关于搞活场办工业的若干思考，本文主要内容关键词为：工业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
河北垦区的工业都是清一色的场办工业。经过几十年的发展，已经成为垦区经济的主导产业：1994年实现工业总产值24.7亿元，占工农业总产值的70%；实现利税1100多万元，占农垦利税总额的92%。农垦工业的发展，对促进农垦事业的繁荣起了决定性作用。但是随着经济体制改革的不断深化，场办工业越来越显得不适应。1994年出现亏损企业215户，亏损面高达45%，亏损企业亏损额突破了亿元。 一批骨干企业逐渐丧失了优势，大批中小企业停产半停产，不少企业发不出工资，部分职工失业、待业。场办工业遇到了空前的危机。怎样认识危机？如何解决危机？已经成为摆在河北垦区面前的一个重大课题。
一、改革农场对场办企业的管理方式
河北垦区工业机制不活，首先与场办工业企业的管理体制有关。一个农场几十家甚至上百家企业，前几年虽然也进行了承包经营，下放自主权等多项改革，但至今仍然没有改变场办企业附属物的地位，农场集权力于一身，把企业捆得死死的。农场对企业总是采取抽肥补瘦的政策，使得该死的不死，该活的不活；在分配上总是强调一个农场要大体平衡，照顾左邻右舍，实际形成了企业间的大锅饭；在干部使用上，工厂厂长、副厂长，甚至中层干部、车间主任都由农场任免，这个单位干不好，就易地做官；在用工上，企业录用工人，员工的调入、调出都由农场劳资部门批准；企业既得给国家交税，还得向银行还贷付息，又需向总场交管理费，实现利润的70—90%被拿走了，即便是给企业留下的很可怜的一点钱，也必须经农场批准才能使用。如此等等，造成企业没有积极性，领导人没有积极性，职工群众更没有积极性。这是场办工业机制不活、竞争乏力、效益低下的体制方面的内在原因。因此必须彻底改革农场对场办工业的管理方式。改革的思路是由直接管理变为间接管理，由管生产变为管资产，由行政干预变为协调服务。
通过农场的公司化改造，以资产为纽带，把农场和工厂变为母子公司体制。通过产权界定，明确产权主体，农场作为母公司对子公司进行股权管理，承担风险、分享红利，并以出资额为限对子公司承担有限责任，不再具有其他职能。工厂作为子公司具有法人资格，拥有法人财产权，以全部资产承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值的责任。企业独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束、面向市场、自主经营。这样就从体制上理顺了农场和工厂的关系，从制度上规范了双方的行为。只有通过产权制度改革，才能打破场办工业传统的管理模式，切断农场对工厂的种种束缚和控制，彻底还权于企业。企业有了真正的自主权，才会有压力、增动力、添活力，才能真正成为商品生产者和经营者，才有条件同其他企业一样平等参与市场竞争。
二、转变农场职能
改革场办工业的管理方式，决不意味着农场管理工作的浅化和责任的减小，而是市场经济体制要求农场必须转变观念、转换职能、转变工作方式，把工作的重点转向搞好规划、协调、指导、服务上来，着力抓好场办工业企业办不了、办不好、涉及全场的大事，为企业创造一个良好的外部环境。
建立和完善社会保障制度：一是根据省局的有关规定，完善社会养老保险、全省统筹，解决职工养老后顾之忧，解决新老企业退休费畸轻畸重的问题。二是根据个人拿一点、企业出一点、农场筹一点的原则建立全场职工待业保险基金，为企业加快三项制度改革创造条件。三是抓好全场的社会治安综合治理和精神文明建设，为企业生产鸣锣开道、保驾护航。四是协调好场内场外、企业之间、上下级之间方方面面的关系，为企业创造一个好的发展空间。五是搞好全场的公益事业建设，同时加大住房、医疗保险制度的改革力度，为职工提供良好、舒适的生活环境。
搞好要素市场的建设：以农场物资、商贸部门为核心组建生产资料市场，为企业产前、产中、产后提供全程服务；以农场科委为核心组建科技信息中心，为企业提供新产品、新工艺、新材料、新方法、新趋势等科技信息服务；以农场财务部门为主组建资金调配中心，为企业提供金融资金服务；以劳资部门为核心组建劳动市场，为企业提供劳资服务，搞好岗前培训、在职轮训、下岗转训和再就业工程；以组织人事部门为核心组建人才交流中心，为企业招聘、培训、交流各类科技人才和管理人才。
搞好规划和监督：农场对场办企业的宏观管理主要抓好两个方面，一是运用控股、投资等经济手段，搞好全场范围内的资源配置和优化组合，通过扶优限劣的政策导向，使全场产业结构、产品结构和企业组织结构更加优化，从而实现全场的统一规划，最大限度地发挥农场的整体优势，实现经济效益的几何增长。二是运用农场的审计监督职能，加强对场办企业的间接管理，监督企业遵纪守法，依法经营，监督国有资产的运营状况，防止国有资产流失，提高资金使用效益。
三、抓大放小，深化改革
场办工业情况千差万别，搞活企业不能套用一种模式，必须按照中央关于“抓好大的、放开小的”的指示精神和因地制宜、分类指导的原则，深化企业改革，探索搞活场办企业的途径和方法。
