企业家能力、职能及其匹配性，本文主要内容关键词为：企业家论文,职能论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业家能力越来越成为国内研究者感兴趣的话题。但是却有两个问题被忽视：一是国内很多文献没有将企业家能力与企业家职能区分开来，一个原因是因为某些用来描述企业家能力或职能的词本身比较含糊，如“创新”即可以用来描述企业家职能，也可以用来描述企业家能力，但更重要的原因是研究者没有意识到或者有意回避这两个概念的区别；二是一些研究者尝试为企业家（企业高层管理者）构建一个通用能力体系，如贺小刚(2005)和李志(2003)等。正是由于第一个问题的存在，这些通用能力体系忽视了企业家能力与企业家职能的匹配，如CEO与董事长在企业中承担不同的职能，履行不同的职能就可能需要不同的能力。现实中，正是因为企业家能力与职能的不匹配，一些能力很强的企业家因经营失败而被企业解聘，但在其他企业则因为能力与职能的匹配又取得成功。因此，有必要深入清晰地区分企业家能力与企业家职能，并寻求它们之间的匹配关系。
一、企业家能力与企业家职能
关于能力的定义很多，大致可以将它们归为两种思路，一种是从行为角度定义个体的能力，如伍德鲁夫(Woodruffe,1991)认为要根据个体所展现的行为集来定义能力，这些行为是个体胜任某种工作所必需的，所谓胜任工作就是要达到理想绩效；另一种思路是从个体特征角度来定义能力，如阿尔贝尼斯(Albanese,1989)将个体能力描述为技能和人格特征，海耶斯等(Hayes,et al.,2000)认为，能力是为当前角色实现有效绩效所必需的知识、技能、特质或个性特征。可见，能力有两个共同特点：(1)能力是个体内生的；(2)能力总是指向特定的工作或角色，并能带来有效绩效。因此，可以将企业家能力理解为企业家用来创造有效绩效的知识、技能、个性特征和自我印象（如自信、高自我效能）等的集合。
对于职能，似乎很少有人来讨论它的定义问题。从英文的解释来看，职能是指一个人应该完成的工作。从中文字面来看，它是指职责和权能，即应该和可以做什么。因此，可以将职能理解为特定社会组织单元赋予和期望占据某个特定位置的个体的一套行为准则和模式。企业家职能就是社会和企业赋予和期望企业家履行的行为模式，这种行为取决于企业家在社会和企业中所占据的地位和位置，企业家职能就是企业家在社会和组织中所扮演的角色。从宽泛的角度来讲，企业家职能包括社会职能和组织赋予的职能。当企业家作为一个特定社会阶层时，社会就期望他履行某些职能，如熊彼特式的“破坏性创造”。但本文讨论的企业家职能只限于企业家在组织中的职能。
企业家能力和企业家职能是两个本质上不同但又紧密联系的概念。除了上述含义区别外，它们的区别还有：(1)对企业家来说，能力是内生的，职能是外生的；(2)它们的载体是不同的，企业家能力的载体是企业家，企业家职能的载体是企业家所在的组织。因此，拥有相同的能力的企业家在不同组织甚至在同一组织中可能履行不同的职能；(3)企业家能力是长期学习与积累的结果，是一个动态的概念，即可以增强又可能减弱，既面向对当前任务，又面向未来的工作。而企业家职能本身是一个静态概念，不存在增强和减弱的问题；(4)企业家能力虽可以增强和减弱，但它是不可分离的，因此，企业家能力的控制权为企业家所掌握。职能是可以分离的，可以增加或减少。组织可以对企业家职能进行重新界定，例如将董事长的部分职能由CEO来承担，因此，企业家职能的控制权为企业所掌握。
企业家能力与职能的联系主要表现在：(1)能力是指向特定绩效的，而特定绩效总是与完成特定职能所要求的任务相关的。因此，能力是为职能而存在的。能力是履行职能的前提条件和必要保证；(2)职能是能力行使的平台和依托，脱离特定的职能，能力就无法得以彰显，从而也丧失了在履行职能过程中自我增强的机会。例如，CEO常常代表企业与外界进行各种高层次的交流，这有利于CEO社会资本的积累和关系能力的增强，但是，一个企业的CFO（首席财务官）就不可能拥有这样广泛的机会；(3)企业家能力是有结构的，如创新能力、学习能力、关系能力等。企业家职能虽然没有结构，但它规定了履行某种职能所必须扮演的角色、承担的任务及强度、必须具备的知识与能力等。因此，企业家能力和企业家职能之间必然要存在合理的匹配关系，否则，企业的某些职能未能被有效的履行，影响企业的整体经营活动，最终影响企业业绩，或企业家能力未被充分利用，造成人才浪费，甚至可导致企业家跳槽。
