摘要：房地产企业的在新形势下的成本管理理念、具体的举措、BIM运用及相应的人员要求，企业目前存在的几点误区
关键词：敏感性成本、设计阶段成本管理、BIM、合同管理、项目后评估
一、关于成本优化
目前惠州实行限价措施，而且实行的价格低于市场价，这种情况下有可能出现一手房和二手房价格倒挂的情况，完成有可能出现劣币驱逐良币，对企业而言是十分不利的，一来我们的品质较高，成本较高，二来政府定价较低，企业的品牌溢价提现不出来。这种情况下成本优化就显的十分的重要。
应该优化哪些成本？首先不能降低品质，也不能降低质量，这种情况下应该考虑几个原则：
首先客户敏感和关注的可以适当提高成本，例如园林，电梯厅等客户比较关注的地方；
第二、客户不敏感和不关注的严格控制成本；
第三、凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制；
第四、成本控制需要与时俱进，针对不同的产品和不同的阶段采用不同的策略。同时要把握设计是成本优化的核心。
对建筑结构设计专业度较高，可考虑以下方式进行优化工作1、形成自身的标准化结构设计要求体系；2、借助外部设计咨询公司或专业的结构优化公司开展优化工作；3、推进限额设计；4、从方案上判断结构的合理性、基础及结构的选型、5、专业力量过程跟踪控制、出图前快速测算指标。
在设计阶段可从以下几个方面进行优化：
1、规划指标优化
1.1提高可售率。在可售面积确定前提下，减少配套面积，每提高1%可售率，降低造价20-40元/m2，效果立竿见影；1.2合理确定赠送面积比例。赠送客户的面积导致增加的建安成本应从售价反馈回来；1.3尽可能减少架空层面积。因架空层不可售且造价较高；1.4合理控制地下停车位和地面停车位的比例。一个地下停车位建安成本约10-12万，而一个地面停车位造价不到1万元，因此尽量减少地下停车位而增加地面停车位。
2、基础设施优化
2.1管网优化；在大中型项目中，优化室外给排水管网走向、化粪池位置，可减少给排水管长度从而降低造价；2.2供配电房位置优化。合理确定供配电房所在小区内位置可减小高压进线电缆、低压电缆的长度从而降低造价；2.3水泵房位置优化。通过优化泵房位置可减少给水管总长度而降低成本；2.4小区道路及停车场优化。道路面层材料类型、结构层与面层厚度、马路牙材质类型、停车场面层材质类型及面层与结构层之间结合层厚度等方面经过优化可大幅度降低造价。
3、景观园林优化
3.1硬质地面面层材料优化。面层材料在硬质地面造价中超过一半比例，因此通过确定面层材料档次是否与产品匹配、厚度是否与荷载匹配而采用性价比最高的面层材料，最大程度节省成本；3.2绿化优化。地被、灌木、乔木造价依次提高，所以三种植物应搭配有度、疏密有间，避免使用动辄上万元的高大名贵乔木，同时应选择与本地气候、土壤相适应的植物，避免死亡率过高而导致后期养护费上升。
4、公建配套优化
4.1减少地下室埋深。除满足人防要求外尽量将全地下室改为半地下室、可减少土方、基坑、外墙结构、外墙防水、通风等大量造价；
4.2优化地下室停车位划线。认真排版地下室停车位，可提高使用率，多出几个停车位，无论从营销还是建安角度，都是不小的收入；此外停车位的排放还跟柱网有关，结构设计时应充分考虑停车需求，避免怪异柱网降低停车效率的设计；
5、建筑结构优化
5.1选择经济柱距、梁跨。优先采用正柱网以提高停车位利用率，经济梁高建议取跨距的1/12-1/18；5.2钢筋、混凝土的含量、级别及标号优化。不同的钢筋级别及砼标号对成本影响巨大，应在设计前制定钢筋种类与砼标号使用原则及主材含量限额，要求设计单位按开发商要求精细化设计。
6、施工工艺优化
6.1选择经济桩型。地址条件允许下选择管桩；满足结构安全前提下优先选择单桩承台等；6.2初装面层优化。若毛坯交楼，建议地面不做水泥砂浆找平，在浇捣砼时随打随抹光，既节省造价又减少客户装修铺砖时产生空鼓；部分贴砖墙面分层抹灰时建议只做底层，不做面层。
总结：成本优化的原则是在不降低品质和质量的前提下对客户不敏感的地方进行，核心及主导在设计管理
