阿米巴经营模式在航空公司的探索应用
李国娟 上海吉祥航空股份有限公司
摘要： 阿米巴经营模式是由日本稻盛和夫创立，其核心理念是“企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与”。在中国民航业蓬勃发展的今天，阿米巴经营模式如何助力航空公司更好的履行大众公共交通运输的社会责任，创造更多价值，成为值得讨论和探索的话题。本文分四个部分介绍阿米巴在A航空公司的实践和应用，第一部分主要介绍阿米巴经营模式的目的和意义；第二部分详细论述了阿米巴在A航空公司如何落地实施，着重从思想宣贯、基础培训、制定方案、巴组划分、内部定价、核算报表、上线阿米巴经营系统、PDCA循环提升价值等八个方面介绍；第三部分讲A航空公司在阿米巴经营模式的创新；最后一部分是阿米巴为A航空公司带来的成效及感悟与体会。
关键词： 阿米巴；A航空公司；落地实施
一、阿米巴经营模式概述
(一)总述
当今社会，数不清的管理方式正在失败，阿米巴以“敬天爱人”为哲学根基的经营方式如同一股清流，挑战着传统的管理思维，成为传统管理模式的掘墓人。所谓的阿米巴经营是指将组织划分成小的阿米巴集团，以各个阿米巴的领导为核心，制定各自的计划，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
(二)目的
首先，阿米巴经营建立了与市场挂钩的部门核算制度，易懂易学，即使不懂财务专业知识的普通员工也可以很快上手，输送数据、编写报表。其次，阿米巴经营促使每位员工爱岗敬业，发挥主人翁精神，从而使公司的经营不再是少数领导的事情。最后，阿米巴经营可以提升每位员工经营管理意识，从而为公司培养输送管理者。
(三)借鉴
近年来，在我国，有不少行业在积极尝试导入阿米巴经营模式，考虑到社会文化，企业文化，员工状况，业务流程等多方面的差异，航空企业必须在把握阿米巴经营精髓的同时，需要有机导入而非生搬硬套避免水土不服。
二、阿米巴在A航空公司的落地
(一)米巴在A航空公司的实施背景
1.战略发展需要
首先，伴随着世界和中国经济发展及高铁对民航业的冲击，A航空公司在内外部经济环境压力下利润逐步被蚕食，从“全服务”到“低成本”的战略转型势在必行，A航空公司需进一步提升精细化管理水平，通过变革公司组织结构，实行高度化透明经营等方式来配套变革。其次，当今的竞争体现在人才的竞争，A航空公司实施国际化发展战略，陆续引入全球前100名和国内前五名知名学府的人才，个人自我价值体现和发展成为新一代年轻人的追求，公司如何成就个人，挽留并培养人才也成为亟待解决的问题。
2.经营管理需要
在阿米巴经营模式应用中，A航空公司的生产阿米巴数据分析引入标准成本分析思想，并采取价值树层层剥笋式分析对经营结果进行剖析，使得阿米巴与标准成本等管理会计实践得以综合使用，多种管理会计工具得以整合，并能够结合本企业的特点灵活应用，使之发挥更大的作用。
(二)阿米巴在A航空公司的实施举措
1.第一阶段：思想宣贯、基础培训、制定方案
首先，将公司和各部门重要管理人员和业务骨干分批次外送专业机构进行阿米巴系统培训，由参训人员负责在各自部门进行阿米巴理念宣贯直至渗透全员，将“向内部要管理永无止境，向管理要效益永无止境”的理念深入公司上下，同时塑造“全员参与经营、全员低成本、全员追求企业效益最大化”的观念。
其次，结合公司实际情况制定实施阿米巴管理的工作方案和实施细则，设计符合公司业务特点、能清晰反映经营情况的阿米巴经营报表，对阿米巴经营报表的填制进行辅导培训，对会计基础知识进行辅导培训。
2.第二阶段：巴组划分、内部定价、核算报表
对于美国食品监管机构的监管模式来说，整体设计上按照从上到下的垂直方式来管理。其中，食品方面的部门以监管工作为主，通过食品类别，促使其权责的划分，针对不同类别的食品，实现不同部门的管理。同时，基于食品安全保障体系的应用，也可以将其与政府的监督职能结合，这样在总体上才可以为美国食品安全监管体系提供保障。在各个独立的监管流程中，美国政府颁布了相关法令，各个结构负责执行，并按照法律法规来维护食品的安全性。其中司法部门主要对存在的执法问题进行处理，促使其决策工作更科学，公众也会积极参与其中。在这种情况下，不仅能达到司法、政法与立法之间的独立，在食品安全体系中也将促使其职责的发挥与实现。
