积分制：助力KPI“减重”，本文主要内容关键词为：助力论文,积分论文,KPI论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近来，对于人力资源管理者来说，最大的挑战之一恐怕就是去KPI了。当小米、百度等企业已经开始了去KPI的实践，人力资源从业者不得不反思以KPI为代表的传统绩效管理工具，是不是已不适应企业的发展阶段了。 在当前市场环境变化越来越快的情况下，企业的管理方法也必须相应而变，以KPI为代表绩效管理工具必须要变。该怎么变？唯有变轻。只有更轻，才能更快、更高效。 传统KPI之“重” 某国有商业银行某省分行做了一个人员绩效管理的优化项目，不仅使KPI变轻了，同时还大大提升了绩效。 该行原来针对对公客户和个人客户，分别设有对公客户经理和个人客户经理。而为了进一步落实“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，于是转变为实行综合客户经理制，要求同一客户经理既要面向对公客户，又要面向个人客户。 为此，该行XX分行制定了新的对综合客户经理的考核激励办法。但在实施了一段时间后，发现这种KPI考核方式所取得的效果不够理想，原先预期通过综合客户经理制促进产品下沉（银行产品营销下沉到网点）的目标没有完全实现。68页图表2中是针对综合客户经理的KPI。 新财年伊始，该省行人力资源部聘请外部咨询顾问，帮助进一步优化针对综合客户经理的绩效管理制度。经过调研诊断，被调研员工对以下几个影响绩效管理的问题，选择频率均超过了60%，员工对目前的绩效管理体系的认同度比较低。 ●客户经理对自己的考核指标理解不够透彻 ●客观情况导致个人所做的工作与岗位核心职责不一致 ●客户经理绩效指标较多，无法抓住重点开展工作 ●员工不清楚考核分数与薪酬激励关系 ●绩效考核与其他特殊奖励不相容 ●不能做到绩效结果及时反馈、及时兑现 通过综合客户经理的KPI考核指标可以看出，表格基本上全面反映了综合客户经理的职责和工作方向，但从易于执行和落实的角度看，这个KPI的设计存在着三大问题。 1.太复杂。 拿其中的一个KPI指标“个人高价值客户净新增数量”来说，且不说其定义就用了几个维度来说明（日均金融资产、贷款额、信用卡年消费额等），单是其计分方法，就很容易超出员工大脑的记忆容量。一个工具太复杂，必然不容易被理解，当然执行起来就难。 2.欠透明。 上述综合客户经理有一个指标是“公司产品覆盖率”，定义为“客户经理名下主维护客户持有我行产品数之和，所占名下客户数总和”，看似还不太复杂，但由于采用了标杆系数（为了体现公平），就一定要知道全部网点所有客户经理的数据才能算出该KPI指标的得分。 客户经理在日常工作中，进行中高端客户的维护与营销，很难自我感知到取得的成果跟KPI分数是什么关系，这样KPI就很难与日常工作结合起来。KPI是一个“黑箱”，只有到季度末或财年末才能打开一次。 3.不及时。 由于KPI太复杂，各种指标的计算要收集到相关的数据。往往这些数据要通过系统查询，由专门的绩效管理部门进行计算，只能在一个经营周期结束后看到结果。而KPI本身重要的价值之一，就是能够随时指引和激励员工的日常工作，使员工的工作行为和工作产出能马上得到反馈，进而强化员工的工作动力。 因此，这样的KPI体系确实容易让管理者和员工想“去KPI”。但KPI不是说要完全去掉；而是变一种形式出现，变得更轻一些。 积分制让KPI变“轻” 怎样使过于“笨重”的KPI体系变得更简单、更透明和更灵活？我们概括出可操作性三原则。为此，我们帮助客户采用了一种变通的方式来推行KPI，即采用积分制改造现有的KPI体系。 1.首先通过更细致的工作分析，确定网点每个岗位的核心职责。 该国有商业银行虽然实行综合客户经理制，但到具体的分支行，不同的岗位，其职责应进行区分，才会更符合当前银行工作安排和人员能力状况的实际。借此机会，对原来的综合客户经理的职责进行了重新梳理，将综合客户经理分成四类，每一类梳理出不同的核心绩效指标，提供给二级分行参考。这是下一步制订积分的基础。 2.制订计分标准，引入目标积分。 根据省分行经营计划和战略目标，全面梳理全产品线的产品细项，根据历史数据和不同条线、不同分行的绩效目标，逐级分解，制订计分标准。根据对员工的工作职责进行更细致地工作分析，把核心职责对应的工作任务转换成积分。
