论两种基本管理模式对学校管理的启示，本文主要内容关键词为：两种论文,管理模式论文,学校管理论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
历史上的管理理论和管理模式尽管形形色色，五花八门，但其中有两种基本模式——危机式管理和安全式管理在管理实践上发挥着重要作用。它们对当今的中国学校管理也有重大的指导意义。
一、两种基本管理模式
所谓危机式管理就是管理者运用种种威胁手段和可怕的后果，给员工施加一定的压力，使之在心理上产生不进则退的危机感，从而充分发挥其潜力的一种管理方式。危机式管理包括三个方面的内容，一是严格规章制度和工作考评制度，即用制度强迫员工努力工作，以员工的工作业绩和对企业贡献的大小来决定员工的使用与晋升；二是实行计件工资制度，以多劳多得，少劳少得，不劳不得为激励手段；三是在企业内部时时制造不安和危机，即把企业面临或可能面临的困境、遇到的不利因素及时与员工进行沟通，使每个员工都树立起危机意识，认识到不努力工作，企业就可能在竞争中破产，自己就有可能失业。
危机式管理的本质就是通过解雇、降级、扣发奖金、减少收入、体罚等措施给员工制造一种潜在威胁，使员工产生不努力工作就会受到惩罚的危机意识，以此迫使员工积极地为企业工作，尤其是当危机可以通过员工自身的努力能够加以解除时，危机就会成为促进员工积极进取的强大驱动力。危机式管理的优点在于能够唤醒员工的危机意识，产生不进则退的心理从而鼓舞员工的斗志，使其努力工作。心理学家通过实验发现，在一个若干人组成的小组中，只要通过某些手段制造某种紧张或危险气氛，而此气氛又可以通过个人的积极工作来消除，则可能使每个人的工作效率提高1-3倍。
危机式管理也有缺点，以恐吓形式出现的危机，常常会引起一些防卫性或报复性的反应，如故意降低工作质量，弄虚作假，不敢冒风险，不敢承担任何责任，与企业离心离德等。此外，单纯以危机刺激员工工作，容易使员工产生不求有功，但求无过的心理，其工作就容易变成应付危机的行动，出现短期行为，而不再是积极的创造。
这种管理模式在实践上成功的典型是美国的企业实行完全意义上的短期雇佣制。
所谓安全式管理是指管理者通过满足员工多方面需要，关心员工，尊重员工，创造稳定的工作环境，使员工追求成就与挑战，从而使其积极为企业创造性工作的一种管理方式。安全式管理也包括三个方面的内容：一是职业保障，工作稳定，解除员工后顾之忧，使其义无反顾地追求实现组织的目标；二是以情感慰藉，增进员工的集体感和归属感，形成企业命运与个人命运的紧密结合；三是承认和尊重员工，鼓励员工参与管理，使其在工作中实现自身的价值。
安全式管理的实质是消除令员工时时感到不安的威胁和压力，创造和谐的人际关系，并为员工设立能够满足其自身尊重需要，实现自身价值的工作目标，以此诱导员工充分挖掘自身潜力，尽心竭力地工作。安全式管理的优点是能够满足员工多方面的需要，使员工对企业产生强烈的归属感，在归属感的作用下，员工就会为维护企业的利益与荣誉自觉自愿地工作。此外，人的低层次的需要满足后，必然会引发高层次的需要，如尊重需要，自我实现的需要等，在高层次需要的驱动下，员工会积极地追求工作成就，寻求自身价值的实现，创造性地进行工作。科学研究表明，一个人的自身价值受到尊重与承认，这个人的工作积极性，主动性和能力，可以发挥到90%以上，反之，则只能发挥到20-30%。
安全式管理也有弊端，主要表现为单纯的安全式管理容易使员工丧失进取意识，变得平庸与保守，企业若不能给员工以任何压力，员工缺乏危机意识，就容易泯灭员工的斗志和进取心，从而使企业丧失活力。
这种管理模式在实践成功的典型是日本的企业实行终身雇佣制。
