多元化企业董事会战略介入有效性研究——基于董事会能力的视角，本文主要内容关键词为：董事会论文,视角论文,有效性论文,能力论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
多元化折价与多元化溢价这两个矛盾现象在理论界与实践界的客观存在使得我们深刻意识到，必须将研究焦点从多元化战略本身过渡到多元化战略管理与执行的全过程当中，这是因为多元化战略的经营效果是同时取决于决策科学性、决策执行力等多变量的函数。
在现代企业制度下，作为公司最高战略决策机构的董事会，如何提升公司战略的竞争优势一直是国内外学者探讨的话题。本文立足于现代企业制度下董事会战略介入的重要性，探讨在本质特征约束下，董事会战略介入能否有效改善企业经营业绩，以及董事会能力(包括政治关系能力和金融关系能力)对多元化战略介入有效性的影响。国内外学者已初步从多个角度探讨了董事会战略的介入方式与有效性：一方面，从战略决策介入角度来看，作为公司治理结构核心的董事会，可以通过提高董事会与经理层分离程度、增加外部独立董事等董事会治理安排，来提高董事会对企业战略决策的贡献；另一方面，从战略执行介入角度来看，董事会对公司股东等诸多利益相关者承担受托责任，必然要全过程监督战略执行效果，从而确保公司的战略决策得到有效执行。就目前国内的研究现状来看，国内学者针对董事会战略介入与多元化战略关系的研究多立足于代理理论，强调通过提高董事会的独立性来抑制经理层私利动机下的多元化战略倾向，而对提高董事会战略介入程度能否有效改进企业多元化经营绩效、实现多元化溢价尚未进行深入探讨，也缺乏足够的实证研究支持。
此外，董事会战略介入有效性的基本前提在于董事会的胜任力，即董事会拥有满足企业战略管理需要的能力和素质，从而确保企业经营活动得到有效监督、指导和支持(王鹏飞和周建，2011)。国内外相关研究表明，经理层在多元化战略执行过程中主要面临两类问题：第一，多元化战略经营管理的复杂性使得单凭经理层知识难以解决战略执行过程中面临的问题；第二，在多元化战略管理过程中，企业经常面临更大的资源需求，这使得专注于内部战略执行的经理层无法有效突破资源瓶颈束缚。鉴于此，管家理论和友好董事会理论认为应突破传统的观点，即董事会的职能重心在于监督、控制经理层，从而恶化了两者关系，导致了彼此对立，而倡导彼此的相互信任、相互合作，即董事会除了承担监督治理职能外，还应承担咨询服务职能和资源依赖职能。董事会一方面要利用自身知识、经验为经理层提供咨询建议；另一方面还应充分发挥自身联系外部环境的纽带作用，满足经理层战略执行的各项资源需求(Lorsch和MacIver，1989；Preffer，1972)。因此，董事会是否具备足够的专业能力和关系能力就成为其发挥咨询职能、资源职能的必要前提(李国栋和薛有志，2011；王鹏飞和周建，2011)。所以，企业董事会专业能力、关系能力对董事会多元化战略介入有效性的影响是否明显、是否同等重要，也是本文研究的主要问题和动力之一。
二、文献回顾：董事会职能演变与董事会多元化战略介入
现代企业制度下所有权与经营权相分离的特点，使得国内外诸多学者立足于代理理论，就如何强化董事会控制职能、提高董事会相对于经理层的独立程度进行了详细研究(Baysinger和Hoskisson，1990；Baysinger等，1991；秦拯等，2004)。Baysinger和Hoskisson(1990)在研究内外部董事评价CEO战略决策质量、确定CEO薪酬时发现，外部董事主导的董事会由于缺乏内部董事所提供的企业内部经营管理信息，因此主要借助财务绩效指标辨别经理层的战略决策质量，进而确定其报酬。受此影响，CEO将会选择支持低风险但却有损股东利益的多元化战略。国内学者薛有志和周杰(2008)、魏锋和薛飞(2008)也立足于代理理论探讨了董事会特征对企业多元化程度的影响，以及不同董事会结构下的多元化价值效应差异。
