分布式领导：缘起、概念与实施，本文主要内容关键词为：分布式论文,缘起论文,概念论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G40-058 文献标识码：A 文章编号：1003-7667(2011)09-0044-06
分布式领导(distributed leadership)是近年来逐渐兴起并为人们所广为讨论的一个概念，它不仅受到教育界重视，也被工商业界所关注。总体来说，分布式领导研究仍然处于初始阶段，大多围绕概念和理论进行探讨。与此同时，相关的经验性研究(empirical research)近几年也明显增多。在实践层面，一些地方和学校已经在尝试实施分布式领导。本文主要从理论缘起、概念分析以及实践运用三个方面阐述分布式领导理论。
一、分布式领导理论发展
一直以来，领导常常被视为单一角色，领导工作是领导者一个人的事情，其对象是被领导者。我们平时所接触到的领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论等基本上都是在这个意义上使用领导概念的。只是随着领导理论发展到转化式领导理论、道德领导理论以及随着对校长教学领导研究的重视，人们才开始认识到，领导不是领导者一个人的单打独斗，领导角色可以由多人共同担任，领导行为或职能可以在组织成员中共享或分布。分布式领导概念就是在这样的认识深化过程中逐渐形成的。
分布式领导理论建立在对传统的英雄式领导进行反思和批判的基础上。与英雄式领导不同的是，分布式领导将领导实践而不是校长置于中心舞台，容许教师或其他管理人员担当领导实践的主角。分布式领导将学校领导定义为学校所有人的责任，是组织思考的根本改变。
在分布式领导理论的发展过程中，尽管在20世纪50年代就有学者吉布(C.A.Gibb)提出领导的分布式模式，[1]认为领导角色可以从群体的视角来观察，领导职责可以由群体成员共享，但这一分布式领导思想在当时并没有引起太多关注。此外，巴纳德(Banad)于1968年也曾指出，领导并不限于管理的职位，也为组织成员所执行，[2]这一观点也蕴藏着分布式领导的思想。然而，直到20世纪90年代中后期，受彼得·圣吉(Peter M.Senge)的学习型组织理论“去中心领导者”(de-center leader)概念和托马斯·萨乔万尼(Thomas J.Sergiovanni)“领导者的领导者”思想等的影响，分布式领导才逐渐受到更多关注。[3]1995年出版的《分布式领导：通过合作改进学校》[4]是较早以分布式领导为专题的书籍之一，当时分布式领导理念尚在启蒙阶段，还没有形成较为系统与明确的理论主张。与此同时，与分布式领导类似的一些概念也相继出现，如分享式领导(shared leadership)、教师领导(teacher leadership)等。
进入21世纪，分布式领导研究进入快速发展轨道。人们意识到，随着社会对学校教育的要求日益提高，学校教育正变得越来越复杂，传统的校长单一领导模式已经很难适应学校的发展，学校面临着重构。同时，世界各国也越发注重学校的绩效责任，寻求学校的不断改进。正是在这些背景下，分布式领导受到广泛重视。
二、分布式领导概念分析
尽管分布式领导思想在近年来引起人们的热切关注，然而分布式领导概念目前还没有一个严密的定义，对这一术语人们有着不同的理解。
戈隆(Peter Gronn)认为，领导行为既可以是单独的个体行为，也可以是若干个体彼此独立或整体一致的行为。单独的个体领导行为就是传统上我们所持的观点，而若干个体彼此独立的领导行为和若干个体协同一致的领导行为则可以看作是分布式领导行为的两种形式。前者是分布式领导的数量式行为(numerical action)，指实施领导行为的多个个体虽然分别承担不同的领导角色，但是彼此之间没有关联性；而后者则是指分布式领导的协同性行为(concertive action)，即实施领导行为的个体之间既有角色分工，又有自发或自觉的互动和合作。在戈隆看来，后面这种角色相互依赖的分布式领导更有意义。[5]
管理大师明茨伯格(Henry Mintzberg)2006年在英国《金融时报》上撰文指出，组织应该将以个人为中心的集权式领导转变为分布式领导，而所谓分布式领导是指组织的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化动态地分享领导角色。[6]明茨伯格的这一概念强调分布式领导过程中领导角色的动态变化。
伍兹(A.Woods)等人通过对相关文献的系统分析，鉴别出分布式领导的三个维度：第一，分布式领导是协同性行为，领导职能不是由哪一个人单独拥有或行使，而是由一群人所实施；第二，分布式领导是开放的，它没有边界，任何一个组织成员都可以加入到领导者的行列；第三，在分布式领导框架内，分担领导职能的众多领导者拥有各种广泛的知识和技能。[7]
