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全球化和信息化潮流席卷全球，影响各国。中国不可能置身潮流之外。事实上中国已经置身于这个潮流之中。从1978年改革开放以来，中国已经逐步融入世界经济大潮。通过跨国公司在华贸易、技术转让和直接投资，世界也把中国逐步纳入全球经济发展之中。
但是，我们要清醒地认识到：
中国初步成为跨国公司的生产制造中心；
中国还不是跨国公司的研究开发中心；
中国更不是跨国公司的管理营运中心。
跨国公司来到中国：国际竞争国内化与国内竞争国际化
在一些竞争特别激烈的行业中，例如以下若干行业，世界著名的跨国公司几乎都进入了中国竞争。在这些领域的竞争事实上已经成为国际竞争。
电信设备：阿尔卡特、爱立信、NEC、西门子、 富士通、 北电、 Lucent、飞利浦……
白色家电：日立、松下、三菱、夏普、索尼、LG、三星、依莱克斯、西门子、惠而浦……
电梯制造：OTIS、TYSSEN、三菱、日立、LG、现代、迅达……
黑色家电：松下、日立、三洋、索尼、三星、LG、飞利浦……
日用化学：宝洁、联合利华、汉高、花王、雅芳……
食品饮料：可口可乐、百事可乐、麦当劳、雀巢……
汽车制造：通用汽车、福特、大众、戴姆勒克来斯勒、丰田、本田……
通过与中国贸易和技术合作，特别是通过在华大规模系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。
中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。绝大多数跨国公司开始在华投资。
在如此之短的时间里，如此之多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，这在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。
经过90年代以来的战略性投资，中国已经成为跨国公司全球战略安排中的一部分。
在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是三种重要的节点。经过十几年，特别是近几年投资，中国作为跨国公司的制造中心已经初具规模。一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，但是这些开发中心多数还处于“初级阶段”，往往只进行针对中国市场的适应性开发。在这些经营网络的节点中，增加值最大的是营运中心。由于交通、通讯等基础设施的不足，特别是知识密集型服务业落后，中国还难以作为跨国公司的营运中心。
显然，在跨国公司的全球战略安排中，中国还处在比较低的层面上，在全球化中分享的利益有限。
随着中国加入WTO成为现实， 中国知识密集型服务业（或者称为高附加值服务业）的开放将得到扩大。知识密集型服务业主要包括以下几个方面。
流通领域——批发、零售、外贸、物流……
电信领域——增值电信、基础电信……
金融领域——银行、证券……
保险领域——寿险、财险、再保险……
管理服务——法律、会计、管理咨询……
其他领域——教育、旅游……
90年代中国企业与跨国公司的合作带来制造业大发展。可以预计，中国服务业与跨国公司的合作将带来21世纪初中国新一轮经济高涨。
与此同时，跨国公司在中国的竞争将从主要在制造业领域扩展到服务业领域。这一变化，对中国经济发展以及企业的发展带来深远影响。一方面，中国企业将通过与跨国公司的合作，提高在知识密集型服务业领域的竞争力，并且进而增强制造业的竞争力；另一方面，中国企业将面临跨国公司更为激烈的竞争和更为强大的压力。
中国企业家注意：跨国公司将改变21世纪的竞争规则
美国、西欧和日本的跨国公司在90年代初期、90年代中期和90年代末相继展开的三波改革以及在此基础上出现的空前规模的购并浪潮是90年代世界经济全球化和信息化发展的必然结果，是跨国公司面向21世纪竞争而进行企业经营战略、经营业务和管理结构的全面改革。
它们已经并将进一步改变21世纪世界经济竞争环境和竞争规则。
