中国啤酒应对跨国公司的扩张战略，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,中国论文,啤酒论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国啤酒工业是开放性较强的产业，中国加入ＷＴＯ后更进一步加速了中国啤酒市场国际化进程，我国啤酒业双脚已踏进国际一体化的汹涌大潮。华润啤酒集团的老总王群２００１年就说：“其实外资根本没跑，现在世界前十位的啤酒企业都在中国有投资，中国加入ＷＴＯ
后，这些国际资本不仅不会走，还会重新大规模进入”。“世界啤酒产业强强合作、大联合、大并购的时代必迅猛到来”。青啤金志国也如此预测啤酒业的发展趋势。据了解，欧美、日本等传统主要的啤酒消费市场已经饱和，有的甚至正在萎缩，惟有中国市场保持增长态势。中国酿酒工业协会早前就曾预测，２００３年，国内啤酒消费量可达到２４００万吨，中国已取代美国成为世界最大的啤酒消费市场。自２００２年初开始，外资啤酒在中国掀起了又一轮的抢滩热潮：南非ＳＡＢ啤酒公司牵手华润啤酒，斥巨资并购西部大王蓝剑啤酒；我国最大的啤酒酿造商青岛啤酒股份有限公司和世界最大的啤酒酿造商安海斯－布希公司（百威啤酒制造商，简称ＡＢ公司）正式签署战略性投资合作协议，百威（武汉）公司也下大赌注急扩生产线，产能将很快达到５０万吨以上；世界第三大啤酒品牌比利时英特布鲁斥巨资入股珠江，同时并购浙江开开集团；而以朝日、三得利为代表的日资啤酒在华也大扩军，并与燕京着手联袂合作，也使得外资啤酒第二轮大举进入中国的声势更加壮大。
外资啤酒的第二轮抢滩与第一轮存在很大差别，其对中国啤酒业的冲击也会更为凶猛。在上一轮的“侵华”浪潮中，以百威、生力、嘉士伯、喜力为代表的国际品牌及合资品牌，定位在高端市场，产品价格偏高，难免曲高和寡。更为重要的是“进入成本”太高，这些企业购并国啤、扩张市场时都下了血本，使洋啤一下子有吃不消的感觉。再者，中国的啤酒市场区域化特征十分明显，一些洋啤在销售渠道上不谙门道，投入较高，销售策略也没有本土化，使它们在市场上不断受挫。因此经过第一回重挫，这回洋啤学聪明了，不再高高在上，不再单打独斗，不再大把大把撒钱。第二次洋啤扩张浪潮，带有明显不同上次的特征：一是本土化，加强洋啤亲和力；二是合作式，高举“土洋”联合大旗；三是从更深层次更长远而
言，就是推行渐推式的“和平演变”。洋啤战略目标就是对中国啤酒的影响从间接影响到直接影响，从直接影响到重大影响，最终达到撼动国啤的固有江山。从目前而言，百威、ＳＡＢ等在青啤、珠啤等国啤的股份比重还较小（华润例外），但世事难料，凭洋啤超凡的实力，雄厚的资本，以及工于离间计和反策划，颠覆演变、反客为主的日子也可能行将不远。而对广大中小啤酒企业而言，它们不但要面对来势汹汹以青啤、燕啤、华润为首的本地诸侯的大肆圈地，而且还要遭遇汹涌澎湃的国际大鳄的鲸吞蚕食以及二者“内外勾结”的夹击打压，处境十分艰难，命悬一线。面对激烈的国际竞争，中国啤酒企业如何及时应对，全力阻击？
国际一体化背景下的中国啤酒竞争战略
国际经济一体化的程度日渐加深，生产要素以空前规模和速度在全球范围内流动，以寻找适当的位置进行最佳的配置。跨国啤酒企业利用其在世界众多地方的资金、技术、信息、管理和劳动力的优势在其希望的任何地方进行生产，然后把产品销往有需求的地方。主要有以下形式：
