零售企业的逆向物流，本文主要内容关键词为：零售企业论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据统计，一般零售企业的退货率为5%-10%，随着网络直销、电话销售和邮递业务等市场的迅速发展，退货率更是居高不下，平均在35%左右，极大地减少了零售企业利润，迫使企业对逆向物流投入越来越多的关注。另外，资源枯竭和环境污染的加重，对污染废品的回收、对使用过的产品及材料的再利用，逐渐成为企业满足消费市场需求的一种重要手段。企业能否控制逆向物流成本，也成为其在日益激烈的市场竞争中获得优势的重要一步。
逆向物流的特点
逆向物流并不是正向物流的简单逆行。销售渠道中的逆向物流包括从客户手中回收用过、退还或者损坏的产品和包装开始，直至最终处理环节完成的全过程。一般而言，当商品被消费者退回时，企业需要根据情况决定如何处理这些商品。相比较而言，逆向物流具有以下特点：
1、产品由多个起点向一个目的地移动
起点终点的数目不同是正向物流和逆向物流的最大区别，逆向物流中，产品由多个起点向一个目的地移动，这种区别直接影响了物流的管理运作。并且，发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接收点转移，退货商品或报废的商品处理过程也很复杂，因而增加了管理的难度。
2、不确定性大、预测难度大
典型的正向物流中，每一个作业环节都是基于对市场的预测进行的，按量、准时和指定发货点是其基本要求，整个过程具有较强的可预测性。相比之下，逆向物流通常不是公司计划或决策的结果，而是对消费者行为或下游成员行为的反应，因此，具有更大的不确定性，预测难度也更大。
3、包装的风险性问题
逆流产品的包装多数已经破损，因此，运输难度要远远大于新产品的运输。在运转过程中，产品因为包装被损坏，如果在搬运中产品滑落，就很容易损坏，而且因为包装已经破损而无法实现堆叠运送，产品也就越容易从托盘中滑落或受到挤压。特别是小批量的退货运输，很难找到合适的托盘来实现大宗运送，结果就是一大堆杂乱不堪的散货堆放在车上，难以有效实现经济运输。
由于逆向物流的以上特点。逆向物流在操作上面临一定困难，比如，难以制定统一的退货标准、与常规业务冲突等。因此，逆向物流管理要根据企业特点、经营宗旨、目标等来展开逆向物流投资，不断进行绩效评定，并通过合理规划和运营，提高企业资源利用率。
知名零售企业逆向物流管理模式
零售企业的逆向物流，同样是从下游物流节点向上游物流节点流动的过程，这里表现为从“消费者—门店—配送中心—供应商”的流动过程。零售企业因为其价格变化快，订单频繁，商品新增、退换频率高等特点，其逆向物流运作也有着与制造企业等其他企业不同的特点：
首先，逆流产品产生原因多种多样。承诺退货，强制性回收，问题商品召回，积压类退回，维修、翻新等。其次，按逆流路线的不同，可以将零售企业逆向物流分为消费者—门店、门店—配送中心、配送中心—供应商，各路线上的物流都有相应的内容和作用。
（一）专业化的逆向物流管理：美国零售业逆向物流
美国零售业逆向物流管理的发展比较成熟，已从原始的返品处理方式发展到了专业化的逆向物流管理公司阶段。美国也是较早将逆向物流管理科学化、系统化的国家，近年来，更是达到了专业化水平，为其他国家零售业逆向物流管理提供了范例。
1、集约化处理逆向物流的返品中心，是逆向物流管理的开端。1990年开始，美国的一些大型连锁零售商为了提高返品处理效率，按照专门化和集约化的原则，仿照正向物流管理中的商品调配中心的形式，采用逆向思维，分区域设立“返品中心”以集中处理返品业务。这成为逆向物流管理的开始。
当时，许多大型零售公司在全美各地设立了近百个规模不等的“返品中心”，其中，沃尔玛公司就设立了10家，凯玛特公司拥有4家，Universal公司拥有2家，其他如宜家、Target公司等较大的连锁零售商也都有自己的“返品中心”。此外，一些规模较小的连锁商业公司则采取几家合伙的形式，设立“返品处理中心”。全美通过“返品中心”处理的返品已占总数的 6成以上，集约化处理已成为逆向物流管理的主导方式。
