试论粮食产业化进程中企业的增长型战略，本文主要内容关键词为：试论论文,粮食论文,进程论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、粮食产业化与企业的战略选择
粮食产业化就是粮食产业的相关经营者以市场为导向，围绕经济效益目标，按粮食产业链结成利益共同体从而提高产业协同效应的一种新型经营方式。从2004年开始我国放开了粮食购销市场。伴随着市场化，粮食产业化已成为必然趋势。
现代协同理论指出：系统内部的不同要素、变量之间如果不分伯仲，就不会形成有序结构、产生协同作用；只有出现少数要素和变量去引导、规范、支配大量其他要素和变量的趋势时，才能形成有序结构、产生协同作用；这种起支配作用的为数很少的要素或变量，称为“序参量”。目前我国粮食产业化主要有“龙头企业＋基地＋农户”或“龙头企业＋合作组织＋农户”等组织系统，其中，“龙头”企业正起着“序参量”的作用。“龙头”企业可凭借较强的技术、资本、人才实力和产品销售实力，在粮食产业化中发挥开拓市场、引导生产、深化加工、搞好服务的带动性和支配性作用。因此，推动粮食产业化的关键在于“龙头”企业的发展壮大。
近几年来，我国粮食产业化进程中涌现出了一些规模较大、实力较强、有一定带动能力的“龙头”企业如中粮集团公司、华龙面业集团等，但就全国而言，多数粮食企业的实力弱小，难以成为当地的产业化“龙头”。江苏省兼具粮食产区和粮食销区特点，在全国具有代表性。根据江苏省粮食局提供的资料，江苏省2003年有537家米、面、油加工企业，大米、面粉加工能力与加工量居全国第三，油脂加工能力与加工量居全国第一，然而销售收入超过5亿元的“龙头”企业仅二家，收入利润率分别为1.3%、0.9%，利税过1000万元的仅5家。粮食企业自身的实力直接影响到企业在粮食产业化中的带动能力。目前在产业化经营中，粮食企业与农民及其他粮食经营者的利益联结多以初级的合同方式为主，如企业产销合同、资金扶持合同和科技成果引进开发合同等。但在实际运作过程中，由于不少粮食企业发展波动大，资金实力薄弱，不能按照注重长远和让利原则取信于合同的相对方，造成合同流于形式、利益联结机制难以形成，直接影响了产业化系统的稳定。
粮食产业化呼唤更多实力强大的“龙头”企业。而就粮食企业自身的发展态势而言，要适应粮食市场化、产业化，就必须通过增强实力、扩张规模，实施增长型战略，从而成为产业化“龙头”。从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略期，因为本质上说只有实施增长型战略才能使企业从竞争力弱的小企业发展成为实力雄厚的大企业。虽然增长型战略是企业使用最多的战略，但增长型战略的使用也有相应的适用条件：良好的经济形势、良好的政策法规环境。目前，粮食企业实施增长型战略的条件完全具备。(1)市场条件。粮食消费区分为以口粮为主的直接消费和把粮食转化为动物产品及各类加工品的间接消费。前者需求弹性小、消费极限低，后者则有很大的需求弹性和消费空间。在我国宏观经济改善和经济结构调整的大背景下，我国粮食市场的深度和广度不断拓展，特别是粮食间接消费市场不断扩大。(2)政策条件。为了推进粮食市场化和产业化，国家取消了粮食企业的政策性任务，取消了粮食加工和粮食购销的主、附营界限，取消了地区、行业、所有制的限制，粮食企业成为真正独立的市场主体。另外，在2004年和2005年两个中央1号文件的推动下，各级政府高度重视粮食产业化工作，工商、税务、财政、金融、交通及其他涉农部门都有支持粮食产业化和扶持龙头企业的优惠政策。
二、企业的内部增长战略与增强核心能力
