摘要：国企作为国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱。因此，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，深化国企改革，促进国企高质量发展是一项重要政治任务。平衡计分卡作为战略性的评估和控制体系，显示出积极的市场效应，被实际运用到国企的企业管理中。基于此，本文主要对平衡计分卡在国企战略执行中的实际应用进行分析探讨。
关键词：平衡计分卡；国企；战略执行；实际应用
1.前言
平衡计分卡作为全球企业主要的战略管理工具，其观念是不断提高管理水平和整体质量管理，近年来，被越来越多的公司所采纳。简要的说，它是一套战略执行的工具，能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价和控制系统。
平衡计分卡的引入会对中国企业的业绩评价、控制乃至整个企业管理带来革命性变化，分析实施平衡计分卡过程中常见的问题，积累解决经验，对于平衡计分卡在国企成功落地具有非常重要的意义。
2.平衡记分卡在中国企业中的运用条件和重点分析
2.1国企平衡计分卡应用条件
在深化改革的今天，我们已经逐渐认识到平衡计分卡给企业自身发展带来的利益和企业自身素质及竞争力的提高。但我们要注意到，任何事物的引入都要具备一定的条件，国企在引入平衡计分卡管理系统时，要做到在合适的时机即条件成熟时引入才能到达预期效果。主要条件如下：
第一，企业愿景明确、使命清晰、战略具体。只有企业具备上述条件，才能将企业战略与部门乃至员工的阶段性目标有机结合，引导员工完成各自目标最终保证公司战略的达成。
第二，企业管理水平具备一定基础，目标能够层层分解。平衡计分卡的使用需要较好的管理平台。这一方面在于平衡计分卡的管理和评判依据是可衡量的数据或文字表述。平衡计分卡落实到位的分解方法就是通过目标的层层分解来完成的。
第三，管理层及员工有较强的变革愿望与观念。采用平衡计分卡就意味着某种程度的变革。而在变革的三步曲—破旧、推动、立新中，难度最大是第三步。破旧与推动需要认识和勇气，而立新更需要精神与毅力。
总之，管理创新不同于技术创新，更多的是一种精神创新，只有时机和想法成熟的时候，才能达到预期的效果。
2.2我国国企平衡计分卡运用重点
在平衡计分卡管理系统具体实施过程中，需要注意一些使用要点，毕竟它是一种新的绩效管理模式，只有把握要点才能运用良好。平衡计分卡的实施没有固定模板，国企鉴于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同等原因，具体实施方法也固然迥异。具体如下：
（1）战略目标要清晰明了，能够被分解为定量和定性的关键绩效指标，并且能够层层分解到部门、处室乃至员工个人。这样，战略目标可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被实现。当然，没有战略也可以开发平衡计分卡，但是这样的话它只能成为一个关键绩效指标考核系统或者利益相关者系统，与一个真正意义上的平衡计分卡管理系统所带来的效益相差甚远。
（2）结合国企实际，量身定做。平衡计分卡管理系统要将如下几个方面列出：所有关键目标、每个目标实现的时间、主要责任、相关联系人或部门或每个目标的分目标。任何组织要使用平衡计分卡，都必须量体裁衣，只能借鉴而不能照搬。
（3）应具备健全的、与平衡计分卡管理系统相配套的其他制度。首先，国企领导层应给予充分重视并亲身参与其中，给予大力支持；其次，赋予具体负责人员足够的资源和权力，以确保信息收集准确，工作顺利进行。配套制度主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台的建立、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程与规范、与绩效考核相配套的人力资源管理等。
（4）坚持全员参与原则。平衡计分卡从战略执行角度出发，关系到国企的方方面面，涉及各个子系统和分系统，离不开全员参与。
