“春兰现象”蕴含的本质，本文主要内容关键词为：春兰论文,本质论文,现象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有大中型企业有生命力，可以搞好；国有大中型企业的活力和生命力来源于市场；国有大中型企业必须“严”字当头，切实加强内部管理；国有大中型企业必须彻底改革单打一的传统观念和经营方式，实行多元化经营战略。这就是——
位于江苏省泰州市东城风景区的春兰集团，是一个拥有金融、空调器、摩托车、贸易四大群体的多元化、跨行业、跨国的大型经济实业集团。这个集团的迅猛崛起，备受广泛关注。人们把这个集团的外在形象简称为“春兰现象”。本文不限于描绘“春兰现象”，而试图通过这种现象分析一下本质！
（一）
“春兰现象”蕴含的本质首先在于，国有大中型企业有生命力，可以搞好，并有美好的前途，无需用什么别的东西取而代之。
春兰集团的前身是泰州冷气设备厂。1985年10月，这个厂的主帅易人，32岁的陶建幸走马上任。当时，这个地方国有小企业仅有固定资产200万元，职工1000人，年产值不足1000万元。十年巨变。如今，春兰集团已成为中国最大的空调生产基地，世界七大空调企业之一。1994年空调产销量70万台，完成工贸产值80亿元，利税7.5亿元。
春兰不仅生产规模高速扩展，而且劳动生产率的提高更是惊人。1992年1月23日，江泽民总书记来到这个企业视察，看到办公楼墙上一张表写着“松下100万元，三菱80万元，春兰70万元”。陶建幸向总书记介绍说：“这是我们在人均劳动生产率方面与世界最好公司的差距，我们正迎头赶上。”三年后的今天，春兰人可以欣慰地向总书记汇报：“去年全员劳动生产率已经超过100万元，赶上了世界先进水平”。其中第二分厂已高达250万元，相当于1985年的100倍至250倍，这难道不是奇迹吗？
列宁曾经说过，创造更高的劳动生产率是新社会战胜旧社会的最根本最重要的条件。这个道理不仅对一种社会、一个国家是适用的，而且对每一个企业也是绝对正确的。企业是否好，一种企业比另一种企业是否更好，根本的标志是劳动生产率的高低。劳动生产率高，既是社会制度优越性的集中表现，又是企业生命力的集中反映。春兰集团的全员劳动生产率已达到世界上同行业的先进水平。这个事实本身无可争辩地证明，国有企业是有生命力的、可以办好的。目前，有些国有企业缺乏活力，办得不够好，集中表现在劳动生产率过低方面。这个问题不解决，就很难改变国有企业的被动局面。因此，创造更高的劳动生产率应当是所有国有企业面临的头等任务。
对于国有企业作用与地位的估量，对于国有企业历史命运的判断，在历史上曾经发生过较大的争议。在本世纪30年代初，由于资本主义陷入全面的深刻的经济危机，各国的私有企业破产倒闭者不计其数。与此相反，前苏联30年代的国有企业却欣欣向荣，发展速度相当高，迅速改变着前苏联的面貌，并成为40年代战胜法西斯的主要物质基础。我国的国有企业在50年代亦是如此，当时的辉煌业绩至今还记忆犹新。基于上述情况，50年代的企业国有化的浪潮，不论在东方，还是在西方，都已载入史册。然而，从60年代，历史发生逆转。在西方，不少国家以凯恩斯学说为指导，加强国家对私有企业的干预，帮助私有企业解决实际问题，使私有企业的劳动生产率迅速提高；反之，在东方，随着经济的发展，国有企业的体制越来越不适应，又没有及时进行改革，问题积累得越来越多，致使企业的劳动生产率没有提高多少，甚至有所下降。到80年代初，私有企业与国有企业的反差愈来愈明显。于是，有人呼吁，国有企业向私有企业转化。这就出现了80年代的国有企业私有化的浪潮。这个潮流在我国亦有反响。在这种历史背景下，哪一种企业更好的争论，屡屡在报刊上出现，自然不足为怪。经过15年改革，我国确实已有一部分国有企业改变了面貌，春兰集团便是其中之一。放眼未来，随着改革的深化，也许国有企业还会出现30年代和50年代的辉煌！而私有企业又有谁能保证不会再跌入危机的深渊。历史的辩证法往往嘲笑目光短浅者！
（二）
