国外精良生产的管理体系及我国企业的实施策略，本文主要内容关键词为：精良论文,管理体系论文,策略论文,国外论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摘要本文从产品开发过程管理、生产计划与库存管理、供应与营销服务管理、质量管理以及组织与人力资源管理等方面系统研究和提出了精良生产的管理体系。然后结合我国企业现状和有关调研结果，对我国企业实施精良生产的指导思想和有关策略进行了探讨。
关键词精良生产准时制生产并行工程全面质量管理团队组织企业文化
一、前言
精良生产是50年代由日本丰田汽车公司的两位工程师丰田英二和大野耐一创造的一种独特的生产方式。但这种生产方式拥有“精良生产”这个名字，并广为人知、风靡全球却是90年代前后几年的事。70年代，美国国内由于受“第三次浪潮”思想的影响，曾把大多数制造业看成是“夕阳工业”，加上产业政策及管理方式的失误，使得美国制造业出现衰退，特别是汽车行业在世界及国内市场所占份额愈来愈小，而日本的汽车则以其优良的性能、低廉的价格日益赢得越来越广大的国际市场。竞争的失利使得美国人不得不反思自己自本世纪初福特时代以来长期所依赖的大量生产方式，开始探究日本生产方式取得如此成功的秘诀。于是在1985年，美国麻省理工学院（MIT）的技术、政策与工业发展中心成立了由D.Roos、J.P.Womack和D.Jones等人组成的小组，开始了一项名为“国际汽车计划（IMVP）”的研究项目，对日本汽车公司的生产方式进行了详尽的研究，并与其本国的大量生产方式进行了比较，最后在1990年总结提出了“精良生产（LeanProduction）”方式， 并出了一本名为“改变世界的机器（TheMachineThatChangedTheWorld）”的书，被译成各国文字，在世界范围内广泛传播，形成了精良生产探讨和研究的热潮。
精良生产同样也引起了我国管理界人士的浓厚兴趣。一些从事国家863/CIMS（计算机集成制造系统）研究的人员也感到从精良生产的管理思想中获益，认为这种管理思想为他们进行新一代CIMS的研究提供了全新的技术思路。今年，全国已开始进行建立现代企业制度的试点工作，实现“科学管理”是其重要内容之一，是搞活我国大中型企业、提高经济效益和产品竞争力的重要保障。为迎接复关等未来的挑战，我们要学习和借鉴国外一切有影响有价值的管理方法。因此，本文将对精良生产的管理体系和特色进行研究探讨，使人们对它有一个全面深入而正确的了解。然后结合我国企业现状和有关调研结果，对我国企业实施精良生产的指导思想和有关策略进行探讨。
二、精良生产的管理体系
下面我们将从产品开发过程管理、生产计划与库存管理、供应与营销管理、质量管理、组织与人力资源管理等方面来阐述精良生产的管理体系。
（一）产品开发过程管理
不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投放市场是精良生产的特色之一，这很大程度上归功于其独特的产品开发过程管理方法。精良生产的产品开发采用“主查（Shusa）”负责制。 作为开发新产品的项目经理，“主查”被赋予很大的权力去组织各种人力、物力资源，各高层领导及部门负责人都会竭力支持他的工作，满足各种要求，以保障整个产品开发的顺利进行。在开发过程中采用的是并行工程（ConcurrentEngineering，简称CE）方法，即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。为此，他们是依靠一个由设计、工艺、制造等各专业部门技术人员、各市场营销人员甚至包括用户和供应厂家在内的有关人员组成的团队（Team），大家一起并行协同工作（TeamingWork），及时发现各种可能存在的问题和隐患，尽早排除。这样就消除了传统“串行开发”中“尝试法（TrialAndError）”的费用损失和时间浪费。总之，由于采用了这种“主查”负责、团队组织和并行工程方法，使得日本精良生产企业新车型投放市场的时间比美国汽车公司要短得多。