增长型战略按其作用的不同领域可分为外部增长战略和内部增长战略。外部增长战略着重于企业的外延扩张，即通过加大资源投入、扩大产销规模、提高产品的市场占有率来发展企业的实力。内部增长战略着重于强化内涵，即企业核心能力的培育和加强。
在市场需求有较大增长和外部环境提供了较多增长机遇的情况下，有不少粮食企业由于内部资源不足、缺乏核心能力而不得不采取相对保守的稳定型或退却型战略态势，在竞争中处于被动和不利地位。另一方面，过快的规模扩张很可能使企业的内部管理出现紊乱，这主要是由企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的内部机制所致。这两种情况都表明，在粮食产业化进程中企业要充当“龙头”，首先必须高度重视完善企业内部机制，实现内部增长。
粮食企业促进内部增长的基本战略是培育和增强企业的核心能力。企业核心能力是企业在生产经营中积累起来的知识技能与其它资源有机结合而形成的经营体系，它具有内生性、独特性、难以模仿性、价值创造性等特征，因而也是不断创造企业优势的源泉。粮食企业应主要从以下方面培育和增强核心能力：
1.增强企业的学习力。企业拥有较强的学习能力，就拥有更多的知识资源。增强学习能力是增强企业核心能力的前提。
(1)提高学习素质。江苏是我国经济文化比较发达的省份，从表1中可见我国粮食企业员工的科技文化素质普遍较低，制约了企业的学习能力。
解决这一问题最快捷的方法是引进人才，形成人才的梯次配备。对急需但一时引不进来的高层次人才，可以聘请为顾问，也可以邀请联合攻关等。从长期发展考虑，粮食产业化经营企业应有计划地对员工进行基本素质培训，把学习、工作、培训融为一体，进行全员性、全程性的学习管理，以树立员工终身学习的观念。
表1 江苏粮食企业人员结构
性别结构 年龄结构
学历结构
高
企 19263646初中 本
项 业 岁岁岁岁中中 科
目 人 至至至及及技大及
员 男 女 253545以以中专以
数 岁岁岁上下专 上
平均数 132 87 45 18434527545616 6
比例% 100 66 34 14333420444613 5
资料来源：根据2003年作者与江苏省粮食局联合调查的结果。
(2)建立学习型组织。受传统体制影响，我国粮食企业多采用金字塔式的组织结构，不利于员工间知识的交流与共享，因此，粮食产业化进程中企业的组织结构要向扁平式转变，减少管理层次，建立知识交流与共享机制。为此，可发展跨部门小组，研究新技术、新产品、新市场；可安排专职人员负责部门沟通；可运用电子信息网络覆盖企业各部门，以节省知识的流转时间。
(3)更新知识内容。知识经济时代，知识含量不断增大，更新速度不断加快。粮食产业化进程中，粮食企业员工必须更新知识内容，才能在市场竞争中赢得主动。需要更新的知识内容大致包括：粮油的购、销、调、储、运、加的各项业务知识；粮油科技知识；现代信息技术知识；企业营销和科学管理知识；农业和农村经济知识、经济法规、法律知识；外语和国际贸易、国际市场知识等，此外，还应包括市场、客户、竞争对手的活动信息，企业生产经营过程中的技术经验以及企业产品商标、信誉、企业组织运行机制、企业文化等方面的无形知识资源。
2.增强企业的创新力。创新力是学习能力的延伸，是企业对经济要素进行重新组合以实现收益最大化的能力，也是企业创造竞争优势的能力。增强创新力是增强核心能力的关键。
(1)制度创新。多年来粮食企业政企不分，企业缺乏经营自主权。当前粮食流通市场化的加速推进使企业属性“回归”，粮食产业化进程中，企业应抓紧实施《企业法》和《公司法》，建立独立的企业法人财产制度，完善法人治理结构，以实现自身在粮食市场化和粮食产业化中的角色转换。
