战略联盟的“做”与“不做”，本文主要内容关键词为：不做论文,战略联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在学术圈、财经界或法律界，都有对“战略联盟”、“兼并”和“收购”的明确定义。在本文中，我们对“战略联盟”这个词使用了一个广义的定义：战略联盟是两个或两个以上的企业为实现共同的目标联合起来。实践证明，无论你准备实施有时限的、短期的战略联盟，还是全面的收购，以下的注意事项清单都会对你很有帮助。 继2008年全球经济危机之后，并购活动飙升，管理大师们也支持企业为了生存而建立战略联盟。这个理念很容易理解：如果不能战胜对方，就加入对方。换言之，和对手结盟要比和对手竞争容易得多。在某些行业，比如制药业，新产品研发耗资巨大，但不能保证成功，这时与其他企业合作是一种分担风险的好方法。在亚洲，在大型基础设施和房地产领域有更多的大规模投资，因此也多采取了战略联盟的做法。 但我们发现，此类战略联盟中有很多都注定失败，因为建立联盟的初衷就是错误的。研究者们经常引用联盟失败率超过50%这一事实。（我们从侧面观察到，有些人并不赞成联盟，因为它通常会削弱竞争，而削弱竞争对消费者并不是好事。联盟通常导致价格提升，结盟企业也容易产生自满情绪） 但是，如果你的公司一定要结盟，根据我们战略咨询的数年经验，你应当注意以下几个事项。 先从“不要做什么”开始 1.不要为了修正弱点而结盟 很多公司结盟是为了修正自己的弱点，这并非一个好的开端。理由很简单，劣势方从联盟第一天起就处在另一方的支配下。也许联盟双方贡献相当，但劣势方不会成为平等的合作方，因为它的弱点不会为它在市场竞争中获得影响力。 2.不要同“为了修正弱点而结盟”的公司结盟 理由同样简单：如果结盟，你的公司会“继承”对方的弱点。如果在联盟中你成为了强势方，那么你会比之前的情况更糟。此类联姻从一开始就注定会失败。毕竟，将两个不会游泳的人结合起来，也不会产生一个迈克尔·菲尔普斯（Michael Phelps）。 二加二，有时等于三，甚至更少！ 3.不要给予专利技术许可 只要回顾下近几十年的美国历史，便会明白这一点。当时索尼用25000美元从贝尔实验室获得了晶体管技术。几年后，美国就没有更多的收音机生产商了。除非你对专利使用权有严格的控制，否则授予别人专利许可对于你来说可能是一个长期的噩梦。 时至今日，我们仍有必要看看普拉哈拉德（C.K.Prahalad）于1986年在《福布斯》杂志（Forbes）上发表的一篇文章Use a Long Spoon。此文中，作者研究了8个这样的联盟，并得出结论：西方公司太轻易地向日本转让了关键技术。普拉哈拉德建议，此种交易不应被看成“战略联盟”，而是“竞争性协作”（competitive collaboration）。此后衍生出一个新词“竞合”（co-opetition）。他解释道：“这会提醒组织，他们应该保护什么。”他进一步建议：“不要让合作方降低了你的核心技术和技能质量。”如果你这样做，“日本公司会建立更加复杂的竞争力基础，西方公司会由此失去更多竞争力”。普拉哈拉德在日本公司中观察到的这一切，后来在韩国、中国等地重复上演。 当我们在为那些由所有者经营的公司提供咨询服务时，我们注意到这些公司从不向任何人转让核心技术和人才。相比那些上市公司，这些企业的CEO更具战略眼光，他们非常清楚哪些“商业驱动力”能推动战略的实现，组织里什么“卓越之处”能让自己的战略行之有效。并且，他们从未放弃对这一“战略武器”的控制。 很多跨国公司忽略了这一点。目前的潮流是，他们开始和亚洲公司进行“战略联盟”，从而增强自己的竞争力，进入到逐渐兴起的“中产阶级”市场。不幸的是，很多这类公司都失去了“驱动力”，在结盟中放弃了对“战略武器”的控制权。 4.不要围绕产品或市场结盟 大多数联盟之所以失败，是因为结盟是为了利用某些产品或者市场的相似性。这很少会成功。很多此类联盟的失败（例如汽车公司、电话机公司）都可以证明这点。 联盟中该做什么 1.为了发挥某种独特的优势而结盟 联盟时，展示一项自己独特的优势。换言之，这是一项其他公司都不具备的优势。理由是，只有独特的优势才能持久。即使你拥有“相对优势”（你和对方共有，却比对方更强的优势），这也不是一个最佳武器，不能指靠它来成功结盟。相对优势可以获得，被复制，却无法持久。 2.和具有独特优势的一方结盟 独特优势的联姻是最理想的，旨在结合对方独特优势的联盟最有可能成功。 3.在双方都没有获取对方独特优势的能力或欲望的情况下结盟 这是成功结盟的关键。如果一方有获取另一方优势的意图，就会失去信任。一个很好的例子是3M公司与施贵宝公司（Squibb）的联盟。3M带来了施贵宝无法复制的技术，即把聚合物化学技术引入药物开发；施贵宝则带来了一种通向医生与药店的分销体系，这也是3M无法复制的。 康宁公司（Coming）是成功联盟的典范。在过去几十年中，它采取上述做法实施了一系列成功的联盟。对每个联盟，康宁都带来了其独特优势，即它的技术，然后再去寻找有独特优势的公司。这个公司不会复制康宁的技术，康宁也无意获得或复制对方的优势，结果就产生了一系列成功的联盟。 在康宁公司，联盟是其战略文化的重要部分，并非公司的非主流，而战略联盟恰恰在很多其他公司是非主流。 另外一个成功合作的案例：1989年百时美公司（Bristol-Myers）与施贵宝的合作中，施贵宝的优势在于处方药的开发和市场拓展能力；百时美的优势在于非处方药。两者的研发预算相结合证明了二加二有时可以等于五！ 4.围绕能力结盟 与其围绕产品和市场结盟，不如围绕特别的技能和技术结盟，以后再生产更多的产品，拓展更多的市场，成功的可能性将成倍提高。 利润不能代替战略契合 有时，某个联盟看起来特别有利可图，但不一定代表圆满的战略契合。烟草巨头雷诺兹公司（R.J.Reynolds）就有这样的经验。在各公司都热衷于多元化的年代，雷诺兹收购了美国石油开采公司Aminoil和海洋运输公司Sea-Land Industries。虽然两宗收购都给雷诺兹带来了丰厚的利润，公司还是决定卖出这些投资。公司的前CEO威尔逊（T.J.Wilson）后来在《商业周刊》（Business Week）中解释道：“雷诺兹是以消费者为驱动的企业”，它不理解这两家企业的业务特征，也无法把自己的专业知识带到这两个行业。他说，市场导向应该是贯穿雷诺兹的整体业务主线。所以，威尔逊决定回到以消费者为驱动的业务，这是雷诺兹能够发挥独特优势——营销技能的领域，尽管这些业务可能会面临更多竞争。威尔逊明显感觉到，雷诺兹的卓越营销能力让它在市场中占据竞争优势。 上述例子给我们的启发是：多元化并非适合所有企业，利润并非是唯一的驱动力！