然而，董事会多元化战略决策的介入并不必然保证多元化战略收益的实现。随着后续研究的不断深入，管家理论和友好董事会理论突破了先前董事会与经理层之间相互对立、彼此怀疑的关系认知，强调二者更多的是彼此信任、相互合作的关系(Donaldson和Davis，1991)。在新的理论视角下，董事会应转变为与经理层共享企业信息、向经理层提供咨询和建议的友好型董事会(Lorsch和MacIver，1989；Adams和Ferreira，2007)。更进一步，资源依赖理论将董事会职责的研究焦点拓展到企业与外部环境的联系上，认为担负资源获取职能的董事会是增强企业获取关键资源、应对外界环境不确定性的重要工具(Preffer，1972；Goodstein等，1994；Pearce和Zahra，1991)。
由此可见，随着国内外学者以及企业界对董事会与企业多元化战略关系认知的不断深入，董事会在企业多元化战略管理中的作用已经由先前的战略决策介入过渡到战略执行介入，其承担的任务也将逐步由监督、制衡经理层过渡到与经理层共同协作，推进战略实施(Siciliano，2005)。近些年来，国内外学者一方面开始探讨董事会战略介入对企业业绩的影响，研究结果表明，董事会战略介入程度与企业财务绩效正相关(Judge和Zeithaml，1992；Golden和Zajac，2001；龚红，2004)；另一方面，部分学者也从董事经验、知识等能力角度探讨了其战略介入的可行性与有效性，例如王跃堂等(2006)、魏刚等(2007)研究分析了独立董事的行业专长、政治背景等对董事会能力提升、公司成长的重要战略意义。
三、研究假设的提出
近些年来，理论研究和企业实践都证明了多元化折价、多元化陷阱现象的客观存在，企业多元化战略实施并未取得预期的多元化溢价或战略收益。后续研究发现，除了委托代理理论中关于经理层私利动机导致企业多元化战略动机不当外，更多的研究显示，多元化战略管理内在的高度复杂性、专业性使得单纯依靠科学的多元化战略选择并不能保障战略收益的自动实现，推进多元化战略的有效实施具有更为重要的现实意义。如何为经理层提供多元化战略管理所需要的经验、知识，并帮助其突破资源瓶颈约束，成为确保多元化溢价实现的必要保障。现代管家理论、友好董事会理论以及资源依赖理论将董事会职能从传统的监督治理和战略决策，逐步扩充、深化到咨询建议、资源提供和战略执行上，董事会与经理层之间的关系将由彼此对立走向相互合作，由相互质疑走向协同推进战略实施(于东智，2004；Siciliano，2005；龚红等，2007)。持有类似观点的还有Wheelen和Hunger(1994)，他们认为，除应承担监督经理层、评价和影响经理层两项任务外，最具主动性和进取性的董事会还应担负起引导管理层以及与管理层共同决定企业重大事项的任务。因此本研究认为，随着企业多元化战略的逐步实施，董事会应积极参与到多元化战略管理与执行的全过程当中，并与经理层密切合作、相互信任，共同推进多元化战略价值效应的实现。为此，我们提出了本文的研究假设1：
研究假设1：董事会战略介入程度越高，越有助于提升企业的多元化经营绩效。
相较于专业化经营，目前对于多元化战略的复杂性已形成普遍共识，从而要求董事会必须具备相应的专业能力才能确保其战略介入的有效性，而且专业能力同时也会对董事会战略介入的范围、形式等产生关键性的影响(Ravasi和Zattoni，2006)。鲁海帆(2007)研究认为，企业业务范围越广，其所面临的市场环境就越复杂多变。进一步的研究认为，企业从事的活动数量与公司协调、控制难度成正比，即多元化企业的管理协调难度远远高于专业化经营的企业(Khanna和Palepu，1997)。
借助专家董事、利用董事会专业能力已经成为管理层突破多元化战略管理能力瓶颈的重要选择，因为专家董事和专家型董事会能为企业提供有价值的信息、建议和专业知识，并因而成为公司经理层执行多元化战略的重要信息来源和智囊库，有助于改善企业战略绩效，最终提升企业竞争优势(Golden和Zajac，2001)。谢永珍(2006)指出，为了保障董事会对复杂问题的决策需要，董事会成员必须具有良好的知识结构与知识组合，这是保证董事会作为一个整体有能力在关键职能领域发挥作用的前提。国内外针对独立董事战略意义的相关研究一致表明了独立董事专业知识和专家能力的重要性。魏刚(2007)研究指出，独立董事的重要作用不仅在于提高公司治理水平，更在于其从专家角度，凭借专业知识提高公司经理层的经营决策水平，进而改善公司的经营绩效。其他类似研究同样表明，独立董事只有“懂事”即具备行业专长、专业知识和从业经验，才能真正地显现其存在价值，也唯有此才能对公司的战略管理提供专业的咨询与指导(Pearce和Zahra，1992；Daily和Dalton，1993；于东智，2004)。相关实证研究结果也表明，董事会成员具备行业专属知识是董事会提升公司业绩的重要前提和保障(何杰，2005)。为此，我们提出了本文的研究假设2：