跨国公司战略调整的目的是适应新经济时代的全球化和信息化趋势，其主要内容是：
在高度工业化的基础上，实现经营重点从一般制造业向服务业，从一般硬件产品向软件和系统产品的转移。它们把一般制造业和硬件产品加工向发展中国家和地区转移，形成生产制造、管理营运和研究开发的全球网络。
世界经济三强（美、欧、日）地区的跨国公司通过90年代三波改革浪潮显现出经营目的、经营重点、管理结构和企业文化在一定程度上的趋同态势。它们拉开了与发展中国家企业竞争力的差距。在美欧日跨国公司改革中形成的一些原则事实上已经成为经济全球化中的标准。
如果我们不进行相应的改革，不接受这些标准，我国企业竞争力与美欧日跨国公司的差距将进一步加大。
当我们的企业或企业管理部门眼睛还盯着资金、设备、厂房等硬件生产要素时，外国跨国公司已经把目光转移到设计、研究开发、营销、售后服务等软件生产要素了；
当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，突出核心竞争力了；
当我们某些企业还在设法弄虚作假、蒙骗股东、坑害国家时，外国跨国公司已经在全面改革财务制度，规范企业经营，增加企业透明度了；
当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次与机构时，外国跨国公司已经在挑战企业内部官僚主义，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了；
当我们某些企业还在吃大锅饭、专业人才无所作为时，外国跨国公司已经在吸引我们的人才，开发当地的智力资源了。
当今世界经济相关性越来越大，世界经济发展潮流对于一个国家经济的发展乃至一个企业的发展影响也越来越大。当世界经济发展正在从工业化走向信息化、从一国经济走向全球经济时，如果仍然按照工业化时代和国别经济时代的思路参与国际竞争，就会偏离世界经济全球化和信息化潮流，削弱甚至失去竞争力。
我们应当放眼世界，融入世界经济发展主流。我们应当了解跨国公司的新动向，检讨我们的观念与行为，寻找差距，发现问题。
严峻的双重压力：市场化和全球化，工业化和信息化
我国企业在没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战；我国经济在没有最终完成工业化的情况下，又面临信息化的挑战。
面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的战略调整，将两大任务一起完成。
我们应当抓住跨国公司全球战略调整的时机，在世界经济全球化、信息化过程中主动进行我国经济发展战略、地区经济发展战略、产业发展战略和企业发展战略的调整。发挥“后进的优势”，扬长避短，增强企业竞争力，提升在跨国公司全球战略中的地位，尽可能减少全球化带来的消极影响。
面对经济全球化和信息化潮流以及跨国公司的严峻挑战，我们应当站得更高一些，看得更远一些，主动顺应世界潮流。
正如约翰·奈斯比特所说：“趋势就像是奔腾的马，顺着它们奔跑的方向来驾驭就比较容易。如果你所做的决定能与主要的趋势相一致，这趋势就会帮你的忙。”
我们应当更多地发现我们自己的问题，彻底地清除阻碍我们适应潮流的落后腐朽的观念。
目前，影响我们适应全球化和信息化潮流、迎接跨国公司挑战的不良心态表现为以下几个方面：
心浮气躁，投机取巧。幻想在最短的时间，以最小的投入，得到最大的回报。这种浮躁心态导致人们的短期行为，例如官员片面追求任期业绩，企业片面追求短期效益。这种浮躁心态于一个企业、一个地方以至全国经济的发展极其有害。
弄虚作假、铤而走险。目前，这种心态相当普遍。以下便是实例：1996－1998年，证监会立案查处的上市公司违规案件100多起。1999年查处案件与日俱增（这些违规行为主要有：欺诈骗取上市资格、年报中报虚假陈述、拒绝履行信息披露、信息披露姗姗来迟）。
据财政部对100户经社会审计机构审计的国有企业进行抽审，81 户企业资产不实，虚列资产37.51亿元；83户企业所有者权益不实， 虚列所有者权益26.12亿元；89户企业损益不实，虚列利润27.47亿元。