(2)技术和产品创新。由于企业缺乏技术和产品创新能力，目前我国粮油产品加工深度明显不够，粮食产业链短，粮食增值率低，进而影响了粮食产业化水平的提高。如江苏粮食企业中的40%处在初加工的层面，而涉及深加工的仅为13.33%（见表2）。
表2 江苏粮食企业所在产业环节及变动趋向
育种种植储运初加工深加工 批发零售餐饮保健合计
现阶段所在环节%0.002.228.89 40.00 13.3324.44
11.11
0.00100.00
希望进入的环节%
21.437.143.57 3.57 39.29 3.573.57 17.86100.00
资料来源：同表1。
粮食产业化进程中，企业必须提高技术和产品创新意识，完善技术和产品创新机制：通过提高研发投入的比例、建立企业研发机构、加强与科研单位合作等方式增强技术创新能力；通过发展精深加工、完善物流服务等方式增强产品创新能力。
(3)管理创新。粮食产业化进程中，企业特别应将现代供应链管理的理念引入企业管理中。从粮油订单采购、运输、仓储、中转、加工、配送、餐桌消费的业务流程，形成了一个环环相扣的链条，这就是粮食企业的供应链。供应链管理就是通过对供应链各个环节的参与者进行信息和技术控制实现对整个供应链的协调、指导、控制作用。供应链管理投资少、风险小，能有效提高企业的运作效率和效益，降低总成本。就实际过程而言，供应链和产业链是重合的，采用供应链管理，更利于发挥企业在产业化系统中的“龙头”作用。
3.增强企业的文化力。适应企业发展的文化氛围能对员工产生基于内省的约束力和激励作用。企业文化是企业员工在实践中逐步积累的，是竞争对手难以模仿的。因此，增强企业的文化力就是增强企业核心能力的人文基础。
(1)树立企业的共同价值观。共同价值观是企业文化的核心。企业管理者要注意从物质和精神两方面引导员工价值观的取向。粮食产业化进程中，企业的共同价值观必须有利于产业化系统协同功能的增强，要根据本企业特点、产品特点以及产业化系统特点，引导员工将个人利益与企业和产业化系统的整体利益统一起来。
(2)强化企业的共同意志。在任何竞争中历来是“勇者胜”。在日益激烈的市场竞争形势下，粮食企业必须教育员工看到，粮食产业是永不衰落的“第一产业”，有着广阔的市场，市场取胜的关键在于员工的努力和企业的生命力。为此，应克服消极心理，通过各种形式在员工中塑造出勇于竞争、敢于胜利的共同意志。
(3)培养企业的共同情感。在粮食行业向市场化转轨的今天，这一点尤为重要。粮食产业化进程中的企业应坚持“以人为本”，培养员工的归属感和向心力。管理者应把客户和员工放在优先考虑和尊重的位置上，通过人际关系的协调，使粮食企业不仅具有资金、技术、知识密集的特点，还具有感情密集的特点，不仅具有生产要素一体化的特点还具有感情一体化的特点。
三、企业的外部增长战略与一体化
马克思分析了企业规模扩张与企业实力成长的关系。他说：“在其他条件不变时，商品的便宜取决于劳动生产率，而劳动生产率又取决于生产规模。因此，较大的资本战胜较小的资本。”[1]粮食企业要适应竞争形势、发挥产业化“龙头”作用，还必须实施外部增长战略，做大、做强。
粮食企业应主要通过一体化来实现规模扩张。一体化就是企业以各种形式与同在粮食产业链中的其它经营者联合起来，组成一个统一的经济组织。一体化包括垂直一体化和水平一体化。粮食企业的垂直一体化是在包括育种、种植、收购、运输、储藏、加工、检验、销售及餐桌工程等环节的粮食产业链上实行纵向渗透和扩张。水平一体化即有相同业务的粮食企业之间的联合。实现一体化的方式主要有：(1)靠企业内部发展壮大，通过再投资扩大规模；(2)与其他企业实现契约式联合；(3)购并其他企业。第一种方式需要较长时间，而后两种方式则能较快扩张规模。对于众多的中小粮食企业而言，由于其自身积累不足，资本营运水平不高，融资渠道狭窄，在实现一体化的步骤上，可以逐步推进，由业务上的联合向资产上的合作发展，由简单的合作向深层次和合作发展。