由于阿米巴经营数据需要每个人每日统计，如果仅使用电子表格，则不能实现数据共享，以及不方便数据对比等，且无法形成数据库不利用时时分析，因此上线阿米巴系统将会使工作更高效。阿米巴经营系统需要结合经营哲学和经营会计，能够实现量化分权、独立核算、内部定价以及全员参与等多功能的系统。通过阿米巴系统，可以对各阿米巴的成员、阿米巴提供的服务进行管理、记录各阿米巴日常经营数据，按周、月、季、年生成相应经营报表，并通过数据进行奖惩，提高数据的准确性和便捷性。
在实施阿米巴前，A航空公司以全面预算管理模式为抓手，以财务部为公司成本管控和收益提升的关键牵头人和推动方，其他部门被动根据指令行动，阿米巴在A航空公司的实施，变革了传统的管理模式，建立了以原有全面预算管理体系为经度，以阿米巴经营管理体系为纬度的立体化的管理体系，以此提升经营效益、消除管理盲点、实现高效率低成本运行。
A航空公司将各部门视同为“阿米巴”集团，如“工程维修阿米巴”、“市场销售阿米巴”、“航空安全阿米巴”等等，在这些集团阿米巴下面，逐步孵化出以中心机构、项目小组乃至个人为单位的小微型“阿米巴”，如“航油管理阿米巴”、“日利用率提升阿米巴”、“节能减排补贴申请阿米巴”、“航班航线补贴申请小组”等，选举第一负责人为巴长，对归属于该组织的收入、成本和费用进行整体管控，并负责制定本阿米巴集团或者工作组的工作目标和计划，对所属巴员培训指导，合理放权，调动巴员积极性和创造性。而每个巴员都负责一个项目，所有涉及本阿米巴组织的成本费用包干到人，每天要向巴长汇报所负责项目的进展和取得成果。做到专案有专人负责执行跟踪，从而持续循环提高企业经营效益。(见图1)
(2)内部定价
多Agent仿真方法是团队仿真的通用技术，相关研究和案例较多，如王剑等[6]基于贝叶斯决策网络对团队协作进行了仿真研究，提出双层团队协商模型以实现个体利益需求的均衡；王君华等[7]从合作博弈角度研究了创新研发团队的群体和个体收益，并给出了合作的收益函数。
A航空公司各阿米巴按照市场定价法，追求边际贡献的最大化，传导市场压力，以货运市场销售“美线去程销售阿米巴”为例，收入来自市场客户的每公斤货物定价，成本比如起降费、航油、配餐等也是按照市场价格制定。每个阿米巴都需要制定各自的收费标准表。另外，如A航空公司阿米巴对内部其他阿米巴提供服务，也需要按照阿米巴之间的协议定价来结算劳务收益。(见表1)
李方振等[33]对不同砾石含量的宽级配砾质土进行了一系列的三轴渗透试验。根据砾石含量不同，将宽级配砾质土的结构分成悬浮-密实、密实-骨架、骨架-空隙三种形式；渗透系数随砾石含量的增大，呈现出先略微减小后又逐渐增大、最后显著增大的变化规律，并认为宽级配砾质土的渗透系数与含水率、干密度均有较大的关系。
财务核算数据具有滞后性，更适合外部投资人，监管方，审计、其他利益相关者提供信息的工具，且财务部门的统计结果一般传递给公司经营层，基层员工很难获得相关信息，加上财务报表和数据较高的专业性，员工无法看出报表内容与自身工作的直接关系，所以能够建立一套实时反馈生产经营数据的经营核算报表就尤为重要。经营核算报表能为决策者的高效决策提供有力支持，从而做出准备的经营判断，这就是用看的见的数字来看清企业经营的实际情况，让员工深挖报表背后的公司经营问题，按照“谁使用谁负责”原则进行科目细分，由责任员工自我分析，提出优化，并循环改善。表2为A航空公司航班保障阿米巴核算表格的设计举例：
4.第四阶段：PDCA循环提升价值
3.第三阶段：上线阿米巴经营系统
(3)核算报表
(1)巴组划分
实在不行，就降落在江里吧！他想。望着身下奔腾咆哮的江水，权衡着滑翔翼的结实程度，他不知道这轻薄的骨架，能否经得住大江的冲击，万一经受不住，自己便只能葬身鱼腹了。
在划分好阿米巴组，并熟练运作经营报表后，接下来是目标制定、揭示差异、原因分析和改进措施。
经调查，大部分学生课余时间会利用微信看一些娱乐新闻，但有的甚至利用微信传播暴力和色情等信息，严重危害了大学生的身心健康。因此，高校应引导大学生正确使用“微媒体”，应利用“微媒体”建立学习平台或做一些有意义的事情。
在阿米巴经营中，通过员工不断质疑现有的做法，对经营会计报表中反映出的问题进行分析，自发思考解决方案，由此产生循环改善。各个阿米巴单元可在符合企业的整体目标的前提下进行无限的循环改善，上一循环是下一循环的母体和依据，下一循环是上一循环的分解和保证。一个PDCA循环运转结束，意味着经过一次循环，解决了一批问题，经营水平有了新的提高。然后再制定下一个循环，再进行总结，提出新目标，进行下一次PDCA循环。各个阿米巴单元的循环改善又带动了整个公司大的循环改善，最终使公司经营水平不断提高。