笔者熟悉的一位外国驻华外交官说，他本人以及他所认识的长住北京的外国人没有一个在中国没有被骗过。
更为可怕的是从弄虚作假到铤而走险，其表现如：增值税发票案不断，出口骗税案不断，走私逃税案不断，非法集资案不断。
模仿抄袭，了无创新。初期模仿是必要的，但是不能永远模仿，甚至抄袭。如果中国企业不尊重知识产权，不重视人才和创新，始终把自己定位在模仿抄袭的水平上，那么，中国企业将永远跟在别人后面爬行。
言而无信，商德败坏。现代市场经济是以信用为基础的法制经济。如果我们的企业或者经济人士败坏的商德得不到纠正，中国现代市场经济秩序如何建立和完善？中国怎么融入世界经济？
显然，我们同正在进行战略调整和管理改革的世界著名跨国公司有着相当大的距离。值得注意的是，这个距离还在扩大。我们必须有危机感！
扬长避短：“学习、合作、竞争”
面对跨国公司的大规模进入，中国的企业和企业家要以积极主动的姿态面对跨国公司的挑战，变消极防御、被动挨打为主动学习，积极合作，勇于竞争。
在这方面，韩国克服金融危机的做法给我们有益的启示。
1997年韩国遭遇严重的金融危机，不得不寻求国际货币基金组织（IMF）的援助。12月3日韩国与IMF达成协议，后者向韩国提供援助， 条件是韩国经济（不仅宏观领域，而且包括大企业）都必须按照IMF 要求进行改革，每隔三个月接受IMF检查一次。 韩国民众有着强烈的民族主义情绪，一些韩国民众把这一天称为“国耻日”。
引人瞩目的是，两年来，韩国民众变国际压力为改革的动力，变强烈的民族情绪为奋发图强的民族精神。他们向自己挑战，不仅改革金融体制，而且进行大企业的管理改革。经过两年的努力，韩国经济已经走出低谷。1999年，韩国国内生产总值增长10.5%，吸引外资150 亿美元（金融危机前12年吸引外资一共只有116亿美元），外汇储备从1997 年经济危机以来已经达到600亿美元。
韩国的经验说明，一个民族，一个国家，一个企业面临危机时，只要奋发图强，变革自己，就可以摆脱危机，获得生机。
中国体育界的成功也有借鉴意义。
在中国各个行业中，体育界在世界竞争中与世界最高水平最接近。至1998年底，我国共取得1206个世界冠军，创超世界记录962项， 其中90%在1979年后取得。
我们认为，体育界至少可以给我们以下三点启示：
1、按照国际规则参与国际竞争，具备全球观念。
2、优胜劣汰，即引进竞争机制。
3、扬长避短、重点突破，即重点发展战略。
我们的经济竞争，企业竞争，是否也应当扬长避短，重点突破呢？换言之，我们是否应当有自己的核心竞争力呢？
面对跨国公司的全球战略调整和管理改革，关键要改变政府办企业、管企业的原有计划经济体制，切实使中国企业（包括公有制企业和非公有制企业，大型企业和中小型企业）成为与跨国公司合作、竞争的主体。创造条件，放手让中国企业向跨国公司学习，与跨国公司合作，同跨国公司竞争。
笔者设想：学习、合作、竞争战略，三者相互关联、相互重叠，一定要逐步跃升。
第一阶段，向跨国公司学习阶段。
接受跨国公司的全球战略安排，承接其转移的一般制造业和硬件产品的加工。引进消化跨国公司的技术设备与工艺，特别是跨国公司的管理。在合作中学习，提高。
第二阶段，与跨国公司合作阶段。
从生产、销售合作到研究开发合作，从制造业合作到服务业合作，从国内合作到海外合作。在这些合作中，向跨国公司学习，增强自己的竞争能力。
第三阶段，与跨国公司既合作又竞争。
通过学习与合作，使中国企业成为跨国公司的既合作又竞争的战略伙伴，从个别产品的竞争发展到多种产品的竞争；从个别领域的竞争发展到多个领域的竞争；从制造业的竞争发展到服务业的竞争；从国内竞争发展到全球竞争。最终使自己也成为世界著名跨国公司，在即将到来的新世纪，取得中国企业在世界上应有的地位。
改革和战略调整：跨国公司给中国企业的启示
面对经济全球化与信息化的挑战，企业怎样应对新变化和新潮流？根据对一些重要跨国公司的调查，适应信息经济时代的要求进行企业战略调整、业务重组、管理改革是企业增强竞争力以迎接全球化和信息化挑战的根本途径。
美国公司率先适应经济全球化和信息化新趋势，进行了战略调整、业务重组和管理改革。这三个方面同时进行并且互相补充。