（二）生产计划与库存管理
精良生产最大的特色之一便是其生产计划与库存管理模式——准时制生产（JustInTime：JIT）。所谓准时制生产， 指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件或产品”，使得在整个生产线上、整个车间和企业，很少看到任何库存的在制品或成品，从而大大减少流动资金的积压，减少库房厂地和管理等费用，降低成本。在计划的一开始，制定三个阶段的生产计划，包括年度计划、季度计划和月度计划。然后再由此定出日程计划和投产顺序计划，并向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排生产作业的一个大致参考基准。但准时制生产与其他生产方式不同的是：具体到每日生产中，真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。如在汽车生产中，则只下达到总装配线的最后一个工序，其余所有的加工工序，没有任何有关生产计划或生产指令的标识物，这些工序的生产操作完全由其后工序向该工序传递生产指令。也就是说，当某一工序生产的产品或零件被其后一工序需要而取走后，为了补充生产被领取走的数量，该工序必然会向前一道工序去领取所需零部件，使得前一工序继续生产。这样，从总装配线最后一工序一层一层向前工序领取，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，而中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉（Pull）式”管理模式，与传统的“推（Push）式”计划管理模式（如MRPⅡ）刚好相反，存在本质的差别。 因为在传统的推式计划管理模式中，生产计划的安排是以一定量的库存为前提的，生产指令是同时下达给各个工序，不管在生产进行过程中是否出现异常，仍然继续生产，这样势必造成工序间生产量的不平衡，在制品库存也就是不可避免的了。二者效益相比结果可想而知。
在准时制生产中，没有库存，只存在单个零件在流动，鉴于这种物流系统的特点，准时制生产又形象地被称为“一个流生产”。由于准时制生产（JIT）作为精良生产最明显的特点易为人所体会，所以有人曾误认为精良生产就是JIT，这应当予以更正和澄清。
（三）供应与营销管理
要真正实现准时制生产，必须与协作厂和零部件供应厂商、销售商和顾客用户等保持良好的合作关系，建立顺利通畅的零部件供应链与产品的销售网。在美国传统的大量生产方式中，总厂往往是通过招标方式选定协作厂、零部件供应商和销售商，总厂与他们之间往往存在很多矛盾，这些矛盾一般是通过面对面的谈判，通过赤裸裸的利益平衡来达成某种协议，因此难以形成相互信任、牢固可靠而长期稳定的关系，只是“一锤子买卖”。精良生产则是在利用利益准则的同时，办求与这些厂家保持长期而稳定的全面合作关系，形成一种“命运共同体”，所有经营活动都以互惠互利、资源互补、共同发展为准则，努力创造一种除了经济竞争以外的和谐的“感情”气氛，以此作为不断合作与发展的纽带。在精良生产方式中，总装厂根据这种关系确定的协作厂往往被分成好几个层次。如总装厂将整个部件（如发动机）委托给第一层协作厂，第一层又把某些小的零部件委托给第二层协作厂，甚至第三、第四层，形成一种多级供应链系统。这样，如果要对一种新车型进行开发设计，那么各厂设计工作量都会相应大大减少。而且，在开发中他们还在一起共同商定如何设计和制造、如何确定价格才能够使大家都能获得合理的利润，这是一种“市场价格减法”体系，而不是传统的“协作厂成本加法体系”。