利用现有技术和管理经验、在原有业务范围内扩大规模的成功可能性较大，所以，粮食产业化经营企业的一体化战略通常应从水平一体化开始实施。
1.加工企业的水平一体化。长期以来，我国粮油加工企业深受地区、行业、和所有制等条块限制，资源投入的重复浪费现象严重。粮油加工企业数量多、规模小、企业素质不佳。在进一步放开的市场条件下，一方面，不少竞争力弱的小企业很难适应竞争；另一方面，企业初始资本存量越低，规模扩张的效益越明显，优势企业可通过联合和购并等形式迅速扩张。对于一些初始资本存量小的企业来说，扩张规模的途径除了资产纽带之外，还有品牌纽带。可以先由优势品牌替换被重组企业的劣质品牌，实施品牌统一管理，迅速提高品牌的市场占有份额；或通过品牌输出，组成协作生产型企业集团。
2.购销企业的水平一体化。实行粮食购销市场化以后，国有粮食购销企业在粮食经营上的垄断地位将逐步消失，民营企业经资格认定后也可以加入粮食经营的行列，形成多种经济成分竞争的新格局。国有粮食购销企业应集中资产、人才和经营网络，组建股份制购销公司，实现企业的规模经济效益。随着居民消费水平的提高和粮油加工的规模化发展，粮油商品的零售规模不断扩大，粮食购销企业应发展规模化配送及物流业务跟上步伐。粮食购销企业本来就从事物流业务，具有发展现代物流配送产业的基础条件，粮食购销企业应在深化改革的基础上，进一步发挥粮食系统点多面广的传统优势，加强联合，从资源、网络的规模化入手，提高物流设施的现代化水平，走规模经营之路。
通过水平一体化达到一定规模后，要进一步发展为大型企业，就需要进一步实行垂直一体化战略。垂直一体化战略又分为前向一体化与后向一体化战略。前向一体化战略就是企业经营业务范围扩展到原料供应，减少原料供应带来的不稳定性和脆弱性。后向一体化战略就是企业经营业务范围扩展到产品销售，使生产与销售一体化，有利于市场信息准确及时的反馈。按照粮食经济规律，粮食的种植、收购、储存、加工、销售是一个系统工程，是一个完整的产业链条。传统粮食企业一般处于收购、存储、加工等中间环节，其垂直化一体化也应分为前向一体化与后向一体化。
1.前向一体化。首先指粮食企业与种粮农民发展一体化关系，向原粮供应环节延伸，稳定优质粮源供给。为此，可通过与农户或农业合作组织等中介机构签订生产合同、购销合同、资金扶持合同、科技成果引进开发合同等初步建立风险共担、利益共享机制；还可以通过吸收农业经济合作组织、农户以土地、资金、劳动等生产要素入股的形式，结成紧密型利益共同体，把良种繁育、原粮种植和收获、科技开发和人才培育等贯穿起来，建立生产基地，进行标准化、规模化生产。其次，粮油加工环节内部细分为粮食、油脂、饲料、食品加工等产业链条，具有价值关联性，如粮食、油脂加工产品是食品加工的主要原料，其副产品则是饲料加工的生产原料，粮油加工企业之间也应发展前向一体化，降低交易成本，增加规模效益。
2.后向一体化。就是粮食加工企业与粮食购销企业发展一体化关系，向市场延伸，拓展分销渠道和产品市场。长期以来，粮食购销企业与粮食加工企业按计划分企分立，产业关联度低。后向一体化要求粮食购销企业和加工企业以各自的仓库、设备、品牌、资金等为股份，组建股份制公司。购销企业利用仓储、收购网点及政策性贷款等优势，负责原粮的采购与粮油产品的分销配送；加工企业集中力量实施技术设备改造、粮油精深加工，进一步提高产品质量和市场份额。