二、对学校管理的启示
回顾我国建国以来学校管理所走过的道路，不难发现，改革开放前我国学校管理的方式从根本上讲是纯安全式的。教职工端的铁饭碗，挣的是铁工资，校长坐的是铁交椅。学校没有多大压力，教职工也没有危机意识，进入学校就如同进入了保险箱，既安全又可靠。但这种铁工资、铁饭碗的安全式管理并没有真正调动广大教职工的积极性，反而助长了教职工平均主义，大锅饭思想，使学校冗员充斥。
随着计划生育国策的落实，适龄少年儿童的减少，部分地区学校布局的调整，教育体制的改革，素质教育的推行，国家对事业单位管理体制的变革，在劳动人事制度上，从身份管理到岗位管理，实行全员合同聘任制；在分配制度上，实行结构工资制，拉开收入档次。笔者从2000年元月份到3月份的《教育文摘周报》上看到：《北京教师没了铁饭碗》，从2000年起，城近郊八个区的各类中小学接受的应届大中专毕业生一律实行聘任制，依据按需设岗，公开招聘，平等竞争的原则，分步在全市大中小学全面推行聘任合同制。（注：教育文摘周报，2001年1月19日.）
《教不好孩子就“下课”，大连四万多教师择优上岗》，大连中小学教师如今已全部实行了聘任合同制，44449名教师竞聘择优上岗，其中6832名教师被转岗分流。“教师是国家干部”、“教师捧的是铁饭碗”等旧观念如今已被大多数教师所摒弃。（注：教育文摘周报，2001年1月12日.）
《武汉市江汉区近5千名教师成为合同工》，武汉市江汉区80余所中小学除各校党总支书记，见习生外的4875名教职员工近日全部签订了用工合同。此次合同期限为：从签订之日起至2000年7月31日止。这意味着，本次合同期满后，如果未获续聘，他们将要另谋生路。因生源变化，一些学校存在人员过剩现象，一些小学分布密集且生源不足，明年这些学校的教职员工将要通过竞争才得以续聘，部分人员落聘将成为必然，师资相对紧缺的高中学校的教职员工，如按合同考核不合格，也同样要被解聘。（注：教育文摘周报，2001年1月5日.）
《青岛在中小学引入竞争机制》，三千“南郭先生”下讲台。一直被视为最稳当的教师的“铁饭碗”如今在青岛彻底打破。自从实行评聘分开，竞争上岗，至今，该市已有3288名教师在竞争中走下讲台，其中2000多人降低待遇，而部分人员则被辞退。（注：教育文摘周报，2001年3月8日.）
《我国将在中小学推广教师聘用制》，青岛市中小学教师将由“学校管”变为“市场管”。今年分配到教育单位的大中专毕业生一千多名，将全部走进新成立的市教育人才市场，从而打破了青岛市中等以下学校教师的“铁饭碗”。北京市各类学校将实行教师固定编制和流动编制相结合的措施，中学教师流动编制将达到教师总数的15%以上，并调整或辞退不称职人员，从而形成能进能出的良性循环。（注：教育文摘周报，2001年3月8日.）
宁波江北区教委试行“首席教师制”，享受区政府、学校每月300元津贴，每年5000元教学研讨或外出旅游费用。（注：教育文摘周报，2001年3月22日.）
《青岛在中小学引入竞争机制》竞争上岗后，教师收入差距在千余元已属正常，在什么岗位享受什么待遇，对优秀教师，特别是紧俏人才正研究年薪制，数额将视财力而定。（注：教育文摘周报，2001年3月8日.）
笔者之所以不厌其烦地堆砌有关资料，是因为不绝于耳的一系列危机式管理措施，强大的舆论宣传，浓厚的危机氛围，已造成了部分教职工参与意识，主人翁意识，安全感的普通降低，甚至出现了人人自危，消极等待等不良现象。