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（5）加强员工培训，实现内部有效沟通，减少横向壁垒。确保每位员工都能够知晓企业的远景目标、战略措施、关键绩效指标以及与其自身的利害关系，使其都清楚了解组织对他们的绩效期望，从而确保员工行为与企业战略目标高度一致。
（6）提高国企会计信息质量。企业绩效评估和控制的质量高低取决于评估和控制基础数据的质量。目前，部分国企会计信息质量不高的问题会影响到平衡计分卡管理系统的效果。因此，在具体操作时，要对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除，真实反映企业绩效和管控水平，同时促进会计信息质量的提高。
（7）将社会负担纳入评估体系。我国国企既要面临激烈的市场竞争，又要承担安排就业、基础教育、提供社会性服务等社会义务，因此，评估体系中应该包括国企的社会贡献程度。另外，平衡计分卡应将国企的廉洁风险防控问题、安全生产问题、环境保护问题，纳入评估和控制体系。
3.一般方法与步骤
3.1领导者的思想统一与充分支持
最初可以对国企领导者进行培训，使其充分认识到平衡计分卡的作用、实施要求、一般方法等。同时，统一管理层的认识与认同，并要考虑与企业的战略方向紧密相连，建立符合企业自身，支持企业战略的平衡计分卡维度与指标。进而要求管理层承担起相应责任，既要主持关键绩效衡量的指标体系的建立，又要保证信息的传递和沟通，确保各部门的积极响应与配合，为平衡计分卡在整个企业的顺利建立和实施，提供坚定的政策支持和追踪监控。
3.2建立平衡计分卡管理系统项目团队
在平衡计分卡管理系统实施初期，要建立一个专业的项目团队，负责具体执行、操作以及对企业员工的推广培训。既作为领导者与项目间的桥梁，帮助推行平衡计分卡的建立和实施，尽力完成管理者的构想。同时积极与各部门沟通，在每个部门设立一个联络人，为平衡计分卡各个指标的建立与评判，提供详细的资料数据和及时的反馈。同时，逐步完善平衡指标体系与数据库，及时监测平衡指标绩效管理的运行和出现的问题，不断进行知识更新，了解最新动态，确保平衡计分卡管理系统顺利运行。
3.3考核角度与关键指标的选择
最初的平衡计分卡提出了财务、客户、内部运营、学习与成长四个有逻辑关联的角度，来考察企业的真实状况。在企业实际运用中，既要参考原始的指标体系，又要充分结合企业自身属性，发展状况、战略目标等，对角度和指标设置进行一定的改进与创新。同时每个角度下关键性绩效指标不超过5个，总共最好维持在20个指标以内。并且要给每个关键性指标确定具体的目标，指标只是一个考察的名称和范围，要将其量化，数据化，层次化。
国企应当为各指标制定目标并进行战略评估，而不是为财务指标。这是平衡计分卡管理系统的基本原则。客户服务、员工精神面貌、产品质量、污染处理、职业道德、廉政从业、保障监督体系、社会责任、社区参与等其他指标也同样重要，和财务指标是目标确立与战略评估过程中不可或缺的部分，和财务指标共同构成了平衡计分卡管理系统的本质内容。
3.4展开行动
平衡计分卡的实施对国企是一个重大项目，可以先借助外部专家力量，预先给企业上下员工进行宣传，培训和调研。而后在领导者的推动下，由专业平衡计分卡项目团队主导，加上各部门配合，从主要部门入手，展开平衡绩效管理，而后逐步渗透到企业管理的方方面面。平衡计分卡的绩效管理并不是一经推行就可以完成或是成功的，需要一个长期适应过程，和及时的监测维护，才能建立起国企各部门、各团队、各员工不同层次级别的管理体系。
4.结语
目前，一些实施平衡计分卡成功的国企普遍表现出战略目标明确、管理制度相对完善，员工乐于接受调整与变革的特征。然而，仍然存在部分国企不具备实施条件，如果盲目照搬，可能事倍功半，因此如何引导这些企业完善业绩评价和控制的基础建设仍然需要反复研究与探讨。
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论文作者:陈兴1,刘滕2
论文发表刊物:《基层建设》2018年第22期
论文发表时间:2018/9/10
标签：计分卡论文; 国企论文; 管理系统论文; 企业论文; 指标论文; 战略论文; 员工论文; 《基层建设》2018年第22期论文;