（１）资源配置一体化一是生产资源一体化。丰富的原材料，充足的能源，廉价的劳动力，是吸引跨国啤酒资本流动的主要原因之一，而我国正具有这些良好条件，这使跨国啤酒公司从在华设立办事处到设立销售中心，继而到品牌输出、投资设厂等一系列形式，不断地改变，从而在全球范围内更好地统筹安排供、产、销。二是技术资源一体化。科学的普及，技术的共享，是跨国公司实现全球最佳运作的必然要求，而地球村的形成，电子商务的迅猛发展，更使产品各项技术标准的普及统一愈发可能，产品技术的流动性更快，品质模式的成功率更高，从总厂（部）到世界各分厂愈如“一个模式”。三是人力资源一体化。这主要表现在高级管理人员日益本土化，更加自治，使跨国公司愈发有亲和力、生命力。
（２）市场战略一体化统一分销渠道，统一价格标准，统一广告计划，统一促销计划，成为跨国公司减少市场阻力、提高市场效率、迅速做大做强的战略举措。如今跨国公司市场一体化的战略步骤愈发明显，日趋加快，以百威、生力、ＳＡＢ等为主跨国啤酒企业在加大“国产化”（本土化），也加大“国际化”的步骤，“国产化”、“国际化”同时出现双增双高现象，最终目的是达到“在哪个国家看到、买到、喝到的啤酒，都是一样”。当然，市场一体化并非“一刀切”，可因地制宜，因国制宜，对渠道、价格、广告、促销乃至产品标准进行“内部协商，个别调控”。
（３）研究开发一体化研究与开发的国际化，已成为跨国公司增强竞争力，实施全球经营战略的重要组成部分。而今一方面是高额的研究费用，一方面是计算机网络的广泛应用，为提高在东道国及与东道国背景相似国家的竞争力，创造出适应东道国细分市场上的产品，必然要求跨国公司之间实行跨国技术联盟，形成全球性的研发信息一体化网络，以大幅降低研发成本及分散风险。如今美欧日跨国啤酒企业在国外的研发支出分别占国内支出的３３％、４２％、５７％。
（４）组织管理一体化成千上万的业务，异常激烈的竞争，遥远陌生的地域，瞬息万变的市场，以及对自身组织管理的日益严格要求，使跨国公司组织管理呈现多样性、多变性、复杂性，因此大刀阔斧对行政管理、人事管理、后勤支援以及信息反馈进行革新并使自身管理机制、组织机构精锐、灵动、犀利，成了跨国啤企走向更高更强、适应激烈竞争的必然要求。这具体表现为裁减冗员，精简机构，压缩管理层次，从多头管理、婆婆式管理转变为一线式管理、一站式管理、零层次管理，提高庞大的跨国公司的战斗力、机动性。具体表现为啤酒企业营销管理中的垂直式管理、扁平式管理、直销式管理日益受跨国啤酒企业青睐。
应对跨国公司扩张的三种战略
１．一体化扩张策略
扩张一体化策略适于百万吨以上级的啤酒企业。“虎壮下山，龙大出海”。一个企业发展到一定程度和规模，如果还留念小家，夜郎自大，固步自封，不主动去不懈创新寻求突破下洋出海，攀越新高峰开辟新天地，长此以往，一种可能就是躯体不断萎缩，被更强者吞食。经过２０多年的改革开放，我国已培育出以青啤、燕啤为首特大型、具有相当强竞争力的啤酒企业集团，虽然与ＡＢ、ＳＡＢ等国外航母相比，还有相当差距，但已是两艘令人生畏的“驱逐舰”，完全可在世界啤酒之海与跨国公司博奕，一比高低，在博奕中学技艺，求提高。因为跨国公司并非强大到不可战胜的地步，还有它的“软肋”、“死穴”，只要我国啤酒企业能培育起核心竞争力，主动出击，及早应对，未雨绸缪，正确选择经营战略，将自己的成功经验、经营模式移植到其他国家和地区，也能迎头赶上，建立起持续稳固的竞争优势。因此面对跨国啤酒公司的入侵，竞争激烈的啤酒市场，中国龙头啤酒企业应主动迎接挑战，实行“走出去”战略，抗击跨国公司扩张的一体化战略，以自身的国际化一体化，对跨国公司的一体化进行回击反攻。