为什么出现这种情况呢，原因在我们从一个极端走向了另一个极端。即由单纯的安全式管理走向单纯的危机式管理，况且我国教职工的待业、失业、养老保险、医疗保险等社会保障制度，并未配套。这样势必使改革带来副效应。总结经验教训，笔者认为，学校管理应走危机式管理与安全式管理相结合的道路，在安全中制造危机，在危机中提高安全，实现危机式管理与安全式管理的有机统一。
所谓安全中制造危机，是指在安全管理基础上辅之以危机式管理，中华民族是一个求稳求实的民族，强调和谐，稳定与团体意识，平安稳定是中国人对人生的基本要求。所以学校管理必须保证工作稳定，增进教职工安全感，如果教职工的工作朝不保夕，连最起码的安全需要都得不到满足，怎能要求教职工对学校的长远发展给予关心，为学校的长远发展而工作呢？日本是一个与中国传统文化相近的民族，他们根据自己的文化特点，教职员按公务员的管理方式进行。教师属国家公务员，职员属地方公务员，教师的录用，调配实行集中管理，依法聘用，定期轮岗，增进了教职工的安全感。（注：周元武：日本与韩国的基础教育特点.湖北教育，2000年第3期.）日本中小学虽然是校长负责制，但校长只能根据有关规定对教职员进行管理而无权决定教职工的录用或解聘，这避免了校长滥用职权及因人际关系而对教职员处置失当的弊端，在一定意义上也是稳定和保护教职员的一项措施。（注：比较中小学教育.北京师范大学出版社，1997年7月.）当然，在增进安全感的同时，还必须不断制造危机，否则又会重蹈历史覆辙。在安全管理当中制造危机，是指学校严格管理，严格制度考核，建立竞争机制，彻底打破铁饭碗和大锅饭，实行多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配制度，克服干与不干，干好干坏一个样的不公平现象，让教职工充分树立竞争意识，增强紧迫感和危机感，学校内部只有制造了竞争和危机，才有积极向上的士气和活力。
所谓危机中提高安全，是指在危机中融进安全，辅之以安全式管理。即使是美国，学校里教职工的暂时停职、裁员、调动和解聘都受到联邦和州议会要求，州法定程序以及劳资谈判条款规定的制约。要解聘一个在职员工通常要花费几年时间和数万美金的法律费用。（注：美国：学校为何无法实行企业化管理.教育文摘周报，2000年3月15日.）所以在学校管理中应：首先，关心教职员工，爱护教职员工，满足教职员工的合理需要，增进教职员工的归属感。学校的每一位教职员工，不仅希望自己有份稳定的工作，还希望学校是一个充满人情味，具有温馨感的“大家庭”。在这个大家庭中，管理者在生活上关心，体贴教职员工，多能为教职员工办实事；在工作上体谅教职员工的苦衷，教职员工取得成绩时给予肯定，奖励，遇到困难时给予支持和帮助，使教职员工感到学校的温暖，从而形成“爱校如家”的意识。中国有句俗话，叫做“士为知己者死”说的就是这个道理。其次，承认和尊重教职员工的个人价值。人本主义心理学家马斯洛指出：人人都有受尊重的需要，当人的这种需要得到满足时，人就会对生活充满希望，对工作充满热情，管理心理学家贝克发现，每个人在其个性中都具有两种矛盾的欲望，既希望自己成为优势群体中杰出的一分子，又希望鹤立鸡群，有自我表现的机会。所以，作为管理者必须善于处理这种矛盾，给教职员工创造突出和表现自己的条件。事实上，承认和尊重教职员工的个人价值，是激发教职员工主人翁精神，使教职员工将自己作为学校一员的“个人价值”与学校的“团体价值”融合起来的关键，只有教职员工的个人价值受到肯定和尊重，他才能自觉地将自己的利益与学校利益融为一体，充分发挥自己的潜力。最后，实现教职工与学校的一体化，即把教职员工的自身利益与学校的发展紧密地联系起来，使教职员工与学校结成“命运共同体”使教职员工以主人翁姿态关心学校，以主人翁的干劲投入学校的教育教学，以主人翁的身份享受学校发展所带来的荣誉和利益。