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一
在许多人看来，中层管理者仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是公司资源的浪费者；在大肆裁员的今天，在信息技术推动组织日益扁平化的情况下，中层体系是首先应该削减的。然而麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起，这些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。
全美最佳经理人、通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇便是这样的人，在1980年杰克·韦尔奇继任GE总裁前，杰克·韦尔奇的大部分职业生涯是在营业额超过10亿美元、远离GE总部的GE塑料企业。那时韦尔奇即毫无忌惮地表达着他对那些纸上谈兵的企业官僚的不满，其中包括许多GE总公司的高层人员。没有忠于传统的包袱，对低效率工作的难以容忍，他“在必须变革之前就变革”的哲学，使问题处于萌芽时期就能够得到妥善解决。韦尔奇相信GE过去的成功为现在及未来种下了困难的种子，在不断变化的环境中很少有哪一种经营理念能长期奏效。当时GE总裁雷金纳德·琼斯是个擅长于科学管理的实业家，做事总是一丝不苟的琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再非常理性地选出最具资格的人选。琼斯花了9 年的时间才将当时被称为“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，可以说这是企业史上继承策划的最佳典范。
移动通信业著名企业诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛·奥利拉远没有他经营的企业知名度高，但诺基亚近几年的快速发展，却得益于这位诺基亚灵魂人物的远见卓识。1988年诺基亚公司遇到美国和日本公司前所未有的挑战，公司面对压力进行了人事改组，一批年轻人走上了中层领导岗位。当年38岁的奥利拉开始负责当时还很小的移动电话市场部，凭着他对产业发展的敏锐意识使公司资源逐步集中到移动通信领域，为公司后来迎上潮流而快速增长奠定了战略基础。1992年诺基亚公司董事会任命进公司仅8年、当年才41岁的奥利拉担任公司的首席执行官，尽管奥利拉当时对这一职位并没有思想准备，但这一机会却使他对诺基亚公司未来的宏伟构想有了实现的空间。
如果说诺基亚公司获得奥利拉这样的关键人才是它事业成功的福份，那么奥利拉得以担任公司GEO的职位则源于他的执著、勤奋、 敏锐的判断力及管理才能。在工作和生活中，奥利拉都是一位好走极端的偏执狂，他在生活中总是雷厉风行说干就干。诺基亚公司现在的成功同奥利拉的潜心努力是分不开的，他并非科班出身也没有管理大企业的经验，但他却为高科技企业树立了全新的管理风格。
二
我们不能想象当初要是韦尔奇离开GE、奥利拉离开NOKIA ， GE 和NOKIA今天会是个什么样子？但现在的年轻人正变得越来越挑剔， 要求也越来越高，猎头公司也在其中兴风作浪，公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要付出令人难以想象的高昂代价，光替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%， 而存在于公司知识雇员脑子里的知识资本就更没法衡量。但是许多公司仍然没有认识到知识是一种有形资产。
要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位；他们任职时间可能在3年以内； 他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战，他们向现行的权力基础与游戏规则发起勇敢的挑战，他们保持低姿态善于同他人合作，他们有永无止境的创新精神，他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们要留住的人才。
三
那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢？人们往往以为留住人才的最好办法是加薪，其实并非如此，这种手段其他公司也想得到。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他（她）迟早都会离开公司。留住关键人才战略是一个重要而全新的课题，以下列举一些优秀公司的成功做法。
1.职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心，对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团（SHL Group）总裁布赖恩·斯特恩（Brian Stern）说：“我们向员工提供发展和提高的途径， 我们将就地开办课程，使他们能更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供一些顾问和一系列资料。”道-康宁公司制定了一项“职业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说：“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责，这样他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”
2.职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可以全面锻炼其才能，全面了解公司的业务，培训后备人才。美孚石油公司（Mobil）的管理人员在公司内部层层筛选， 以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升的机会并安排多种工作——以期从公司内部培养出未来的负责人。
3.规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计师事务所（Ernst & Young ）规模定制计划已经实施了一年多，该公司设立了挽留人才办公室，该办公室助理总监温迪·希施贝格（Wendy Hirschberg）说：对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。
4.危险图。中高层管理人员只有更多地了解属下员工的精神状态，才能更好地为员工提供支持和服务。《财富》杂志前20家公司中有一家公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标：一条轴反映管理人员的工作表现；另一条轴反映他或她离开公司的可能性。莫里·哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前，管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施，如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说：“在没有空缺职位时，我们建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。”
5.跟踪计划。最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢？有多少企业掌握了员工的去向呢？公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊泽－布希公司（Anheuser—Busch）在雇员跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。
当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
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