在产品并行开发过程中，他们彼此帮助以提高各协作厂的技术开发设计能力和制造技术水平。由于有这种相互依赖、相互支持的良好关系，所以形成了精良生产中畅通的供应链，总装厂所需的零部件往往会及时地送过来，而且绝对保证质量不需要再进行检查。同样，总厂与各级销售商和顾客也是力求建立一种长期而稳定的合作关系，在销售上提倡主动销售（AgreessiveSelling），即销售人员深入到各地区各用户进行调查，了解他们的各种需求并考虑到设计中去。同时竭诚做好各种售后服务工作使用户满意，这样用户对原来品牌的汽车会一直喜欢，有利于形成长期稳定的销售服务网络。有了畅通的供应链和销售服务网，才能形成真正的准时制生产，获取经济效益。
（四）质量管理
在美国的大量生产方式企业中，往往设有专门的产品质量检验部门来清除废品。而精良生产则全然不一样，它并不设专门的质量检测部门和人员，它认为这不会产生任何附加价值。精良生产的质量管理是贯穿于从设计到生产的全过程中，由所有生产人员直接共同参与进行。他们认为只有直接从事生产的的人员才会最懂得如何保证质量。因此，精良生产采用的方法是全面质量管理（TotalQualityManagement：TQM）或全面质量控制（TotalQualityControl：TQC）。生产线旁的生产小组同样也是质量控制小组（即QC小组），小组成员在发现问题时能迅速处理和排除故障，能修复的则修复，不能修复的决不能流入下一道工序。而在大量生产方式中，由于在每个工序把关不严，有时甚至到总装配后才发现某个部件不行而扔掉整个产品，造成很大浪费。由于每一个小组都是自己检验自己的产品，取消了昂贵的专用检验场所和修补加工区，既保证了质量又降低了成本，使生产成为真正“精良”。
（五）组织与人力资源管理
在精良生产中，工作是以“团队”为单位进行组织，每个工人都是“多面手”，他们会做小组内的所有工作，如从事机械加工的，还会机器修理、产品检验等等。这样便可以大量减少由于设置那些不带来任何附加值的修理工、清洁工所需费用；而且在特殊情况下一旦某人缺勤，马上有人可以顶上。由于工作内容相同，大家可以在一起互相交流，出了问题和故障大家可以互相帮助、共同讨论解决。这种团队组织，增加了大家的集体责任感和荣誉感。从小的范围来讲，一个生产小组是一个团队；从大的范围来看，整个生产线、车间、公司，甚至包括协作厂家或销售商、用户在内都可以组成不同层次的团队。采用团队组织和团队工作方式，并通过建立不同层次的“命运共同体”和“共荣”、“忠诚”的团队精神来调动各方的积极性和创造性，是精良生产组织管理上的重要特色。
在组织管理上的另一个重要特色是体现在信息沟通及全员参与管理方面。在传统的大量生产方式中，作出决策主要是上级领导层的事情。但精良生产却认为在生产一线的工人是各种生产问题的直接接触和体会者，他们更知道该如何进行改进。因此，企业鼓励职工参与民主管理。一般来说，决策是自下而上进行的，即首先由最底层团队职工提出并讨论一致后才报送上一级管理部门。由于决策由大家共同参与制定，因此决策的实施便很顺利。这与大量生产方式中采用“自上而下”的权力管理体制效果大不一样。除此之外，企业鼓励职工对企业的所有工作都提合理化建议，并给予奖励措施。如在日本某企业，一个职工经过观察，发现厂卫生间抽水马桶上边的蓄水池容积太大，每次冲水浪费太多，因此建议在里面放一砖头以减少用水量。结果这一建议被企业采纳，节省了一笔可观的费用。除此之外，领导也经常到下边听取职工对各项工作的要求。这种双向的信息沟通渠道和全员参与民主管理是精良生产取得成功的重要因素。