研究假设2：董事会专业能力越强，越有助于提升多元化企业中董事会战略介入的有效性。
国内外相关研究显示，中国制度环境的特殊性使得董事会关系能力对于满足多元化战略发展所需的良好外部环境与资源支持具有重要意义。董事会关系能力是董事所拥有的社会关系网络及其带来的实际或潜在资源(资金或关系等)，以及在动态环境下构建、维持并扩张原有社会关系网络的组织过程(王鹏飞和周建，2011)。此外，还有研究表明，董事会能力集中表现为董事会的政治关系能力和金融关系能力(李国栋，2010)。
转型经济时期制度环境的特殊性使得中国企业特别是民营企业更为注重政治关系能力的战略意义。一方面，较强的政治关系能力可以为企业发展创造公正、公平的市场环境，从而有效减少行政管理不确定性、政策不确定性带来的负面影响，成为企业稳定发展的重要保护机制和替代机制；另一方面，政府等行政部门对企业发展所需诸多关键资源的行政性控制进一步凸显了政治关系能力的重要性，使得企业能够以较低的交易成本获取资源甚至是重要的战略资源(陈信元和黄俊，2006；邬爱其和金宝敏，2008)。
此外，具有明显抑制特征的中国金融管理体制特别是融资管理体制同样凸显了企业金融关系能力的重要性。因此，伴随着企业多元化战略的实施，除了依靠企业内部资本市场的支持外，突破外部融资体制限制，获取外部金融资源也成为多元化企业发展的重要保障。Peng和Health(1996)研究认为，与欧美等市场经济国家资源配置机制侧重于自由市场竞争方式不同，目前中国行政管理部门仍在很大程度上采取非市场机制方式对金融资源进行分配。在资源依赖理论框架下，董事会作为密切联系企业内外环境的关键纽带，将会利用由董事成员与金融机构良好关系打造的金融关系能力，积极承担起获取外部金融资源的职责。国内外相关研究已经表明，董事会中具有金融机构从业背景的独立董事比例与公司可用资本显著正相关，企业与银行等金融机构的连锁同样有助于其获取外部金融资源(Easterbrook，1984；Stearns和Mizruchi，1993)。因此，本研究认为，多元化战略潜在战略收益的实现离不开必要的外部金融资源支持，而董事会金融关系能力则是保障其获取外部金融资源的重要途径。综上所述，我们提出了本文的研究假设3：
研究假设3：董事会关系能力越强，越有助于提升多元化企业中董事会战略介入的有效性。
研究假设3a：董事会政治关系能力越强，越有助于提升多元化企业中董事会战略介入的有效性。
研究假设3b：董事会金融关系能力越强，越有助于提升多元化企业中董事会战略介入的有效性。
四、研究设计与样本选择
(一)研究模型及定义
本文在借鉴已有相关研究的基础上，采用主效应模型检验董事会战略介入程度对企业多元化经营绩效的影响，具体如下：
其中，模型(1)用于检验企业多元化程度与公司绩效的关系，模型(2)和模型(3)用于检验董事会战略介入程度对企业多元化经营绩效的调节作用。其中，Constant为常数项，α、β、γ、χ分别为企业多元化程度、董事会战略介入程度、控制变量、企业多元化程度与董事会战略介入程度交叉项的回归系数，ε为检验模型的误差项。
(1)企业经营业绩指标(ROA)。本研究选择资产回报率作为衡量董事会多元化战略介入有效性的指标，这样一方面可以减少资本结构对经营绩效的影响；另一方面也可以与国内外已有相关研究进行对比分析。
(2)多元化程度(Entropy)。本研究选择业务单元销售收入熵值作为企业多元化程度的度量指标，Entropy=∑
×LN(1/)，其中代表每个经营业务单元销售收入占总销售收入的比例。Entropy值越大，表明企业多元化程度越高。
(3)董事会战略介入程度(Meet)。本研究采用调整后的董事会会议次数(即剔除掉以通讯方式召开的会议次数)作为董事会战略介入程度的替代变量(于东智，2003)。原因在于：一方面，董事会会议是董事会战略介入最直接的表现形式；另一方面，董事会会议次数是衡量董事会战略活跃程度的重要变量(沈艺峰和张俊生，2002)。