“返品中心”的主要功能是：接收系统内各零售店的所有返品，并对返品进行甄别和分类。整修后重新销售的、可降价批发销售的、需要向生产厂家退货的，可作慈善捐赠用的（在美国慈善捐赠可抵减税收），可以二次利用的，以及无利用价值等各类返回品，都要对应归类，并作相关处理。返品处理中心内设有相当规模的再生工厂，负责把整修后重新销售的返品进行整修、包装后重新融入正向物流销售，统一结算，并对各供应商、销售店、各类商品的返品状况、产生原因、变动趋势等信息进行综合统计分析，及时向总部提交相关报告。
返品中心的设立，提高于返品的流通效率，降低了逆向物流耗费的成本，加速了返品资金的回收。据分析，由于采用了返品的集中配送、返品票据的统一处理、发掘废弃商品残值等方式，逆向物流管理每年可为商家降低销售总成本的0.1%-0.3%。以沃尔玛公司为例，通过逆向物流管理每年平均就可节约资金7.3亿多美元；除此之外，返品的集中处理还可以大大减轻零售店和供应商的工作量，充分释放零售店卖场空间，同时也有利于收集掌握与返品相关的商业动态。
2、新发展——专业化管理逆向物流管理公司的出现。近年来，一些第三方物流公司开始接受大型零售企业的委托，承担逆向物流管理业务，这些公司也由此逐步发展成为以逆向物流管理为主的专业化公司。最早从事专业逆向物流管理的公司，产生于20世纪90年代中期。进入21世纪以后，专业化的逆向物流管理公司的业务迅猛发展。Genco公司就是一个逐步发展起来的专业公司，目前，已成为美国逆向物流管理业界的最大型企业。在美国各地拥有100多个返品处理分中心，年处理返品约400万件，委托该公司处理返品业务的签约商业伙伴超过1500家。专业化逆向物流管理企业的出现使逆向物流管理的科学化、集约化程度上升到一个新的高度。
这些新型逆向物流管理企业，相对于之前企业内逆向物流管理部门而言，有着许多优势，以Genco公司为例，
(1)能同时为多个商家和厂家提供返品处理服务，使得逆向物流管理的规模化效应更加突出。如同时为处于竞争关系的沃尔玛、凯玛特等多家零售商提供服务，甚至将一些商家自有的返品中心纳入公司的服务对象范围。
(2)具备更细致的专业分工，集约化与效率化程度更高。这些专业逆向物流管理公司下又派生出许多专业逆向物流经纪公司、专业返品运输公司、专业返品仓储公司、返品整修公司、残次品销售公司和填埋无价值返品的公司等，分别承担返品处理业务的不同环节。
(3)专业管理技术更完善，能最大限度地回收返品的经济价值。比如Genco公司就是把客户购货合同中从涉及的返品合同条件到返品收发、储运、结算、统计等各个环节都纳入信息系统，进行统一管理。
这些专业化的逆向物流管理公司无疑代表着逆向物流管理的未来和方向，它们的出现也是业内重视和借鉴的目标。
（二）返修中的商机：索爱公司的逆向物流改革
随着电子产品功能的增多，构造精细度提高了、更新速度加快、故障频率也相应增加，所有这一切都对手机零售商的逆向供应链提出了挑战。
索爱公司一直依靠一家电子生产服务提供商(ems)来制造和管理其手机业务，但是该ems并不具备专业的物流业务水平，因此又将货代业务和清关代理等分包给其它专业公司，这反而增加了索爱与其重要的物流业务单位之间的管理层次，也促成了公司采取变革之策。同时，生产决策层基于成本考虑，决定由墨西哥的工厂来负责所有北美手机的返修业务，这样一来就给逆向物流业务增加了不少麻烦。
索爱公司决定寻找两家不同合同商，一家负责返修业务，一家负责物流业务。其中，物流业务交给了业内赫赫有名的 UPS供应链解决方案公司(ups scs)。索爱公司将所有售后服务运营业务，包括清关代理、测试维护、保修，内外向运输业务统统交给了UPS。实际上UPS已经在巴西市场为索爱公司服务多年，信誉卓著、服务上乘。
