中来。
坚持优先事项
这一点比较困难。言称将快乐放在第一位，却在实施的时候背离这个方向，这比什么都不做还要糟糕——“管理层宣布丁很多新计划，但什么结果也没有。”你应该定期回顾检查自己对上述练习的答案，从而提高快乐工作的信心和承诺。
员工快乐：顾客满意度的引擎
企业为员工注入什么样的情感能量，他们就会向顾客传递什么样的情感能量。一群巨大压力、内心沮丧、士气低落的员工，根本无法承载“顾客就是上帝”、“客户第一”的企业宗旨。卓越的顾客服务源于员工的内心，只有触及员工灵魂，才能触及顾客的灵魂
Irma是丹麦的一家老字号零售店，创办于1870年，它是世界第二个最古老的杂货连锁店。然而，上个世纪90年代以来，公司的顾客流量不断减少，效益逐渐下滑。公司使出浑身解数，例如降低成本、采用全新广告战略等等，全都无济于事。1999年，CEO Alfred Josefsen提出一个全新的解决方案——将员工放在首位，通过让员工快乐来扭转局面。Alfred的变革方案包括：
■领导力培训——所有领导者都要参与关于人力开发的领导力培训课程；
■开放的沟通——CEO每周与员工沟通的信函不再是格式正规的备忘录，而是与员工个人密切相关的、真心诚意的信函；
■庆祝好的业绩——公司取得任何成绩都邀请员工参与庆祝，高层管理人员也必须到场，并要当场唱公司赞歌。
员工是企业价值的传递者，尤其是那些位于服务“神经末梢”的员工，在特定情形下，他们就代表了顾客眼中企业的全部形象。想要有满意的顾客，首先要有快乐的员工
实施这些方案后，Irma的每个员工都感到，“为Irma工作是一种荣耀”、“管理人员在乎我们”、“我们没有理由不全心全意为顾客服务”。由此，Irma拥有了全新的竞争优势——优质服务的员工。2006年，其顾客满意度大大上扬，财务收益创下历史新高。
与此相反的一个例子是，美国联合航空公司为了降低成本，曾大幅度减少员工工资，导致员工大量跳槽、蓄意对公司进行破坏、服务质量大幅下滑，由此导致顾客流失，企业被迫申请破产。
员工快乐＝顾客满意
以上两个案例揭示了一个重要却通常被忽略的关系——员工快乐与顾客满意度。当人们疾呼“顾客经济时代已经到来”时，却往往难以参透顾客经济的驱动到底何在。他们严格要求员工，制定各种标准，以期带来卓越的客户服务，然而，在“顾客就是上帝”、“客户第一”等口号之下，我们看到了一群承载巨大压力、内心沮丧、士气低落的员工，他们对待顾客或是抱以冷漠，或是虚伪迎合。最终这些企业尴尬地发现，自己无力赢得顾客的真心，提高顾客满意度和忠诚度更是奢望。
员工是企业价值的传递者，尤其是那些位于服务“神经末梢”的员工，在特定情形下，他们就代表了顾客眼中企业的全部形象。想要有满意的顾客，首先要有快乐的员工。那么，两者之间的传导作用到底是如何发生的？
■阴、晴、雨、雪……顾客感知的“服务气候”是由员工营造的。快乐的员工会带来“晴天”；如果员工愤怒、消沉、士气受挫，“服务气候”雨雪交加，顾客情感会受到消极影响，顾客会“感冒”。
■心理学认为，当人们快乐时，会更忽略自我，喜欢他人，愿意分享自己的好心情。研究证明，快乐员工更无私，更愿意付出——无论是金钱、时间还是情感。他们更愿意帮助顾客排忧解难，乐于倾听顾客的声音，设身处地为顾客着想。
员工和顾客之间存在一个“能量链”——员工快乐是顾客满意度的发动机。企业要想拥有满意的顾客，必须给员工足够的情感能量，员工满意度和忠诚度会决定顾客对服务价值的感知
■研究发现，那些在工作过程中表达积极情感的人，更易于参与亲社会行为（例如提供卓越的顾客服务、帮助同级、参与其他利他行为等等）；因此，快乐的员工更愿意与顾客打交道，与顾客沟通，表达其诚意。
■快乐的员工更能控制和管理自己的情感，也更能体会他人的情感。例如，快乐的员工在面对挑剔的顾客时，也许会有些反感，但他不会让这样的情绪泛滥，而更倾向于换位思考，表现出一种宽容。而忧郁、压抑、疲惫的员工，在面对顾客抱怨时，往往会流露不满，甚至将顾客作为宣泄的对象。