(4)控制变量(Control)。相关研究已表明，企业所在行业以及企业自身特征是影响董事会战略介入有效性的潜在因素，因此本研究在进行实证研究时将行业(Industry，虚拟变量)、企业规模(Size，企业年度平均资产的自然对数)、资产负债率(DA，公司负债与公司年度平均资产的比值)、成立时长(Time，截止到样本年份的时间长度)、年度(Year，虚拟变量)等变量纳入控制变量范畴。
(5)董事会能力。与此同时，为了进一步检验董事会专业能力、董事会关系能力对多元化战略介入有效性的影响，本研究分别依据董事会专业能力、董事会关系能力中位数将样本分为两组，利用模型(2)与模型(3)对研究假设进行检验。具体而言，董事会专业能力(BoardPA)的度量标准如下：董事的专业知识和职业背景共同构成了董事会的专业能力，因此本研究选择董事会成员中拥有与公司经营业务相关的采购和销售职能背景、生产和运营职能背景以及研发背景的成员比例作为衡量指标(李国栋，2011)。董事会关系能力(BoardRA)度量标准如下：本研究认为董事会关系能力为董事会政治关系能力与董事会金融关系能力之和，其中董事会政治关系能力(BPoliticRA)用董事会中拥有政治身份的董事成员比例进行度量，董事会金融关系能力(BFinanceRA)用董事会成员中拥有金融从业身份的董事成员比例进行度量(李国栋，2011)。
(二)样本选择与数据来源
国内外学者在判断企业多元化程度高低或类型时，主要依据企业经营业务相关比率之间的关系来确定(Rumelt，1982)，在确定企业经营业务时常常依据的是国民经济行业分类代码——SIC码。尽管我国也有SIC码，但考虑到我国证监会2001年颁布了专门针对上市公司行业和经营业务构成划分的《上市公司行业分类指引》，因此，本研究选择《上市公司行业分类指引》作为企业经营业务划分的依据，并且借鉴已有研究选择制造业样本作为行业选择标准。此外，在衡量董事会专业能力、关系能力等相关变量时，本研究主要依据上市公司公布的董事会成员个人资料来进行判断。由于我国沪深两上市公司直到2005年才开始较为详细地披露该信息，并且考虑到2008年金融危机爆发可能会对企业经营业绩造成影响，因此，我们以2008-2010年沪深两市A股制造业上市公司为初始样本，且按照如下标准进行筛选：(1)剔除ST等财务数据异常的公司；(2)剔除受笔者知识局限而对经营业务行业类型难以判断的样本；(3)剔除研究变量数据异常的样本企业；(4)剔除研究变量数据缺失的样本企业。最后，本研究共获得有效样本1805家。
就数据来源而言，企业经营绩效指标及企业特征数据来源于CCER数据库，企业分行业经营数据来自于万德资讯数据库，董事会专业能力、董事会关系能力数据由笔者根据年报披露的董事会背景进行判断。
五、实证研究
样本描述性统计分析
表1列示了本研究相关研究变量的描述性统计结果，结果显示，样本企业多元化程度平均值为0.2872，说明多元化战略作为企业扩张的战略选择具有普遍适用性。董事会战略介入程度的最大值和平均值分别为36次和8次，反映了近些年来董事会战略介入程度正日益提升，但与国外相比仍有一定的差距。
表2列示了研究变量间Pearson相关性分析结果，结果显示，企业多元化程度、董事会战略介入程度与公司绩效的相关系数分别为-0.046、-0.114，并且分别通过了10%和1%水平的显著性检验，显示了多元化战略管理的复杂性。同时也表明，单纯地强调董事会战略介入并不能有效地改善企业经营业绩。董事会专业能力、政治关系能力与公司绩效的相关系数分别为0.100和0.043，并分别通过了1%和10%水平的显著性检验，表明董事会凭借自身专业能力和政治关系能力能有效地提高企业绩效。相反，董事会融资能力在企业绩效方面却没有表现出应有的正向促进作用。
表3列示了董事会战略介入对多元化战略绩效影响的回归分析结果。回归结果1显示，企业多元化程度回归系数为-0.005，并且通过了10%水平的显著性检验，这与Pearson相关性分析结果相一致。回归结果2显示，董事会战略介入程度的回归系数为-0.001(通过了5%水平的显著性检验)。回归结果3显示，董事会战略介入程度与多元化程度交叉项的回归系数为0.002(通过了5%水平的显著性检验)。整体上表明，董事会战略介入程度越高，越有助于改善多元化经营绩效，从而研究假设1得到验证。
