摘要：核电项目系统移交是指工程各子项、系统和设备完成建造和安装工作后，移交调试单位开展系统调试的环节。系统移交进度直接关系到项目调试进度，对项目工期影响重大。本案例项目在系统移交开展之初，出现了完成率低，严重偏离计划的现象。经采取一系列管控措施后，系统移交管理工作提升明显，3个月内赶上了国内参考电站项目同期的系统移交数量。本文对项目系统移交存在的问题进行分析，对效果比较明显的措施进行归纳总结。
1.背景情况
巴基斯坦卡拉奇某核电项目是中国“华龙一号”的海外首堆，参考电站为国内福清5/6号机组，晚开工约5个月。项目建设前期，图纸滞后、砂石料短缺等不利因素拖延了工程实体施工进度，厂家消缺周期长等不利因素又增加了系统联检后的消缺时间，造成系统移交偏离计划较多。截至2019年2月底，计划应移交系统105个，实际仅移交6个。系统移交进度制约了调试工作的开展，如不采取措施快速扭转局面，将直接影响项目工期。自2019年3月开始，项目部在客观分析制约系统移交进度因素的基础上，采取了一系列有效的措施加快推进系统移交工作。
2.系统移交存在的主要问题
2.1系统移交接口较多，施工单位协调力度有限
项目部分析发现，制约系统移交进展的主要因素之一是系统联检意见项消缺耗时过长。截至2019年3月，系统联检到系统移交(EESR-B版签字)普遍在2个月以上，更有甚者，如9VPF系统于2018年9月28日联检，直至2019年3月25日才完成系统移交。而消缺进展缓慢，除设备问题较国内处理时限长等客观因素外，主要问题是系统移交工作接口较多，涉及施工管理部、调试管理部、设计管理部、物供管理部、质量控制部、调试单位及各建安单位，而施工单位协调力度有限，造成消缺困难。
2.2文件流转耗时较长，延误系统移交速度
系统移交文件流转环节多，包括ESP、EESR-A版、EESR-B版文件的编制、审批、修改（EESR-B），最后还要完成线下的签字。按管理程序和质保要求，文件需要走正式函件分发。接口单位多，文件流转耗时过长，而且一旦某个环节耽搁后，拖延时间更久。
2.3系统移交和工程施工高峰重叠，施工单位兼顾难度大
系统移交开始前期，工程还处安装高峰期。此阶段施工单位人力资源需求是高峰期，普遍存在人力资源不足的状况。施工单位人力投入倾斜于实体施工还是系统移交，本身就是矛盾点。如何保证工程实体施工进度，又要及早移交系统开展调试工作，需要平衡和兼顾。
2.4地理因素限制，设备消缺速度慢
核电项目设备种类多、范围广，还有很多高精尖产品，系统联检发现的设备问题占比在40%以上。有许多设备问题的消缺，需要国内应急采购补供，或国内厂家人员进行现场处理，而这些问题的处理，都要比国内项目耗时更长，难度更大。
3.采取的主要措施
3.1建立分级会议体系，加大各方协同力度
为加强各方沟通，及时协调解决系统移交中出现的问题，项目部施工管理部牵头建立了周例会制度，并对会议进行分级，对各级会议协调事项、参会人员范围等进行细分。
系统移交会议自下而上分为三个层级。第一层级是各单位系统负责人主导的系统移交会，会议逐条梳理已联检系统未消缺的意见项，并根据移交计划，优先梳理近一两周要移交的系统；本层级未解决的问题提交第二层级协调。第二层级为EPC系统移交推进会，会议主要任务是各建安单位汇报系统移交整体进展情况，调试关注及冷试等重要节点相关系统进展情况，周计划完成情况，讨论施工、调试、建安单位提交的议题及第一层级会议遗留的问题，制定下周重点工作计划；本层级未解决问题提交第三层级会议协调。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆第三层级会议为系统移交接口会议，会议主要任务是由施工管理部报告项目系统移交整体进展情况，分析各单位系统移交推进状态及存在的主要问题，讨论周六会议遗留的议题及各单位提交的需接口单位领导决策的议题；参会人员为施工管理部、调试管理部、设计管理部、物供管理部、质量控制部、调试项目部及各建安单位的领导及相关人员；本层级未能解决问题提交项目部领导决策。