（１）标准认证国际化 中国啤酒企业要“走出去”，首先必须要拥有输出国的
各种制度认可，即拥有品质、卫生、标准等认证，特别是要打到欧美日这些市场准入十分苛刻的国家。主要有ＩＳＯ９０００国际产品质量认证体系、ＩＳＯ１４００环境卫生体系、ＦＤＡ国际食品卫生标准等等，多证在手，中国啤酒就师出有名，畅通无阻。比如我国最大跨国企业海尔，其国际一体化的技术标准就通过美国ＵＬ、德国ＧＳ、加拿大ＣＳ等１９类外国认证。
（２）市场经营国际化 我国啤酒市场经营国际化有两个核心问题，一是欧美化还是亚非化，即先从欧美国家开始国际化，还是先从亚非拉着手；二是“产地销”（即在当地投资办厂或并购当地酒厂）还是“销地产”（只设销售公司，投送商品）。谁先谁后，都各有利弊，我国啤酒企业应根据自己实力作出权衡。海尔是从欧美开始，在意大利收购冰箱厂，在美国南卡州设立生产中心，在纽约设立销售中心。但欧美啤酒市场已饱和，从亚非或中等国家突破应更实际些。从投资看，并购当地中小企业或直接设厂也应是我国啤酒企业采取的国际惯例。目前青啤
与台湾三洋公司联合在高雄市投资设厂，建立一个年产１０万千升的啤酒厂，就是一个勇敢的探索，但还远不够。
（３）文化推广国际化 海尔总裁张瑞敏说“资本是船，人才是本，文化是魂”。
可以想象，没有灵魂的啤酒，是没有生命力，没有文化的啤酒，谈何面对ＷＴＯ，谈何品牌国际化，走向世界？只有当啤酒质量、市场管理与企业文化有效融合为一体的时刻，我们啤酒企业才有可能构建自己国际品牌大厦。诚如可口可乐说，我们生产的不是糖水而是美国的文化。啤酒企业一旦使其经营的产品与中国文化一体，融为世界文化的一部分，才有可能被国内外消费者广泛接受。百威、ＸＯ、轩尼诗这样的跨国企业，灵魂是其企业的文化，而已不是企业表面的经营额，这样的品牌才能说是国际性品牌，才有资格参与国际游戏规则的制定。而我们中国啤酒目前尚未有自己明确的国际品牌文化形象，因此中国啤酒国际文化的推广必须切合洋人的国情民情，做到“又土又洋，中西合璧”。海尔是“中国造———真情到永远”，我们啤酒呢？
（４）组织管理国际化 堆积如山的业务，瞬息万变的市场，发展中的中国跨国啤企必须按照跨国公司一体化的组织模式、管理结构进行运作，日常行政事务、营销管理要集中化、标准化、模式化，以适应日益激增的业务流程的需要，方便
各个分公司之间跨国分工协作，使每个员工迅速学习和共享知识、技术、经验，以精炼、高效进行国际分销，不断推进产品国际流程。由于不同国家地区之间的文化氛围、顾客消费倾向、员工背景都存在差异，我国跨国啤酒企业在学习跨国公司一体化的组织结构和管理模式的同时，要针对不同的客观环境作出适当调整，让当地管理人员有较大的自主权，管理系统有足够的开放性和灵活性，使其在维持公司成功经营理念的同时，实现自主创新自主管理，迸发出东道国人员最大的积极性和创造性。
２．一体化防御战略