由英国学校领导国家学院委托的一项研究(Hay Group Education)认为，分布式领导意味着学校领导者不止一人，而是许多人；而且分布式领导还意味着人们行使领导职能的环境——“组织、文化以及各种相互关系，它们使得各个层次上的领导能够切合学校的策略和目标”。[8]
依据斯皮兰(James P.Spillane)关于分布式领导的概念，领导是领导者、下属和情境三者的互动过程。[9]人们通常认为，分布式领导就是由多个人共同承担领导角色，是一种一个领导者加其他领导者共同发挥领导职能的模式。在斯皮兰看来，认为分布式领导就是“领导者相加”(leader-plus)的理解虽然是必需的，但是不够全面，它无法反映领导实践的复杂性，因为分布式领导并不简单等同于领导行为的共享(shared leadership)。斯皮兰在此基础上把分布式领导概念向前推进一步，认为分布式领导是领导者、下属以及情境之间的互动，这三个要素共同构成领导实践，缺一不可。在这里，领导者和下属所处的情境影响着领导实践，而情境本身也受领导实践的影响。有别于权重理论将情境视为领导的背景成分，分布式领导将情境视为领导实践的构成要素，与领导者、下属交互作用。由于这种互动，在不同的时间点，担当领导角色的领导者的构成会不断变化，他们承担的领导职责也会发生变化。斯皮兰关于分布式领导的概念如下图所示。三角形的三个角分别代表领导者、下属以及情境，三者共同组成领导实践即一个三角形，而多个三角形则强调领导实践随时间上的不同而动态变化。显然，斯皮兰关于分布式领导的概念更为综合和明确。
哈里斯(A.Harris)借鉴斯皮兰的观点指出，分布式领导概念的核心是，领导不是某个人所拥有的，而是组织成员都有可能担当的职能；领导也不是固定不变的，而是流动的(fluid)，具有生成和变化性(emergent)。在哈里斯看来，这种领导概念不再局限于从单个领导者的行动和理念来理解领导，而是把领导看作动态的组织存在。[10]
由上述各种定义可以看出，尽管不同学者给予分布式领导的诠释不尽相同，但大体来说，分布式领导可以理解为一个组织或团体中的多个成员随工作任务、个人特点和能力以及情境的不同而动态地承担领导角色。具体到学校情境来说，分布式领导强调领导角色和职能要动态分布于学校组织成员当中，校长的角色要从传统的个人英雄式领导者转变为支持式领导者，引领组织成员动态地分担领导职能，并提供必要的支持和保障。在这里，尽管校长仍是学校的第一责任人，但领导不再只是校长一个人的行为，而是学校全体成员的行为，他们在不同的情境和时间点上动态地分担着领导职能。
在传统的科层组织结构中，领导者与下属之间界限分明，领导力的执行者是少数人，他们处于金字塔的顶端和上层。这种单一取向的领导模式不适用于学校之类的知识型组织。在学校这类组织中，组织成员具有较强的专业知识和技能，具有积极的自我管理意识，而且学校所面临的任务和环境也非常复杂。因此，领导者必须学会分权、授权于他人，实施分布式领导，从而最大化地发挥组织的人力资源，集大家之智慧，应对复杂多变的动态环境。此外，学校以教学为中心的性质也决定了学校领导必然是分布式的。原因在于，广大教师掌握着各种不同的教学专门知识，教学的改进离不开他们协同一致的工作；而教师如果仅仅囿于自己的专门知识，学校的改进便无从谈起。[11]从这个意义上说，这种分布式的专门知识必然要求学校实施分布式领导。
三、分布式领导实施路径
第一，在学校组织成员中分享领导职能。校长作为学校领导者，要致力于实施分布式领导，将领导权力和职能分享给下属。
那么如何将领导职能在组织成员中进行分布呢？依据前述斯皮兰观点，领导角色和职能动态地分布于学校组织成员当中，在不同的时间点和情境中，领导职能会发生变化，担当领导角色的领导者的构成也会发生变化。就分布式领导的策略或方式而言，包括他人参与决策、将重要工作分配给教师、领导责任的轮流更替等。[12]有研究概括指出，分布式领导主要通过三种方式体现出来，即委员会式的领导、基于专门知识的领导以及非正式领导者从事领导活动。[13]当然，领导的分布方式不止这些。但不管哪种方式，分布式领导的成功依赖于两个关键条件：[14]一是领导职能要分配给那些有知识和能力承担相应任务的人；二是领导职能在组织成员中的分布应该是整体统筹和协调一致的过程，而不是杂乱无章或随意而为。只有满足了这两个条件，分布式领导才能取得实效。