■快乐的员工有更强的注意力。生物学家认为，情感的中心意义在于影响注意力和认知，也就是说，情感会影响思考的质量。当员工感到自信、充满希望时，其注意力和思考能力更强，因此能够为顾客提出更好的解决方案。尤其是在面对需求越来越复杂、越来越挑剔的顾客时，快乐员工能够带来更大的顾客满意度。
■快乐的员工会将乐观情绪传递给顾客，提高其满意度。情感具有高度的传染性，继而产生情感聚合效应。员工快乐时，语调明快、表情热情洋溢、手势等形体动作更加丰富，这些都会影响顾客，让他们在潜意识中开始模仿，其心理也就自然向快乐方向靠拢。研究人员对一家咖啡店进行了调查，发现在柜台前，员工的微笑会带来顾客的微笑。另一个试验发现，皮鞋销售人员表露出的一些积极行为，如微笑、欢迎、目光接触等等，会延长顾客在店内停留的时间。
可见，在员工和顾客之间存在着一个“能量链”——员工快乐是顾客满意度的发动机。企业要想拥有满意的顾客，必须先给员工足够的情感能量，让他们快乐，才能将这份快乐传递给顾客。詹姆斯·赫斯克特的“服务利润链”理论就提出，员工满意度和忠诚度会决定顾客对服务价值的感知，从而决定顾客的满意度和忠诚度，最终影响企业利润。
如何打造“快乐价值链”
那么，怎样将员工快乐和顾客满意度之间的“能量链”打通？以下是几个可能的途径：
赋予员工更多自主权
美国容器商店是一家世界级的零售容器连锁店，多年被评为全美最佳雇主，顾客满意度处于行业领先水平。它开发了一个“沙漠中人计划”，鼓励销售人员以主人翁的心态去思考，随时灵活、创造性地应用现有资源解决顾客问题，超越顾客需求。公司鼓励员工在没有现成办法的情况下，当场提出能够解决问题的新方法。公司位于得克萨斯的公关经理说：“我们想创建这样的环境，每个人都可在该环境中兴旺发展。我们没有厚厚的零售手册，只是使用一些基本原则，让员工知道其最终目标是什么，允许其使用自身创造力、直觉和天赋来实现这些目标。”
确立“员工第一”的原则
当员工与顾客冲突时，企业应该坚持原则，支持员工的合法权益。一位学者遇到过这样一件事：他乘坐新加坡航空公司的班机，机上有一位美国乘客喝多了威士忌，起身上厕所的时候，刚好撞翻了正在运送饮料的推车，酒水饮料洒了空姐一身。空姐非常诚恳地表示歉意，美国客人却借酒醉无理取闹，还对空姐进行人身攻击，提出无理的赔偿要求。新航公司调查事实真相之后，认定是顾客的错误，便写信给那位美国乘客：“以后请你去找别家航空公司，不要虐待我们的员工。”这样的做法推动了航空公司与员工之间的和谐关系，这种和谐是新加坡航空之所以能够连续几年名列全球十大航空公司之首的关键因素之一。
Nayar就任印度网络服务公司HCL总裁一职后，开始推行员工第一的政策。他决定改变传统的金字塔结构，将权力集中在员工手中。他认为企业最珍贵的资源就是员工，如果宠着他们，让他们意识到HCL是一个伟大的工作场所，员工将为顾客、为公司创造卓越的价值。在HCL，每位员工都能创建一个电子“票”，票上可以列出任何需要公司解决的个人问题，例如“我对奖金不满”，或者“我的椅子不好用”，或“我的老板拍马屁”，等等。这些“票”会直接传送到总经理处进行解决，问题得到解决后，由员工自己来关闭“票”。公司每日会列出所有“票”被开出的时间和关闭的时间。为了防止管理人员胁迫员工创建“票”或提前关闭“票”，HCL规定，根据管理人员所辖部门员工所创建的票数来对其进行考核，其部门张贴的“票”越多，考核分数越高。这样的管理制度让员工拥有更多的话语权，感受到了来自于企业的尊敬。员工于是忘我地工作，心甘情愿为顾客着想。在Nayar就任总裁不到一年的时间里，公司顾客满意度飞升，股票价格翻了一番。
将产品文化与员工兴趣密切相连
鼓励员工使用自己的产品，可以培养员工对产品的兴趣，这样，产品在员工的眼里就不仅仅关乎工作，还能感觉到自身性格与产品特质紧密相连，这样，许多面向顾客的工作会成为员工自身兴趣的延伸。Recreational Equipment Inc.(REI)是一家著名的户外和野游设施供应商。他们雇佣员工有一个要求，必须喜欢户外运动、喜欢使用这些顶级设备。REI的员工可以借用这些设备，开始自身的探险之旅。公司独特的户外文化吸引着自己的员工，让他们的工作变得情趣盎然。正是这些快乐的员工，让REI敢于提出“100%满意度”的服务保证并切实履行。