“春兰”现象蕴含的本质又在于，国有企业的活力与生命力来源于市场。只有从市场出发，依靠市场、发展市场、开拓市场、增大市场投入、扩大市场份额，才能办好国有企业。
在市场经济中，对于企业来说，主要的困难并不在于购买阶段，而在于销售阶段，即自身生产的产品能否实现马克思所说的“惊险的一跳”。如果这一跳不能成功，摔坏的不是商品自身，而是商品的生产者。根据市场经济的这条规律，企业必须根据市场需要来安排生产。每个企业都有自己的产品发展方向。这个方向如何确定？必须依据市场的预测。市场需要什么，就生产什么；市场需要多少，就生产多少。这就是说，要“以销定产”。春兰集团较好地实现了这个市场经济的基本原则。最初，春兰有48种产品，根据市场调查结果，砍掉了42种，集中精力上市场迫切需要的空调器。由于瞄准市场、收拢五指、握成拳头，企业很快扭亏为盈，出现生机。当空调厂商增加到数百家，强手如林的局面出现后，春兰又提出“让开大道、占领两厢”的战略，不生产3000大卡的空调，而开发7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调。这种避“热”就“冷”的战略，不是主观臆断，而是依据市场调查和市场预测。由于这个决断符合市场实际，所以春兰空调又成为抢手货。根据市场需要的变化，不断开发新产品，这是春兰集团也是一切企业生命力之所在。
春兰集团之所以在市场上获胜，同它们对市场的投入有密切关系。在春兰的产品成本中，市场费用占15%左右。这个比重不仅高于国内同行业的先进水平，而且也高于国际上的著名大企业的水平。春兰舍得花钱，不小气，甘愿把自己创造的产业利润的相当部分转给商业贸易。正因如此，春兰的销售网遍布全国。眼下，春兰在全国建立了13个销售分公司，与2000多家经销商建立了直接代理关系，加上零售商，销售大军已达10万之众。春兰还有一支庞大的售后服务系统，600多个售后服务中心，近万人的安装、调试和维修队伍，实行24小时全天候服务。对于市场营销方式，春兰人也十分重视，并不断改进与完善。最初，采用“提篮小卖”的直销方式。1990年改行“代理制”，采用“蜘蛛网”战术，在全国广设代销点。近来，又推出“拴蜻蜓”的战术，即所谓的“受控代理制”。这是厂商合作的新体制。代理商必须将货款以入股方式先行交给春兰公司，然后按合同提货，年末给代销商大幅度让利和奖励。这种营销方式彻底消除了“三角债”的困扰。在春兰，没有一分钱的“三角债”，几十亿流动资金运转自如。这个现象，在全国如不能说绝无仅有，也是十分罕见的。
春兰不仅注重国内市场，也大力开拓国际市场。春兰空调荣获ISO9001国际最高质量标准认证书，产品远销美国、意大利、香港等20多个国家和地区，深受海外用户青睐。最近集团总部将迁往上海，实现“决策在上海，生产在泰州，贸易在香港”。通过香港，将贸易扩展到全球，走上世界市场！
市场对于某些国有企业仍然是十分陌生的。它们口头上也说要依靠市场，但是缺乏行动。有些国有企业仍然还是计划经济的老一套，并不面对市场，不搞市场调查，不搞市场分析，不搞市场预测。对于市场心中无数，盲目地进行生产。结果，产品出了车间，进入仓库，成了一大堆积压品，毫无市场可言。马克思说过，这种产品不能称其为产品。一件衣服只有经过穿，才称为衣服；一条铁路，只有运行起来，才称为铁路。目前许多国有企业已被过多的积压产品压得喘不上气来，气息奄奄。它们如何摆脱困境？唯一的方法就是迈开双腿，走进市场，去调查，去分析，去预测，看一看市场究竟需要什么，需要多少，然后再决定自己的行动！这可能是医治国有企业病的灵丹妙药。
（三）
“春兰现象”蕴含的本质还在于，国有大中型企业必须“严”字当头，切实加强企业内部管理，向管理要速度，向管理要效益。
春兰集团是个集中决策型的现代化企业。它的总部不设任何职能机构，只有5个“老总”及其5个秘书，再加几个办事员，总共18人。对于6000多人的大企业来说，这十几个人是微不足道的。但是，他们却象火车头那样，带领千军万马奔驰在广阔的市场上，并且捷报频传。而目前许多国有企业机构重叠、人浮于事、冗员甚多、效率又很低下。将它们与春兰比一比，差距太大了。看来，企业的机构也面临一场革命，一场深刻的改革。对于企业改革，眼光不能总是盯在企业与国家的关系上，不能总是眼光向外，而必须把眼光转向企业内部，在企业内部进行改革。而企业内部的改革，必须从“头”做起，从决策机构开刀。一旦领导带了头，企业的改革将势如破竹。