还有一方面，在精良生产企业中，工作是“终身雇佣制”，待遇是“年功序列制”。即工资待遇和职务地位是随着工龄增加而增加的。而工人一旦跳槽，工龄便从零开始算，所以职工不愿意这么做，企业也不希望这样。因为青年工人一入厂，企业要花一大笔费用对他们进行各种教育和技术培训。可以说，“年功序列制”和“爱厂如家”、“忠诚企业”等教育相结合，必然导致“终身雇佣制”。这样职工就会把自己同企业的强盛兴衰和荣誉联系在一起，形成“命运共同体”，因此也就能够以一种主人翁的态度和热情来参与企业管理，为企业的各方发展献计献策。
在前面论述的基础上，我们可以得到图1， 它直观地表示了精良生产的管理体系和形成背景。从中可以看出，精良生产的目标是“排除一切浪费，追求尽善尽美”。其管理体系五大方面中，团队组织与人力资源管理是其余四方面的基础。至于精良生产的深层次背景，可以说，日本的“年功序列制”和“终身雇佣制”都根植于日本的家庭观念、集体主义和忠诚意识等文化传统，它们一起共同促成“命运共同体”的形成，成为团队组织和人力资源管理的基础。另外，资源贫乏和岛国环境则是日本人追求精良生产目标的潜在动力。
三、我国企业采用精良生产的指导思想及对策
上面我们系统分析了国外精良生产的管理体系和特色，那么在我国企业应当怎样采用这种先进的管理经验呢？笔者认为首先人们应有正确的指导思想。
图1精良生产的目标、管理体系和形成背景
第一，我们应用国外先进的生产管理模式，一定要抓住和领会其中的实质。我国有几家大型汽车制造厂曾在生产线上推行准时制生产模式（JIT），采用“看板”作为传递工序间指令的工具。尽管这些工作给企业也带来了一些新思想，但效果并不显著。因为精良生产是一种全方位的、系统的管理模式，其管理体系中包含了前面阐述的几个方面的特色，而且它们之间是相互影响、互为因果的。只实施其中某一个方面，往往难以取得成功。譬如说，要真正实现准时制生产（JIT），就必须有全面质量管理/控制（TQM/TQC）、畅通的供应链与销售网、产品开发并行工程方法，以及特有的团队工作方式、团队精神、人员的高素质和企业文化等各方面的支持。准时制生产（JIT）更象是精良生产的一种表现形式或结果。但在我国某几个企业试行中，往往只是抓住这种现象进行模仿，学其表面，而没有去了解其实质和内涵，因而不会有太好的效果。
第二，精良生产是源于日本的生产管理方式，必然有其深刻的社会、经济和文化背景。我国在应用过程中，必须充分考虑到我国现有的管理体制和文化传统对其实施的障碍。从前面的分析不难看出，团队工作方式、团队精神、全员参与式民主管理、与企业“共兴共荣”以及“命运共同体”等是精良生产重要的组织管理和文化基础。因此我国企业在应用精良生产时，就必须建立创造一种类似的企业文化氛围。也许这种组织和文化等“软”环境的建立比“硬”技术的引进和采用更加困难，但却是我们必须高度重视的。
第三，精良生产的应用必须有步骤地实施。精良生产有庞大的管理体系，不可能一次全面开展，当然也不能孤立地一次只实施某一个方面，应该合理搭配某几个方面，逐步实施。譬如可以一次实施一个方面（如产品开发过程的并行工程方法），但必须在此同时还要实施支持它的组织管理和人的因素方面的管理方法。在第一步完成后，可以逐步扩大到管理体系的其他几个方面。从范围上，可以从一个车间逐步扩大到一个分厂、直至全企业范围。
第四，要认识到精良生产并没有一个具体的标志和终点，而是一种“尽善尽美”的概念。对一个企业来说，不断减少不必要的生产管理环节和费用成本，企业就越“精良”（Lean）。目前国外正在研究一种测定企业“精良”程度的评价指标体系。如果能在此基础上研究出一套适合我国国情的评价系统，这使我国企业在应用精良生产过程中能进行自我评价、了解、找出差距，从而起到促进作用。精良生产的基础是日本的丰田生产模式，但其管理体系却是开放式的，是可以不断扩充和发展的。因此我们在采用精良生产时，可以结合我国国情，不断对它进行充实和发展，创造出有中国特色的精良生产模式。
下面我们就分析我国企业具体实施精良生产管理体系各个方面的对策，供参考。