构建家文化
当员工感到自己是企业大家庭的一分子，而不是一个赚钱机器时，会获得足够的安全感和幸福感，更忠实于企业，对顾客也会更为友善，因为此时他们是“主人”，顾客是尊敬的“客人”。果冻产品的领先者Smuckers营造出包括用心聆听、具幽默感、不吝言谢和发现他人优点等企业文化。公司有一条原则：在多数人认为应该奖励某人时，才给予奖励。在多数人认为应该惩罚某人时，就给予惩罚。公司还规定，工人上班不用打卡；如果员工的汽车需要维修，可以得到公司提供的临时用车；该公司的培训也不仅仅与工作相关，而是非常注重员工的生活兴趣；公司总裁私下与员工都是很好的朋友。在选拔方面，管理者需要在工厂磨炼很长一段时间，获得大多数人认可后才能上任。温馨的家文化造就了满足、愉快、与人为善的员工，也带来了忠实的顾客。
在当今这个时代，员工更独立，情感也更加复杂。他们对企业的贡献不再是以群体视之，而是按个体计算。企业为员工注入什么样的情感能量，他们就会向顾客传递什么样的情感能量，让员工快乐，就会获得快乐的顾客；让员工不快，就会获得抱怨的顾客。从另一个角度来说，卓越的顾客服务源于员工的内心，只有触及员工灵魂，才能触及顾客的灵魂。
构建顾客满意度的误区
误区1：在顾客面前，员工要压抑自己的情感，这样才显得更专业。这样的误区在那些专业性较强的企业，如咨询公司表现得尤为突出。然而，员工的情感是不能被压抑的，只能因势利导。盲目压抑员工情感，就会让他们在顾客前变得情感麻木和冷漠，失去对顾客的热情。由于缺乏与顾客的情感互动，他们无法抓住顾客的心。
误区2：员工无论内心感受如何，都要在顾客面前保持令人愉悦的状态。为此，许多企业提出了苛刻的员工情感表现规范，如沃尔玛要求员工“对顾客露出你的八颗牙（保持微笑状态）”、“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助”等。
的确，员工需要管理自己的情感，以满足顾客的心理需要。例如，销售人员在顾客面前保持欢乐的表情，以鼓励顾客的购买；咨询师用客观中立的态度为顾客分析问题，等等。然而，如果员工在顾客面前显示积极情感，而内心深处却是消极情感（例如，当一个顾客为丢失的行李懊恼时，迎来一个强颜微笑的服务员），顾客就觉得对方为某种目的迎合自己，而非真心实意。因为，这些情感没有发自员工内心，没有足够的穿透力来影响顾客。更重要的是，研究表明，当个体情感表现和其内心深处情感不一致时会带来压力，这种情感矛盾会让其焦急、沮丧和筋疲力尽，久而久之会耗尽工作热情。此时最有效的方法是减少员工的负面情绪，中国移动等企业为员工开设了心理咨询项目，目的就在于此。
误区3：只要员工快乐了，就会带来卓越的服务。然而，员工快乐本身并不能带来顾客满意度，必须与组织目标和顾客满意相衔接，才能达到预期效果。管理者需要通过企业文化、招聘、定期的培训、书面手册、岗位说明、持续改进和绩效考核，将员工的良好情绪导引到其工作和顾客服务上。上个世纪90年代末，惠普员工沐浴在传统的“惠普之道”中，受到公司的宠爱，拥有和谐的工作关系和令人艳羡的自由工作空间，的确很快乐。但这种文化并没有以顾客为导向，而更像是工程师文化，最终导致惠普的产品不符合顾客需求，公司一度出现危机。
误区4：“顾客永远是对的。”即使在顾客态度粗鲁、提出无礼要求时，他们也要求其员工逢迎顾客。沃尔玛就推行这样一项服务：员工胸前挂现金，服务不满意，顾客就可以取走这些钱。这些企业仿佛试图培养一批驯化的、没有脾气的员工。
然而，这样的观念非常有害。大陆航空公司前CEO Gordon认为，与那些过分挑剔的顾客接触时，必须依赖和信任自己的员工，因为他们每天都不得不忍受此类事情。不能因顾客购买公司的服务，就给其指责员工的权利，不能将员工当成奴隶，必须尊重他们。当顾客蛮横无理时，如果公司没有站在员工一边，就会在其心中产生阴影，即使最微小的问题会引起抱怨。
的确，当企业始终站在顾客一方时，就发出了这样的信号：
●员工不受尊重；
●公平对待员工不重要；
●员工没有权利获得顾客尊重；
●员工必须忍受顾客的一切。
当员工收到这样的信号时，会从内心深处漠视顾客服务，甚至对顾客感到敌意。