除了各阿米巴集团和项目组每日的汇报总结外，公司应每月召开阿米巴经营管理总结会，由巴长汇报成本费用使用情况、核心指标完成情况、分析存在问题、找出解决办法，并展示创新项目，根据实施情况对阿米巴经营报表及管理办法进行动态修订。
三、阿米巴在A航空公司的创新
(一)阿米巴与标准成本分析相结合
为提升公司收益和保持核心优势，传统的财务核算数据以及预算管理模式均无法立刻反映实时的经营情况，严重影响公司高层的决策效率，第一时间得到经营成效数据，从而及时调整生产策略，使公司效益最大化成为亟待解决的问题。
主要体现在阿米巴目标差异分析参考标准成本差异分析方式，差异等于实际减去标准。A航空公司将预算单位指标或者历史平均指标设置为标准指标，用实际发生的小时收入指标或者日利用率指标与之相对比，通过差异对比分析原因，找到解决方法。比如分析月度运输收入是否完成预算任务，与同期比是增加还是减少，我们可以分解到与收入相关的关键单位指标如小时收入和飞机日利用率对收入的影响，再通过分析小时收入和日利用率增减的原因推导出市场问题和公司内部管理问题，即体现了层层剥笋的方式。(见图2)
当时李瑞东先生正在李宅前院的武书房内教弟子练功。见到霍元甲后，李瑞东先生很热情地招呼他。问他会什么功夫，霍元甲说会摔跤。李瑞东说，你用泼脚踢我几下，霍遂用脚踢了李瑞东脚外侧几下，没有踢动李瑞东。李又问霍还会什么？霍才说出他有家传的拳法“秘宗拳”，二人就在李宅的武书房内比试起来，只一招，霍元甲就被李瑞东发出去，跌到了院子里倒地。所谓的“霍李比武”原本就是这样！
如果说，制瓷是上帝喜爱的作坊技艺（修行术），你肯定会赞同，即使它更像是技艺之一种。在制瓷的个体实践中，对四季的变迁、时间和变化进行冥思，已是跨流派的共识。因为冥思（我思）——古典哲学形成的源头，制瓷整体被转喻，指向了个体本身（我在）的叩问，这种中国式的器物审美尤为具有深意。
图1 A航空公司阿米巴组的划分模式图
表1 美线去程销售阿米巴定价举例表格
(二)阿米巴经营业绩评价
为有效评价公司和干部员工业绩，A航空公司推进配套的阿米巴经营业绩评价体系，以期突破传统的考核评价，既能评价结果的有效性，又能评价过程的进步性，以此促进全员工作积极性及责任心的提高。在员工绩效考评体系中加入阿米巴经营理念，按照理念、业绩、能力三个维度对企业员工进行综合评价。(见表3)
四、A航空公司推行阿米巴的效果、体会与感悟
A航空公司自2013年开始引入阿米巴经营模式，经历了从个别部门试点推行到整个公司全面铺开，员工从刚开始的好奇试探到慢慢接受，过程中也不断提出质疑，自我否定后自我改造和升华，到2017年累计为公司带来6.55亿元的收益成效。
在公司推行阿米巴经营模式后，A航空公司产生了许多独立经营、独立核算的阿米巴组织，推动了公司组织变革和管理效率的提升，高效的响应市场的需求与变化，提高了决策效率。员工逐步增强经营意识，主动与巴长探讨经营问题献计献策，管理干部的储备力量越加雄厚。(见图3)
语境：罗佳刚在办公室走廊外和爸爸打完电话，情绪十分低落，根本没有意识到部门主任手里正拿着一叠材料向她走来。主任看到罗佳，将材料递给她。可此时的罗佳还没有从低落的情绪中缓和过来，站着一动不动，没有接过材料，看着它掉到了地上。
图3 A航空公司阿米巴模式下的创新组织结构图
表2 上海航班保障阿米巴经营会计报表
图2
表3
A航空公司在推行阿米巴的过程并不是一帆风顺，但由于公司一把手的高度重视和坚持，才获得了后来的成效。A航空公司和海航集团内其他实施阿米巴的航司保持互相学习和问题切磋，逐步解决疑惑和困难，也相互比拼竞赛，促使公司不断进取革新。未来实践的路还很长，希望阿米巴能在航空公司成为一种成熟的管理模式，能复制应用到国内乃至国际更多的航企，助力全球航空运输业更加健康蓬勃的发展。
参考文献：
[1]稻盛和夫.阿米巴经营[M].中国大百科全书出版社,2009,10(第1版).
[2]范松林.阿米巴经营模式实践与创新[M].中国财经出版传媒集团中国财政经济出版社,2017,5(第1版).
[3]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].经济管理出版社,2013,4(第1版).
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