（一）在产品开发过程中采用并行工程方法
采用并行工程方法，即在设计开发过程中，组织包括市场、设计、工艺、制造、检测、装配、维修等各方人员的跨部门跨专业开发小组，在设计开发过程中及时交流生产、技术与市场需求等各种信息，使各阶段工作能并行交叉进行，从而大大缩短产品开发周期，提高质量并降低成本。我们曾对北京的几家电子、机械生产企业进行了产品开发过程的深入调研，发现这些企业新产品的开发大都还是采用传统按部门分割的串行方法，产品设计周期较长。但在个别企业产品开发过程中，也有一定的“并行”成分，而且我们一提到并行工程，他们能很快领悟其重要性，但他们的这种并行常常是“局部的”或“无意识的”。在访谈中我们了解到，企业要是能接受并行工程的系统培训和指导，是能够使并行的实施从“无意识”到“有意识”，从“局部”到“系统”的。如果能遵循这样一个循序渐进的过程，企业就有可能全面系统地实施并行工程方法。目前我们正在企业进行这方面工作，而且也取得了一定效果。
（二）在生产计划与控制上采用准时制（JIT）模式
采用JIT 我们首先应注意吸收其本质：即任何一道工序的生产指令要由其后工序的需要加工量来确定，其根本目的在于力求减少在制品的库存，在不需要的时候决不多生产。我国企业在实施时要注意这些实质性因素，不能只注重采用“看板”来传递生产指令的形式。实行JIT 可以先在某个局部生产加工单元（如几台机床之间）进行，然后扩大到一条生产线、一个车间直至整个企业。
采用JIT还应当注意到这样一个事实：即使在日本实行JIT企业的生产计划管理模式中，完全的“拉式”管理也是不存在的，仍然包含一些“推式”成分。而且我国不少企业已经引进了美国“推式”计划管理的代表MRPⅡ软件系统，其中包含有很多优秀合理成分。 因此很多专家认为“推拉结合”可能是最合适的生产计划与管理方式。企业在实施过程中要考虑二者结合，这是企业现状的要求。
（三）建立良好的供应和营销体系
我国企业要学习日本企业的经验，使企业与供应商、协作厂、销售商和用户建立长期、稳定的良好合作关系，形成“命运共同体”。我国目前正处于由计划经济向市场经济转轨时期，必须注意到企业在选定这些厂家时，常常受个人经济利益需求支配，特别是受到一些社会不正之风（如高额回扣等）的影响。解决这个问题，需要企业主管的决心。如能建立一套对所有合作厂家的全面合理评价体系，则对企业选择正确的合作厂家是非常有益的。除此之外，还需要建立合适的合作机制，与合作厂家之间建立一种成本和风险分担，以及利润共享的体系。最后要加强与这些企业之间的感情联络和沟通。
（四）实行全面质量管理/控制（TQM/TQC）
要实行全面质量管理，首先必须树立一个观念：质量是“做”出来，而不是“检验”出来的。因此必须将质量管理贯穿在与产品生产有关的所有环节中，而不是靠最后检验来保证。我国企业曾引进过日本的 TQM和QC小组（质量小组）方法，在有些企业取得了较好效益，而有些企业效果也很一般，甚至名存实亡。TQM的关键是要把对产品质量和性能的各种要求具体化到每一个生产工艺步骤中，使人员对每一个工艺过程参数都能有效地控制。基于这一思路，人们现在还总结出来了一种质量管理新方法——质量功能布置（QFD：QualityFunctionDeployment）。如果我们能研究出一套对企业实用的QFD方法和技术，对企业实行TQM/TQC将是十分有益的。另外，积极向ISO9000系列标准靠拢，也是对TQM/TQC的促进。最后，实行TQM/TQC还应注意人的因素， 对职工进行全民参与意识以及以厂为家的责任感和企业精神的培养是十分重要的。
（五）建立适合于精良生产的“精简”而“完善”的组织机构
企业实行精良生产管理方式，必须建立一套既“精简”而又“完整”的组织机构。