质量是企业的生命。质量管理必须成为企业管理的核心。对于这一点，春兰集团特别重视。他们不断增强职工的质量意识和责任心，提倡“春兰在我心中，质量在我手中”。公司内上至“老总”下至每个职工都签订了“质量承诺书”，“如不能认真履行岗位责任，发生质量超标和质量事故，愿意无条件地接受单位500元至1000元人民币的质量罚款，直至除名。”对于这样的规定，说到做到，毫无含糊。今年1月3日，一名装配工未严格执行工艺，管道整形稍有欠缺，自认罚款5000元，总工程师本人以及班长、工艺员、车间主任、工艺科长、检验科长、质管科长等有关7人，每人也罚款2000元。最近，一名职工将空调器上的商标牌贴反了，虽不影响产品的性能，但会影响企业形象，也自认罚款5000元。为了保证质量，春兰经常开展各种技术比武和技术培训，由于多方采取措施，春兰空调的质量连续四年全国第一名。用户的投诉，不论从相对数上看，还是从绝对数上看，在同行业中都是最少的，并且能以最快的速度加以解决。这一点，是春兰的市场份额不断扩大的坚实基础。春兰人的志气集中表现在瞄准世界名牌，制订赶超战略。日本“三菱”生产的双子星空调，享誉世界，它正成为春兰人赶超的目标。
我们有些企业虽然也制定了各种管理制度，但是执行起来却打折扣。春兰 集团不是这样。他们制定了干部、职工行为规范条例、劳动管理条例、技术管理条例、奖惩条例等18项规章制度。在这些制度面前，6000多人一律平等，没有厚此薄彼之分。以整治迟到为例，迟到一次劝告，三次记过，四次开除，毫不含糊。开始有些人不习惯，有抵触情绪，但公司坚决执行。第一年迟到108人，第二年8人，第三年后没有一人迟到。春兰人已养成了遵守纪律和各种规章制度的习惯。几年来，全公司职工无故矿工为“0”，上班串岗为“0”，偷拿公物、暗干私活的为“0”。这样好的职工队伍是春兰公司不断前进的根本保证。
（四）
“春兰现象”蕴含的本质也在于，国有大中型企业必须实行多元化的经营战略，彻底改革单打一的传统观念与经营方式。
在现代市场经济中，充满着竞争与风险。如何避开风险？其主要策略就是多元化经营。要想办好一个大型企业，决不能把希望完全寄托在一点之上，一定要开展多种经营。这样，当某个行业出现波动，甚至萎缩、下降时，不致于严重影响企业的发展。
春兰集团较好地实现了上述的市场经济的多元化经营战略与策略。当春兰空调生产能力达到140万台，市场占有率达到40%之后，他们并没有陶醉在胜利的欢乐之中，而及时把力量转向摩托车。1994年他们建成了7万平方米现代化的摩托车厂，当年生产摩托车1万辆，1998年将生产100万辆。从此，摩托车又成为春兰的另一个支柱产业。不仅如此，春兰的贸易公司也如雨后春笋般地生长起来。在国内有贸易公司2个，分公司13个，办事处39个；在海外有公司2个。更有甚者，春兰集团已把手伸进金融领域。他们在香港有正大投资公司，在内地成为交通银行的重要持股者，并正在办理财务公司。一旦春兰集团在金融、贸易、产业诸多领域站稳了脚跟，其前途将是无限的。放眼当今世界，哪个世界级的大型财团，不是产业资本、商业资本和金融资本融合在一起的群体呢？春兰集团正在向这个目标奋进！
春兰集团还有更宏伟的目标，即成为大型的跨国集团。跨国公司的迅猛崛起是二次世界大战后世界经济发展的一大特色。这个特点既是已往世界经济发展的结果，又成为未来世界经济前进的杠杆。它不仅使企业在国内有较大的回旋余地，而且给企业展示了世界舞台，在世界范围内有了回旋余地，更加有利于企业的发展。近几十年来美、日、欧的发展充分证明了这一点。根据这种发展趋势，开放的中国理应把自己的企业推向世界。春兰集团的老总豪迈地说：“几百亿产值不算什么，一定要在我们这一代人手上，让春兰集团跨进世界著名大公司的行列！”