对于规模较大、管理较好、有发展潜力的重点骨干企业，按照“公司法”的要求，搞好现代企业制度试点。多数搞成有限责任公司，少数按照股份有限公司和企业集团的模式搞。通过招股、扩股、兼并、联合等措施，使企业上规模、上水平、增实力、提高竞争能力；通过科学设置企业内部的治理机构和规章制度，使企业生产经营步入科学化、制度化、规范化的轨道，提高企业的整体素质；通过产权制度改革，明确产权主体，确定法人财产权；通过企业管理体制改革，分清农场和企业的职责，逐步建立起产权清晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
对大多数中小企业，要重点推行以内部职工持股的股份制或股份合作制，这是从整体上搞活场办工业的必由之路。在资产评估、产权界定的基础上吸纳职工股份。为了提高职工对企业的关切程度，也可视情况适当给职工配荣誉股（只做分红用），这样就使国有资产同职工个人资产融为一体，较好地解决了国有资产人人有份、人人都不关心的“虚置”现象。职工在企业中既是主人，又是劳动者，既是企业的股东，又是企业的员工，职工具有双重身份，这样就较好地解决了国营企业主人翁的“缺位”现象。职工作为股东为追求股利的最大化必将关心企业的生产和经营，企业全体员工都有了积极性、主动性、创造性，企业的生机和活力定能油然而生。
对于那些微利企业、亏损企业、资不抵债的企业和夕阳企业要区别不同情况，采取国有民营、租赁、兼并、拍卖、破产等形式，加大改革力度。能够救活的千方百计救活，不好救活的，果断地让它死掉。这样既可甩掉包袱，又可使国有资产得到有效、合理地利用，同时迫使其他企业产生危机感、紧迫感，有利于从整体上搞活场办工业。
四、切实解决场办企业负担过重的问题
场办企业既要按税法规定给国家交税，又要向企业主管部门交管理费，还得给农场交利润，三重负担压得企业不堪重负。1994年工业企业实现利润3371万元，上交农场2500万，企业留利仅为25%，这种竭泽而鱼的政策，严重打击了企业的积极性，使得企业根本没有自我发展能力，有的甚至连简单再生产都无法维持，只有萎缩倒闭。为给农垦工业企业创造一个与其他企业平等竞争的条件，必须参照社会其他企业的留利水平，调整农垦企业的负担。企业向主管部门上交的管理费应视为企业上交利润。农场向企业收取利润占企业实现利润总额的比例应参照国家同行业征收所得税的税率合理确定，即企业上交利润不得超过利润总额的20—40%，把企业实现利润的大头留给企业，创利越多，留利越多。只有这样，农垦企业才能同社会其他企业一样享受同等待遇，企业有了可支配的财力，才有条件进行技术改造，才有力量研制并开发新产品，才有能力适应市场，与社会上其他企业一决雌雄。
五、推进企业技术进步
农垦企业能否实现持续、快速、健康发展，关键在于能否实现经济增长方式的两个根本性转变。两个转变的核心是推进企业的技术进步，而在推进技术进步的过程中，人处于中心地位，起着关键作用。因此，要把培养人才作为农垦工业发展的战略重点：一是通过加强职业教育、岗前培训、在职轮训、脱产学习、进修深造、自学函授等多形式、多层次培训员工，全面提高职工整体素质。二是制订优惠政策，广招人才，并创造尊重知识，尊重人才，平等竞争，激励向上，有利于人才倍出的良好环境。三是要下大力培训一支职业化的企业家队伍。这支队伍要有强烈的事业心和责任感；要有总揽全局、运筹帷幄的组织领导才能和决策能力；要有较高的专业知识、丰富的经验和公关协调能力；要有争创一流的拼搏精神和百折不挠的毅力。有了这样一支高素质的队伍，农垦工业才会大有希望。
强化企业科技投入。农垦企业资金紧张，企业留利水平很低，因此科技投入严重不足，这是造成农垦企业技术装备水平低、产品十年一贯制，不适应市场的重要原因。增加科技投入，既要解决认识问题，牢固树立科学技术是第一生产力的思想，又要有政策保障，从制度上保证科技物质投入不断增长，还要有具体可行的措施，把技术进步任务落到实处。
农垦工业企业要建立科技进步基金制度，资金来源一是根据有关规定提取销售收入的1～3%记入成本；二是从企业留利中提取适当比例；三是争取有关部门的科研事业费，专款专用，保证重点。
农垦骨干工业企业都要建立科技开发机构，做到机构、人员、经费、任务、奖惩五落实，以市场为导向，以产品开发为重点，通过自我研制、联合开发、消化吸收、购买专利等手段加快产品更新换代的步伐，全面提高企业的科技水平。另外在科学技术日新月异、市场瞬息万变的今天，企业更要加强信息工作，做到知已知彼，超前谋划，克敌制胜，否则就只有是盲人骑瞎马，寸步难行。
加强管理是企业技术进步的重要内容。在社会化大生产的今天管理就显得更为重要。不可否认，近几年来农垦工业存在着放松管理，以包代管的问题，这是造成农垦工业严重亏损的主要原因，也是农垦工业竞争乏力的症结所在，因此必须从管理入手，改革突破，增强农垦企业活力。在社会主义市场经济条件下，企业管理要创新。变产、供、销为销、供、产，即以营销管理为中心，以成本管理为重点。在具体运作上要全面推行邯钢“模拟市场、成本否决”的经验。企业全方位面向国内外两大市场，一切围着市场转，企业内部模拟市场运转，企业各单位之间变为卖买关系。产品成本的确定原则是：产品的市场价格减去税金和预期利润即为产品控制成本。然后将确定的控制成本，层层分解落实到各个单位及个人，做为否定目标，完成目标者奖，完不成目标者黄牌警告，扣减工资，再完不成目标者，领导换位，工人下岗。这样就把每个单位，每个员工的利益同全厂的效益紧密挂起钩来，真正实现千斤重担大家挑、人人肩上有指标，全体员工与企业同命运、共兴衰，企业就有了强大的生命力。