综合美国公司80年代，特别是90年代以来所进行的战略调整、业务重组以及结构改革，我们可以发现美国跨国公司遵循了如下几个原则：
企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高营业收益率和资产收益率。
企业战略调整：经营重点从一般制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品转变。
企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务。
企业管理改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。
90年代，欧美发达国家经济加快了从工业经济向信息经济的转变，国民经济向区域经济乃至全球经济的发展。在这个转变过程中，服务业，特别是知识密集型服务业的附加值和软件产品，特别是系统产品的附加值越来越高，而一般制造业和一般硬件产品的附加值则越来越低。显然，美国跨国公司上述战略调整、业务重组和结构改革的原则适应了90年代以来世界经济的全球化和信息化的趋势。
当美国跨国公司进行战略调整并且竞争力逐步显示出来时，欧洲一批企业学习美国，也进行了革新。这是一种企业为适应国际竞争、适应信息经济发展而进行的主动改革。
近年来，西欧大公司纷纷进行结构和战略调整以适应国际竞争的需要。
例如，戴姆勒奔驰（DBAG）从90年代中期开始进行企业战略调整和业务重组。该公司吸收美国企业改革的基本原则，调整了企业经营目标。公司在重视顾客与雇员利益和基础上强调股东的利益。公司提出“为我们的股东提供适当的利润；为我们的顾客提供有吸引力的产品与服务；为我们的雇员提供优厚的和有保障的工作职位”。
该公司把经营重点领域进行集中化，把核心业务集中于交通运输（航天、航空、汽车）。与此同时，调整领导结构，更为接近顾客和更为灵活地接受挑战。
为了适应未来的挑战，戴姆勒奔驰公司积极推进战略联盟与合并。1998年该公司跨越大西洋与美国克莱斯合并，成为汽车业巨头之一。
跨国公司大购并：值得关注的新战略
战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。
以美国通用电气公司为例，通过业务重组，从80年代初的45个业务部门减少到12个，出售企业回收资金占80年代销售额30 %（每年约100亿美元），收购资金高达700亿美元。
推动跨国公司间购并风起云涌的原因是：
一、随着经济全球化和全球市场的逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其他市场、扩大竞争优势的主要方式。
二、新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。
三、东南亚金融危机迫使跨国公司加快战略调整以便增强自己的核心竞争力。一些跨国公司被迫改组，一些跨国公司乘机收购。1998年跨国公司间的战略收购和兼并急剧增加。
如果说，战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，那么，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。
90年代以来，特别是90年代中期以来， 全球购并规模急剧扩大。 1990年，全球购并案件11300起，涉及金额约4000亿美元。1995年， 购并案件22700起，涉及金额8000多亿美元。 五年之中无论购并案件数还是涉及金额均翻了一番。1997年，全球购并涉及金额是1995年的两倍。1998年全球购并的规模比创记录的1997年又增加约50%。刚刚过去的1999年全球购并数量比1998年又有了大幅度增加。根据最新的统计，1999年全球范围企业购并额达到34000亿美元。尤其值得注意的是， 近年来出现了多起超大规模的购并案件，而且购并金额也急剧增加。
可以预见，在世界之交跨国公司的战略调整与购并必将极大地改变全球竞争格局和竞争规则。