一体化防御战略适于１５－５０万吨的啤酒企业。这些中大型企业不像青啤、燕啤等超大型企业具有远渡重洋、寻求扩张的能力，其更适于在本土近海或沿海固守反击，集中兵力予来犯之敌各个歼灭，打破其国际一体化的霸占世界市场战略。相对而言，跨国企业洋啤也具有三大弊端：一是庞大臃肿症，繁文缛节，循规蹈矩，缺乏灵活性，长期以来跨国公司管理模式一体化、技术标准化所造成的固有的僵化性一直是跨国公司的不大不小的瓶颈，因此我国中大啤企应及早应对，打快速反击，速战速击。二是水土不服症，地利、人和不具，人地两生疏，跨国公司要适应中国国情民情有一段较长的路要走。因此中大型啤酒企业要重视国内消费者独特的需求，改进现有产品与服务，树立品牌永久牢固的地缘亲和力，再乘跨国洋啤立足不稳之际，先发制人。三是曲高和寡症，长期以来，跨国洋啤一直行走高端区位，价格高高在上，百姓极少问津，因此国啤可利用人和、地利因素全面打起价格战，迫使洋啤只能退
居一方，偏安一隅。
（１）融资扩张 对外举债融资，发行企业股票、债券，是获取急需资金，实现资本滚动，迅速扩张实体，反击国际资本吞食的强效手段。青啤、燕啤、华润无不是从资本起家、资本做大。当然，企业发股上市，必须本身经营良好，财务盈利。
（２）战略联盟 联盟不同兼并、收购，仍然保持自主独立性，好处不少。一是攀结善借强者之手，实现自身壮大；二是排斥抵御觊觎者，防止多方寡头围攻。青啤与ＡＢ、珠江与英特鲁布成功结盟就是明证。联盟，并非要好大骛强，中大型之间、中大型与中小之间的联盟，合纵联横，结成强势地方诸侯，抗击国际化一体浪潮，
也是良好的举措。
（３）整合内部资源 控制成本，改善现场管理，提高生产率，采用市场拓宽和产品多样化的策略，来创造和维持现有的竞争优势，也可在抗击啤酒国际一体化的浪潮中立足涛头。
总之，我国中大型啤企要立足于世界啤酒之林，必须想方设法做省级区域市场的龙头老大，获取与国内外啤酒强强对活的平等权利，即使今后被兼并，也能获取足够的交易资本。
３．一体化规避战略
规避战略适于１０吨－５万吨的中小啤酒企业，因为这些啤企规模小，竞争力弱，面对汹涌的国际一体化浪潮，基本很难组织成有效防御反击，这些企业生存与否关键在于能否针对市场链、价值链中的特定环节进行定位重组优化，巧妙避开跨国公司的一体化正面进攻。一体化规避战略与一体化防御有共同点，也有不同点，是三种战略中最难执行的。这是因为企业必须在跨国公司行动之前快速作出决策，但信息、技术、人力、管理等方面都比较薄弱的中小企业一般很难做到。如果中小啤企充分发挥“船小好掉头”优势，强化自己具有的特长而跨国公司却相对薄弱的环节、项目，找到合适自己的市场空间，仍可以利用现有的资源，
有效建立起有利的竞争地位，避开跨国公司市场、管理、研发一体化的优势。
面对啤酒国际一体化，中小啤企采取精耕细作、集中一点战略是个较为理想的策略，这将为中小型啤企培育自身核心竞争力，存贮“核能”提供足够的空间。集中一点战略指的是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场，并围绕着如何地为某一个目标服务这一中心，企业制定每一项方针都必须考虑自己的市场定位，把精力集中在特定目标顾客的市场上，以提高营运效率。比如专注做有特色特定类型的啤酒，如夏天做菊花啤酒、螺旋藻啤酒，冬天做暖性啤酒，比如姜汁啤酒、火锅啤酒，或实行精品工程，全力开发推广高端啤酒，以获取较高经营利润，在夹缝中求生存。目前我国中小型啤企一种普遍“症状”是“大而全，小而全”，总试图在所有领域满足消费者需求，不但要和青啤、燕啤这样大诸侯分高低，而且也要反击跨国啤企入侵，结果战线过长，投入太多，而功亏一篑。因此中小型啤企没必要也没有能力满足大部分的市场需求，如果与特大型或跨国企业死拼硬战，中小型企业将处于十分不利地位。