整个逆向流程为：消费者将有问题的产品送回给索爱公司，公司将问题手机送至UPS在el paso分拔中心进行收集和分类，在这些退回产品送抵分拔中心之前，UPS scs就收到了相关的电子信息，同时与返修工厂保持紧密联系。UPS面对的是不同散件，它需要进行数量和原产地等信息的确认，然后一般在24小时之内送往墨西哥的修理工厂。
当手机经过修理之后，ups scs再从墨西哥运回美国，它要负责所有的通关文件的准备。到达美国后UPS要进行手机系列号，型号等信息确认，并且将所有修完的手机进行分门别类，根据索爱提供的终端客户信息，将手机进行分类、包装，并且运输到客户最终所在目的地。整套流程配合紧密，不但为客户提供了高质量的售后服务，而且在整个供应链上的各个环节中削减了存货。
（三）保修期内的逆向物流：CellStar的退货方案
CellStar是美国德克萨斯州北部卡罗顿市的一家移动电话的物流服务提供商，它提供一项新服务-Omnigistics，是专门为移动电话退货处理设计的。
移动电话行业还有许多问题。不同的移动电话不仅结构、样式各异，所应用的软件技术不同，保修政策也各不相同。严格来讲，每月都有无数个移动电话从客户端退回。这些退回的移动电话都必须经过检验和评估，以确定是否能保修、修理是否经济。当客户退回在保修期内的电话时，企业又得给客户另外一部电话，新移动电话的平均销售价格为150美元，又是一笔昂贵的费用。
CellStar提供的Omnigistics服务主张为客户修好那部移动电话，而不是换部新的，这样就可以降低30%到40%的成本。整个处理流程是：当客户的移动电话出现问题并且在保修期内时，他们会直接打电话到电话中心。然后，电话中心记录下这部电话的信息，并通过电子数据传输给CellStar一份那个客户的资料。第二天，CellStar就会邮递给客户另外一部价格、型号相当的新电话。收到这部新电话的同时，客户会用刚刚收到的包装退回那部出现问题的电话。在最初客户给电话中心打电话时，有关这部电话的所有信息，包括产品序列号，都会被输入系统，序列号也有助于Omnigistics确定产品的保修期限。同时，当退回的产品在逆向物流链上流动时，还可以计算出它的劳动成本。
Omnigistics不仅带来成本的降低和客户服务水平的提高，而且使企业获取了更多的信息。CellStar向零售商和制造商报告修理任务的总数，可以获取许多有关有价值的可靠信息，这可以使企业提前采取措施。另外，CeliStar按照环保要求处理退货产品，又为公司的发展提供了很大的发展空间。
除了以上具体案例外，沃尔玛为代表的物流信息系统的应用，以宜家为代表的有关产品召回的危机处理也都值得国内物流企业学习。
国内零售企业的逆向物流还处于起步阶段，有很大的成长空间。但是可以肯定，现在开始对逆向物流进行投资的零售企业，将会在未来的市场竞争中赢得一席之地。借鉴国际知名企业的逆向物流运作经验，可以帮助国内企业迅速成长，迎接专业物流新潮流。这是一个值得关注的领域，也是一件有竞争力的武器，建立专业化逆向物流体系，势在必行，重视它的企业才能成为竞争中的赢家。
不同逆流路线的内容和作用
(1)消费者—门店
主要对象有：待遇维修或受损商品，交到门店，经维修后返还顾客或直接换货；顾客退回，包括投诉退回和主动召回的不符合需求的商品，送到门店，货款还顾客，商品返仓；由门店回收的废旧商品或包装。
(2)门店—配送中心。
内容包括：由门店返回滞销但尚可销售（无质量问题）的商品，送到配送中心，根据不同门店的需求，进行二次配送；由门店返回的不可销售商品，根据商品的可退换情况返给供应商或在配送中心就地销毁；由供应商直接配送到门店的商品，可由门店直接将商品返给供应商。另外，门店之间的商品调拨行为，也包括在这个环节内。
(3)配送中心—供应商
配送中心将滞销商品退给供应商，以调换适销商品或退货；将残缺商品或不符合质量标准返回供应商，以调换质量完好商品或退货；供应商主动召回的有问题商品，经处理后重新供应给零售商或退还货款。