我国企业传统组织结构是50年代仿照苏联模式，以200 多年前西方政治经济学家亚当·斯密的“劳动分工论”为理论依据建立的从厂长到各个部门、机构以及工人的金字塔式的多级层层管理，而且部门分工很细，机构庞大臃肿。存在的问题是：①分工太多，层层管理，企业内部信息传递慢，不利于对外部变化激烈的市场环境作出迅速反应。②部门之间分割管理，本位主义、部门主义严重，互相扯皮的事情多，各部门只关心自己的局部利益，缺乏对整个企业利益的关心。③审批、协调环节太多，间接管理费用大，不带来任何附加值，造成人力物力的浪费。④尽管企业内部组织机构分工过多过细，但在某些重要部门的设置上却严重空缺。第一，在当今市场竞争日益激烈的今天，需要不断研制开发新产品，因此必须设置专门的新产品开发和研究机构。第二，缺乏专门的市场信息研究部门。随着企业机制从生产型向经营型转化，必须重视对市场信息和需求的研究。第三，缺乏售后服务机构。精良生产方式中有庞大的售后服务机构，用一整套措施来使用户对其产品充满信任感。第四，缺乏完整的职工培训和教育机构。
因此我们必须加以改革，具体措施是：
①系统分析企业的工作流程（包括物流和业务流），使机构的设置与物流和业务流保持一致，以此为指导思想大力精简机构，将关系密切且原来扯皮严重的部门加以合并。如生产部门和质量检验部门便可以合并，这样能更好的强化质量管理。②增设必要的部门：如新产品技术开发部门、市场信息研究开发部门、售后服务机构以及企业培训和教育部门。③增加新产品开发等重要部门，就必须同时将决策权适当下放给这些部门，以加快信息传递和处理速度，提高企业迅速适应市场变化的能力，增强员工工作的成就感。④实行定期培训、教育制度，将学习培训成绩也同员工收入挂勾，以激励他们不断学习新知识和技能，力争成为多面手。⑤要从观念上扩大企业组织的概念。在市场需要的情况下，要充分利用企业内外资源，组成各种临时联合生产经营实体，从而提高对市场的应变能力。从这种意义上讲，企业组织结构应由原来的静止不变向动态发展。
（六）加强团队精神和企业文化建设，建立合适的绩效评价和激励机制
实行精良生产必须建立一套合适的企业文化氛围。团队精神、团队合作，与企业“共存共荣”，全民参与、“以企业为家”等等是精良生产的文化基础。而企业文化又是与对员工的绩效评价和激励机制密切相关的。建立这些体系是十分艰巨的任务，这也是精良生产实施中真正困难所在。但我们也应看到，在我国很多企业，企业文化的建设还是十分不错的。对于文化的因素，我们在吸收日本方式的同时，还要充分总结我国企业成功的经验和例子，使中外相结合。这些需要企业高层主管的决心，需要有专门的部门和人员来进行这类工作。必要时可聘请大学和研究所专家教授进行咨询。
四、结束语
精良生产以其无比的优越性已赢得全世界制造业的公认。很多美、欧企业都相继采用这种生产方式并取得良好效果。精良生产的管理特色无疑是我国企业应该吸取的。尽管我国目前正由计划经济向市场经济过渡，但国家还是应当有组织有计划地从宏观上进行导向，引导和鼓励企业采用精良生产模式。为此各有关部委应该做一些宏观指导和协调工作。党中央国务院自去年年底开始在我国试点企业推行现代企业制度，而现代企业制度改革中必然要涉及一些管理机构和方法的改革。因此有关企业可以利用这一机遇开始切入，采用精良生产方式。国家对采用精良生产企业要有鼓励政策。在具体实施过程中，需要产学研联合进行。高校、研究所作为研究和咨询机构，企业作为试点的主体和基础。在试行过程中，要分步进行，不断总结经验，加以改进，成功的经验要不断推广。另外，作为国家自然科学基金会，也应该加强对这方面研究的资助强度，鼓励研究探索。总之，我国企业实行精良生产，需要政府、工业界和学术界的共同努力。只有这样，才能使精良生产在我国企业的应用取得成功，以提高我国企业在本世纪末及21世纪的竞争力。
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