二、企业家能力与职能的匹配类型
组织理论在研究人与情境匹配问题上存在两种典型的研究路线(Carless，2005)：一是探索个人与组织特性的匹配；二是探索个人特性与职业属性的匹配问题。Person-Job Fit被定义为个人能力与工作要求之间的匹配或者是个人需要与工作特性之间的匹配(Edwards,1991)。换句话说，就是要求个体能得到充分发挥自己能力的岗位，即所谓人得其职。同时，必须满足岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。企业家能力与企业家职能的匹配就属于这种匹配。但遗憾的是，关于这种匹配的研究只局限于企业一般员工与其岗位之间的匹配。
图1 企业家能力与职能匹配
企业家能力与职能的匹配包括静态匹配和动态匹配（如图1所示）。企业家能力与职能的静态匹配包括结构匹配和程度匹配，结构匹配是指完成某种职能所需的能力只需要企业家全部能力类型中的部分能力，程度匹配是指所需能力中部分能力对于某些职能或任务来讲是特别关键的，要求其强度高。在图1中，企业家能力包括概念能力、承诺能力、机会能力等，企业家职能则由决策执行职能、重大决策职能、变革创新职能等职能构成。中间几个箭头指向处表明承担企业文化营造职能所需要的能力，即概念能力、承诺能力、关系能力、战略能力、情绪能力和组织能力，而几乎不需要技术能力和机会能力，这就是能力与职能的结构匹配。其中，三个粗黑箭头表示对应的三种能力对履行文化营造这个职能来说最为关键，此为程度匹配。
从图1右边可以看出，企业家职能或角色是由企业家在企业中头衔或职务决定的，随着企业家在企业中头衔的转变、合并和分离，其职能也发生相应的变化，从而对其能力的要求也应该发生变化，这是职能与能力动态匹配的一方面。如美国近几年流行CEO与董事长双重身份的分离(Johnston Claude,2006)，这种趋势除了考虑企业治理之外，另一重要原因就是考虑权利与职能的转移，这本质上考虑的是企业家能力的适应性问题，如盖茨2000年辞去微软CEO，只保留董事长职务。动态匹配的另一方面是，尽管企业家的职位并没有发生变化，但是其任务结构与要求发生了变化，从而要求其能力发生变化。例如，在创业时期，企业家关注的是创业成功，利润不是首要目标，到了成熟期企业家主要关注企业现有地位的巩固，现金流和利润是主要目标，这种转变必然要求企业家能力发生相应的变化。举一个反面的例子，前新浪董事长和CEO王志东2001年被新浪董事会集体“逼宫”，被迫辞去CEO和转移其在北京新浪互联信息服务有限公司中持有高达70%的股份，随后离开新浪。个中原因，当时众说纷纭。一个不可忽视的情况是，事发前的几年新浪的市场利润持续下滑，而身兼董事长和CEO的王志东既未能有效挽回这种颓势，又没有进行权力转移，转换职能。回头看看，王志东1989年开始创业，1992年4月创办新天地电子信息技术研究所，任副总经理兼总工程师。1993年12月，创办四通利方信息技术有限公司，任总经理。1998年，与美国华渊资讯公司合并成立新浪，任首席执行官。离开新浪后，他于2001年12月创办北京点击科技有限公司，任总经理。这种经历表明，王志东不是缺乏能力的人，事实上他具有很强的创业能力和指导企业快速成长的能力，但是，当企业进入稳定发展的时期，他未能很好地将自己的能力与职能相匹配，最终导致企业和自己双失败。
三、企业家能力与职能的匹配方式