经过层层梳理、协调，各建安单位的消缺速度明显加快，前期大量滞留未解决的意见项得到了处理，新的意见项也能得到及时处理；会议通过对共性的、频次高的意见项达成一致处理原则，明显加快了消缺的速度。
3.2升版相关程序，优化系统移交工作流程
针对系统移交文件报审、修改、流转时间偏长的问题，项目部不断优化系统移交中文件流转流程，明确流程时限，对系统移交相关的管理程序进行了升版。效果比较明显的几点如下：
1）明确文件流转路径，限定文件处理时间，要求各方必须在规定时间内完成相关工作，加快了文件处理和消缺的进度；
2）减少文件的函件流转环节，能线下审核修改的文件尽量走线下发送，最终的正式版再走函件，解决了现场文件流转速度慢的问题；
3）电子版取代纸质文件报审，协调质量控制部等部门，同意施工单位报审文件不再提供纸质版，解决了文件打印耗时长、纸张浪费等问题；
4）要求文件报审与修改要先于实体，因实体未完成导致缺少试车记录等问题，可先报审文件， EESR-B版文件签字前补齐即可；解决了实体消缺完成，文件报审、修改未完成的问题。
5）向各部门及各承包商相关人员宣贯系统移交管理程序，减少了流程不熟，文件送审遗漏、反复等问题。
3.3加强顶层设计，督促承包商成立系统移交组织
系统移交工作的关键是承包商，承包商成立系统移交组织机构来推动系统移交工作是必要的组织保障措施。施工管理部在第X次系统移交推进会明确要求各建安单位成立系统移交组织，并督促各单位的积极落实。
建安单位成立专门的组织机构，在加强内部沟通和协作效率，统筹安排系统移交进度等方面，发挥了重要的作用。
3.4制定滚动计划，金字塔型推进系统移交各项工作
施工管理部要求各建安单位在参照中原公司发布的K2+9系统移交计划的基础上，结合现场实际情况，编制系统移交季度滚动计划；系统移交计划不仅包括系统EESR-B版文件签字计划时间，还要包括系统联检的数量，而且系统联检数量要多于系统，EESR-A版、联检、EESR-B版签字等环节的系统梳理须成金字塔型分布，以保障系统移交持续推进。
3.5信息及时共享，提高问题协调处理效率
施工管理部牵头建立了核岛系统移交群、常规岛BOP系统移交群、停电消缺等微信群组，方便相关人员及时沟通解决相关问题；通报停电消缺时间窗口等信息，以利于各方及早做好准备。
3.6领导参与系统移交，全面加大协调力度
项目部领导高度重视系统移交工作，要求各部门领导及相关人员参与推进系统移交。在系统移交工作原则上仍按照项目部管理体系开展的基础上，项目部领导、各部门领导参与各系统的移交工作。项目部要求各位领导及其他部门参与人员亲自去现场，查看以了解责任系统完成情况及移交进展，侧重协调业主、设计采购、调试等上下游条件以及系统施工领域的关键事项，参与会议决策，反馈系统进展等，以项目部的全体之力，有力推进了系统移交的进展。
4.取得的成效
（1）系统移交数量达到国内参考电站同期水平
截至2019年5月底，项目系统移交数量达到了47个，不仅数量是实现了突飞猛进，还实现了与国内参考电站同期数量持平。
（2）文件编制完成率显著提升
通过要求建安单位加大技术人员投入，督促其计划完成情况等，各单位的文件编制工作改观较大。以ESP文件为例，各公司文件编制和发布完成率由30%左右达到了80%以上。
（3）联检意见项消缺速度明显加快
通过上述一系列的措施，之前积累未解决的意见项很快得到了处理，而且项目新联检的系统，基本实现1个月内移交，系统联检发现的问题得到了快速解决。
参考文献
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[3]赵永平.浅析第三代核电厂安装向调试的移交管理[J].东方企业文化,2011(22):265-266.
论文作者:王东亮
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年8期
论文发表时间:2019/8/6
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