摘要：近期，随着国有企业改革步伐进一步提速，多家国企明确了以“提质增效为中心，以改革创新为动力”的改革路线图，但如何在保持国有企业社会责任的前提下优化资源配置、调整布局结构、有效推进企业健康发展是所有国有企业改革路上所面临的重要问题，无疑，优化项目管理方法无疑是一种最直接、最有效的促进手段。
关键词：国有企业；项目管理；方法；探讨
导言
项目管理作为企业运营的基本手段，需要企业领导层对项目管理资源进行全面整合，从而达到既定的目标，并在此基础上通过对其资源的管理、分配以及调度问题的分析，实现对项目活动指导方式的完善、优化。项目管理中的有效性是企业战略发展的核心内容，在生产经营及目标管理中可以为企业提供保障，因此，这种项目管理方式得到了企业管理者的广泛关注。经过长期的发展和变革以后才开始逐步运用到其他企业当中，各种企业根据项目来展开管理，不仅做到了分工明确，而且也落实了管理责任，对企业内部运营是非常有利的，从而也切实保证了企业的平稳发展。
1企业项目管理的现状分析
1.1企业部门与项目部门的冲突
在搭建项目管理工作架构的过程中，存在着“两体分离”的现象。表现在，项目管理和直线职能管理新老管理模式的转换过程中，企业运营的支柱和主导发生了根本变化。管理思维的转变和冲击，造成企业运行中的具体项目发生各类管理问题，这种问题的发生在某种程度上对企业的生产及管理造成了制约。而且，在现阶段新企业运行中，并没有对其自身的生产及管理功能进行合理调节，导致其项目管理制度不仅面临着生产及管理工作的限制，而且也使其在实际工作中发生职能重叠的现象，从而为企业项目管理工作的职能优化造成严重影响。
1.2项目管理工作内化性
在开展项目管理设计过程中，其中对的资源动态运用是企业业务内容的基本特征，其中项目管理部门作为资源配置中的主体，不具有资源使用的主体问题。项目管理工作中，只有通过业务管理权力的分析、计划编制、任务落实以及管理组织结构的优化调整，才可以在根本上解决管理活动与业务活动不明确的问题。而且，在企业一些部门工作执行中，由于原有业务管理模式的系统性，导致项目管理工作在资源配置中经常发生两体分离的问题，从而出现了项目管工作的内化性特点。
1.3企业资源使用问题
企业通过项目管理环境的营造，在资源获取中需要经历不同的阶段，而多次的项目输出均需要进行项目性质的分析，由于项目管理中的项目工作存在着阶段性的差异，导致其项目工作的构建需要进行实时性的结构调整，通过对岗位种类、人员类型以及人员规模等因素的综合性分析，按照企业部门的实际需求，进行人员数量以及人员种类的调整，从而使企业项目管理工作呈现出多次性输出的现象。同时，在当前企业发展的背景下，人力资源配置中仍然存在着一定的制约性因素，所以，在企业项目管理工作构建中，需要企业管理者认识到企业资源使用的问题限制，通过对资源运用的科学协调，促进企业的稳定运行。
1.4项目管理缺少针对性及灵活
通过对现阶段企业项目管理工作的分析可以发现，项目部是项目时间计划的管理基准，在工作任务执行中需要通过对项目管理模式的分析，进行项目组成及项目计划工作的设计，在此基础上，需要通过对项目研发计划、项目采购控制计划、项目工艺准备计划、项目试验计划、项目生产计划等子计划，进行多维度、多因素的分析，并在进行过程中对基层专业工作内容的核实，形成有针对性的项目部管理技术。但是，在企业项目管理工作设计中，其缺乏一定的针对性及灵活性。
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2企业项目管理的关键要素以及实践措施
2.1建立企业资源库