企业家能力与职能匹配研究的缺失，一个可能的原因是企业家能力难以测量与评估。鉴于此，本文提出了两种企业家能力与职能的匹配方式——被称之为适应性匹配和预期性匹配。适应性和预期性两个词来源于企业家学习理论的两个概念“适用性学习”和“预期性学习”(Cope,2005)。适应性学习是通过经验的积累性学习，是一种能使企业家开发称之为“认知存量”的经验学习，当企业家遇到类似的情景时，“认知存量”就能被深思和利用。企业家的适应学习是指随着时间演进，企业家主观储存知识的过程，本质上是一个“干中学”的过程；预期性学习则是一个能使企业家变得对潜在的关键性事件更具感性的学习过程。换句话说，这种学习有利于企业家开发一种称之为认知的“早期预警系统”，这种系统能使企业家更加有效地洞察和预期未来的关键事件。
企业普通员工与岗位匹配主要运用于员工的招聘和选拔，它一般是通过测量来完成的。测量包括直接测量和间接测量两种方式，前者是指由被测员工评价自己的能力特征是否和岗位要求一致，后者是指分别测量员工特征和岗位特征的分值，通过比较它们的差异或进行多元回归来检验二者之间的一致性。而现实中，企业家的外部招聘是根据企业家以往的资历、声誉和其他背景信息进行的，不存在能力测试问题。外部招聘的企业家往往和企业之间有一个适应过程，通常一个CEO刚上任时会按照自己的行为范式在自己最有经验的职能领域进行一系列的变革，以区别于自己的前任(Helmich,Brown,1972)。如果变革取得成功，这种范式就会被加强，并得到董事会的支持，这表明企业家的能力与职能是匹配的。如果变革失败，CEO被解雇或削权，或被迫放弃建立在以前经验和能力基础上的行为范式，这表明企业能力与职能匹配欠佳。因此，企业家需要学习来增强能力或优化能力结构。Hambrick &Fukutomi(991)的研究表明，新任CEO如果能在企业生存下去，那么，他对自己的任务知识开始时会快速增加，然后，这种趋势慢慢减缓。这表明CEO要在新企业成功需要一个学习过程来优化自己的能力，使之与职能匹配。我们称这种匹配方式为适应性匹配，它对应于企业家的适应性学习。
要考虑的第二情况是，企业家在领导企业持续发展过程中的能力匹配问题。杭特(Hunter,2005)提出了一个企业家生命周期（在企业中从事工作的时期）模型，在这个模型中，一个企业家的总体能力在企业家生命周期内会持续增加，但他没有解释能力是怎样增加的。鉴于传统的经验学习和适应性学习是基于过去的经验和当前的工作，它受制于特定的环境，而企业成长是指向未来的，因此，可以认为企业家能力的增加一部分归因于适应性学习，更重要的贡献来源于企业家的预期性学习。预期性学习过程本身就包含企业家能力与职能的匹配过程。按照预期性学习，企业家必须清楚认识到的自己的优势与劣势、在企业中可能变化的职能与角色、自己的未来发展、兴趣与动机等；对于企业，企业家必须动态跟踪企业的优劣势以及存在的机会与威胁，了解企业的自身的需要，预期企业成长及其所需要的条件，清楚企业未来发展的领域与方向；对于环境，学会怎样管理与当前和潜在客户、供应商及竞争者之间的关系等。这些过程明显的反映了企业家能力与职能的动态匹配过程。这样一种匹配，我们称之为预期性匹配。经常观察到的一个现象是，企业家在创业之前都有一个态度、信仰和能力的准备期，这就是典型的预期性匹配。卡普(cope,2005)认为这种情况不仅仅出现在创业前的那一阶段，在企业家整个生命周期过程中都会发生。总之，在企业家领导企业成功成长过程中，既存在适应性学习以及与之对应的企业家能力与职能的适应性匹配，更重的是存在预期性学习以及与之对应的企业家能力与职能的预期性匹配。
四、总结
企业家的失败并不总是因为企业家总体能力不够，能力与职能错位也是一个重要原因，寻求企业家能力与职能的合理匹配有其必要性。作为研究结果，企业家能力和职能的含义被定义，它们差异与关系被廓清。企业能力与职能的匹配类型和匹配方式被提出和讨论。在寻求企业家能力与职能匹配时，既要考虑静态匹配，更要重视动态匹配；既要考虑结构匹配，又要重视程度匹配；既要考虑因企业家职位和职能变化而要求的能力匹配，更要重视由于对履行职能所需扮演的角色、所需承担任务的结构和强度的变化而引起的能力匹配。关于匹配方法，在外聘CEO时，允许企业家有一个适应性学习与匹配过程；伴随企业成长，企业家应该进行预期性学习，使自己的能力达到与职能的预期性匹配。
参考文献略