表4列示了董事会能力影响董事会多元化战略介入价值效应的回归结果。表4中回归结果1和回归结果2是以董事会专业能力中位数为分组依据进行的分组检验，两组回归结果对比表明，当董事会专业能力较强时，董事会战略介入程度与多元化程度交叉项的回归系数为0.002，并且通过了5%水平的显著性检验，而当董事会专业能力较低时，交叉项的回归系数虽为正值，但并没有通过显著性检验，从而研究假设2得到验证。这表明，董事会只有具备与企业业务发展有关的专业知识和专业能力，其介入多元化战略管理过程才更具有实际意义，否则将无法为多元化战略实施提供足够的经验借鉴，这也证明了企业聘请专家董事的重要意义。
表4中回归结果3和回归结果4显示了董事会关系能力对董事会多元化战略介入价值效应的影响。两组回归结果对比表明，当董事会关系能力较低时，多元化企业中董事会战略介入程度与多元化程度交叉项的回归系数为0.003，并且通过了5%水平的显著性检验，而当董事会关系能力较强时，交叉项的回归系数虽为正值但并不显著，从而研究假设3没有得到验证。为了进一步检验董事会关系能力对于董事会多元化战略介入价值效应的影响，本研究按照中位数对董事会政治关系能力和金融关系能力进行了分组检验。回归结果5至回归结果8表明，当董事会政治关系能力较低时(BPoliticRA≤0.1429)，董事会战略介入程度与多元化程度交叉项的回归系数为0.003，并且通过了10%水平的显著性检验，而其他分组检验的交叉项回归系数虽为正值但均不显著，因此，研究假设3a和研究假设3b没有得到明显支持。这说明，董事会金融关系能力在董事会多元化战略介入中的作用有限，而适度的政治关系能力却能发挥非常好的正向促进作用。
由上可知，我们必须客观看待和认识转型经济时期董事会关系能力在多元化企业发展中的作用。一方面，转型经济时期制度的不确定性使得企业能够凭借董事会成员的政治关系能力为自身发展创造良好的政企环境，从而在一定程度上减弱环境制度不确定性的不利影响，但企业发展的根本动力仍在企业内部，因此不能让政治关系替代专业能力成为竞争优势的根本来源；另一方面，随着我国经济体制改革特别是金融体制改革的不断推进，企业融资环境不断改善，多元化企业内部资本市场对外部资本市场的替代效应使得董事会金融关系能力的重要性逐渐下降。
六、研究结论与政策建议
随着董事会在公司战略管理中的作用日益凸显，董事会战略介入的有效性及其影响因素引起了国内外学者越来越多的关注。本研究立足于多元化战略管理的内在特征，利用我国沪深两市的经验数据检验了董事会多元化战略介入的价值效应，并从董事会能力角度探讨了董事会专业能力、董事会关系能力(政治关系能力和金融关系能力)对董事会战略介入价值的影响。实证研究表明：一方面，多元化企业中董事会战略介入确实有助于改善企业多元化战略管理水平，提升企业多元化战略的经营业绩；另一方面，董事会专业能力和关系能力对多元化战略介入有效性的影响存在较大差异。董事会专业能力越强，越有助于提升董事会多元化战略介入的价值效应，而适度的董事会关系能力特别是政治关系能力则有助于改善董事会多元化战略介入的有效性。这一研究结果对于指导企业实践具有重要的参考价值。
第一，深化董事会战略介入职能认知，为多元化战略实施创造条件。随着企业外部竞争环境的复杂性与动态化，董事会作为企业竞争优势的重要来源，在多元化战略管理中的地位日益凸显。先前研究立足于多元化折价和代理理论，偏重强调董事会监督治理职能在多元化战略决策中的前馈控制作用，而忽略了多元化战略实施中董事会战略参与和战略介入的重要性，因而不利于从根本上提升企业的多元化经营绩效。
第二，积极推进董事会专业能力建设，提高董事会多元化战略介入的有效性。董事会多元化战略介入的重要途径是其咨询职能的发挥，而咨询职能实现的前提是董事会必须拥有与多元化战略发展需要相匹配的专业知识与专业能力，否则“董事不懂事”不但会使董事会的咨询职能难以有效实现，而且其监督治理职能也难以得到有效落实，因此，企业应将聘请专家董事作为未来提升董事会战略介入有效性的重要突破口。
第三，适度推进董事会关系能力建设，科学平衡企业内外部环境关系。中国转型经济时期制度环境的特殊性使得企业必须借助董事会关系能力缓解制度环境不确定可能带来的负面影响，但是，随着我国外部制度环境的不断健全与完善，企业必须适度构建董事会政治关系能力，而不能本末倒置地将董事会关系能力建设置于专业能力建设之上，更不能替代董事会专业能力建设。