企业管理人员应该在采取项目管理手段前，就要对企业所具有的资源类型进行明确。通常情况下，资源类型主要包括人力资源管理、财务管理资源以及技术管理资源，企业进行项目管理离不开其他系统的相互配合，由此可见，人力资源在项目管理中起着关键作用，企业一定要形成一套完善的人才考核机制，建立职工人才技能档案，并且对其进行评价，此项考核机制的建立有利于人次选拔以及项目队伍的构建。
不仅人力资源制约了企业的项目管理，而且其他资源也同样对其产生了制约，所以，有必要对其他资源也建立档案并且实施考核，建立企业资源库既能够有利于企业及时发现自身的问题，同时也为实施项目管理打下了坚实的基础。
2.2团队型的企业文化特质
企业项目管理直接影响着企业文化，把企业的组织形式从层次分明的职能型转变为层次模糊的矩阵型，甚至根本就没有矩阵形式，把最初的组织形式转化成扁平化，必然会引起强烈的不满，这种情绪的出现在一定程度上会对企业的整体士气造成影响，由此可见，管理人员有必要把这种组织形式的转变处理好。建议采用以下方法：首先，企业在实施项目管理前应该面向所有职工做好宣传工作。处理好领导间的岗位转换问题，以免给企业带来不良的影响。其次，面向所有职工开展企业项目管理方面的培训。再次，改革职工考核机制，重视通力合作，可以将最终实现项目目标设定为考核指标，提倡团队间的互相合作。最后，大肆宣扬平等合作的工作思想，杜绝存在等级观念。
2.3构建以矩阵式为基础的组织形式
对于项目型企业来说，比较常见的组织构架形式应该是项目组织形式，也就是说企业根据项目来设置各个职能部门，项目经理作为项目的首要领导者，负责整个项目目标实现，这种组织形式的优势体现在可以对目标进行明确，并且对项目控制方面也是有利的，然而，也存在机构重置、浪费企业管理资源以及影响企业技术水平提高的缺点。大部分实施项目管理的企业所面临的最突出的问题就是资源浪费以及队伍稳定性不够强，为此，大多数企业都采取了矩阵式的构架组织形式，即组建队伍的过程中，项目经理可以到其他职能部门选择项目成员，项目队伍既接受职能经理的领导，同时又接受项目经理的领导。矩阵式的组织形式能够较好地反映出项目管理组织的弹性特点，项目完成以后，成员回到原有的工作岗位，而在项目的实施阶段严格依据项目管理的规定进行考核，保证项目目标的最终实现。
2.4项目管理专业管理技术的运用
就采取项目管理的企业而言，项目管理理念的传播是非常重要的，另外，专业技术也是不可或缺的一部分。在项目管理方面，要想更好的应用专业技术，就要求企业应该具有熟练掌握此项专业技术的项目经理，实施项目管理前有必要培育一批项目经理，通常情况下，大多数企业会要求项目经理具有PMP或PMO从业资格证或者是具有一定的从业时间，通过这些可以体现出项目经理掌握专业管理技术以及企业其他系统的管理经验的程度，从而有利于提供应用专业管理技术的人力保障。除此之外，专业技术的应用还离不开信息化技术方面的支持，现阶段，大部分企业都采取了SAP、MIS、PDM系统或者是用于企业项目管理的特殊软件来传送项目文件或者是跟踪项目的进展，由于上述软件所采用的都是项目管理中的常用技术，因此，可以有效地促进企业项目管理的实施。
结束语
现阶段，国有企业已拥有完善的项目管理理论体系和成功的管理经验，但为那些成果可预见的、持续时间短的项目使用复杂的管理模型在许多情形下会带来不必要的成本消耗，并且不具备操作性，所以在改革新时期下，建立创新性思维，有计划地提高对项目管理的成果标准，扩大知识成果，强化管理风险意识，是促进企业健康发展的有效方法。
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论文作者:华明
论文发表刊物:《基层建设》2017年第23期
论文发表时间:2017/11/17
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