第二，创新学校组织结构和管理体制。分布式领导的有效实施离不开学校组织结构和管理体制方面的配合。当前的学校组织基本上属于科层化组织，学校成员之间有着较为严格的等级关系，而实施分布式领导需要打破这种传统的科层组织结构，因为分布式领导主张弱化领导的职位权，强化以工作为中心的生成型、流质型领导团队，这样就会对学校组织结构和管理体制的调整提出要求。[15]例如，将学校转化为一个扁平化结构的组织，在这样的组织中，授权意味着授予下属以领导的权力(the authority to lead)，而不是简单的任务委托(task delegation)。[16]此外，分布式领导的实施还对组织结构的弹性提出了要求，即每个组织成员的角色及其在组织中的位置不应该是固定不变的。[17]这样在不同的领导情境下或面临不同任务的时候，可以保证领导职能动态地分布于组织成员当中。此外，新的组织和管理体制还要容许，甚至鼓励组织成员之间非正式关系的发展，确保非正式领导者有机会参与领导，并为其领导提供必要的支持。[18]可以说，实施分布式领导离不开学校组织结构和管理体制方面的创新。
第三，建立明确的绩效责任。如果没有明确的绩效责任，分布式领导的实施必然导致无人负责、效果不彰的现象。分布式领导并不意味着组织无人负责，也并不意味着组织中正式领导者的角色是多余的。因此，分布式的实施必须务实地考虑到组织中不同层级的人所应担负的责任。
可以看出，尽管传统的学校管理体制在某些方面与分布式领导有冲突，但在本质上来说，两者并非一定就是不相容的。传统的管理层级已持续很长时间，有其真正的益处，在寻求分布式领导的同时，不能忽略旧有领导模式的优点，即清晰的结构和明确的绩效。合益集团(Hay Group)研究中所看到的分布式领导成功实施的案例，就在于这些学校设置了清晰的组织结构和制定了明确的绩效责任，这种清晰和明确能够避免领导过程中可能出现的重复、冲突和混乱，同时也使得领导职能在组织成员中的分布得以可能。[19]总之，传统的管理结构并不必然导致领导的低效，必须将实施分布式领导与建立清晰的绩效责任制联系起来，并最终指向学生学习的提高。
第四，建立清晰的愿景和目标。分布式领导的实施离不开组织成员之间的协作。在这种情况下，如果没有清晰的愿景和发展目标，分布式领导的实施必然会造成组织成员各自为政，导致组织一盘散沙。因此，对于分布式领导的实施来说，构建一个清晰的、广大教师高度认可的愿景和目标就显得非常重要。值得注意的是，愿景的塑造不是一个简单的自上而下或自下而上的过程。单纯的自上而下的途径可能会使得组织成员不大愿意接受领导者提出的愿景，而单纯的自下而上途径也可能因组织成员认识上的局限，使得愿景不大切合学校自身的条件和发展趋势。愿景的塑造是领导者和组织成员相互沟通的过程。在这其中，作为领导者的校长起着主导作用，要善于提出愿景，并寻求组织成员对于愿景的意见和想法，取得他们的理解和支持。
第五，提升组织成员的领导能力。分布式领导意味着组织内的每个成员都有必要和可能担当领导职能，尽管这种对于领导角色的分享是动态变化的。从这个意义上说，领导效果在很大程度上取决于每一位组织成员的领导能力。
组织成员领导能力的提升并不仅仅意味着领导知识和技能的掌握，还包括在所有成员中建立有效领导的价值、信念和品性。
第六，营造信任、尊重和合作的学校组织文化。前述的学校管理体制和绩效责任制属于组织的制度层面，它们对于分布式领导的成功实施固然必不可少，而组织的文化和社会层面同样也具有重要意义。分布式领导的实施伴随着组织成员之间的合作和辩论，组织成员作为领导者也要求具有一定的魄力和胆识，这些都离不开以信任、尊重和合作为特征的组织文化土壤。其中，信任和尊重的文化包括三个方面：[20]第一，领导更多地表现为一种价值引领或者道德领导，通过理念、价值和承诺等引领广大教师；第二，领导者要通过移情了解教师的所思所想，了解他们的目标追求；第三，教师的诚实以及相互之间的信任，使他们能够正视工作中存在的问题，而不是企图隐藏或视而不见。合作的文化倡导学校成员之间相互合作和支持，致力于共同愿景和目标的实现。合作文化的营造可通过两种方式：[21]一是向广大教师解释合作的价值以及对合作的期望；二是以工作中的合作为示范和榜样来引领大家。同时，分布式领导的实施反过来也强化了合作文化的形成，因为分布式领导使得教师合作获得改善，教师能够感受到彼此的支持。[22]
四、结语
分布式领导理论令人耳目一新，自提出以来受到人们的极大重视。要有效实施分布式领导，就要致力于在学校组织成员中分享领导职能，建立清晰的发展愿景和目标，同时综合考虑到学校组织结构和管理体制、绩效责任制度以及学校文化等条件的配合。需要指出的是，虽然分布式领导理论是针对传统领导理论中过于强调领导者个体的作用而提出的，强调的是“依靠组织内的多重领导资源指导和完成不同规模、不同复杂程度和不同范围的任务”，[23]但这并非意味着传统的个体领导理论就一无是处了：“个体领导理论与分布式领导理论不会相互否定或削弱对方的重要性，而是提供了有关学校领导的相互补充的观点。”[24]这一观点也为戈隆(Gronn)所认同，他认为领导行为既可以是单独的个体行为，也可以是若干个体彼此独立或整体一致的行为。[25]