二、商业地产的成本管理的重点是什么
企业的金山湖中心项目是一个侧重商业的项目，跟以往项目有很大的不同，因为要更加的注意商业地产的特点，那么商业地产的成本管理重点是什么呢？
首先是设计阶段的成本管理：对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。
施工准备阶段的成本管理：项目建设确定以后，控制好初步设计和技术设计阶段，基本上就控制了资源消耗规模和品质，这也是我们常说的成本事前控制。为此，要把握以下几点：做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。
对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。
施工过程阶段的成本管理：项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
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总结：商业地产的成本管理重点在于：聚焦于前端，把控于中端，精细于过程，严谨于收尾：
三、房地产的全成本管理
“全成本”大家可能都认为只是全过程的成本，这是比较片面的理解，全成本其实有三个含义，“全员”，“全面”和“全过程”。其中，“全员”成本是大家最容易忽略的，大家习惯认为成本只是成本部门的事情，其实这是很错误的。
“全面成本”意味着房企不应该把“成本”只局限于建安范畴，而应站在项目和企业全局，还应该考虑营销费用、管理费用、财务费用等，将成本管理真正上升到关注企业“全成本”上来。当一份预算送到领导面前，领导无从判断它的合理性及作出决策，最终只是被动签字认可，如果这份预算造成的利润影响的分析（全成本分析）。则对领导的决策起到了不可替代的作用，体现了成本服务于经营决策的理念，实现了成本管理人员的价值。
“全员成本”即公司不同部门、不同岗位，从领导到普通员工，均有成本控制的责任和义务，均需有成本控制的意识并在每个工作环节中都将成本控制放在重要位置。赵副董事长说，“成本管理部就像是参谋部”，但它没有指挥权，就算制定的再好的作战计划，而指挥员不听取不采纳，那这个部门就形同虚设，全员成本要求全体员工都要按规定的程序及秩序办事，慨不能另外。
“全过程成本” 全过程控制即对项目从决策立项到竣工验收各个阶段的成本进行全程控制，从源头抓起，全过程推进，成本控制工作贯穿项目实施的全过程。隆生把竣工交楼后的物业管理也纳入考虑范围，这就把这个理念拓展的更进了一步。
总结：全成本最不能忽视的是全员成本，成本控制人人有责
四、BIM在成本管理上的运用
建筑信息化模型（BIM）的英文全称是Building Information Modeling，是一个完备的信息模型，能够将工程项目在全寿命周期中各个不同阶段的工程信息、过程和资源集成在一个模型中，方便的被工程各参与方使用。通过三维数字技术模拟建筑物所具有的真实信息，为工程设计和施工提供相互协调、内部一致的信息模型，使该模型达到设计施工的一体化，各专业协同工作，从而降低了工程生产成本，保障工程按时按质完成。
有了BIM技术以后，首先在设计阶段怎么样从根本上解决成本的问题呢？
在设计阶段，创建各专业的三维可视化的模型进行集成碰撞，从根本上解决变更，这就是BIM技术的第一个应用。这个模型包括我们的建筑结构、机电等各专业以及精装修等，把这些模型集成在一起，进行集成碰撞。在这个建模和集成的过程中，就是我们虚拟建造的过程，在这个过程中把我们设计各专业之间的不协调查找出来，从根本上解决我们后期设计的变更，节约我们的变更成本，现在利用BIM技术可以解决百分之五到百分之十的成本。
第一步集成以后我们会发现有很多各专业之间的碰撞，第二步就是根据各专业的模型进行管线的综合，这个综合的过程也就是虚拟，后期施工过程根据BIM模型进行施工和加工，节省材料同时提高施工的效率调完管针以后，去取准确的预留孔洞图。平时，预留孔洞图的利用率可能有百分之五十，通过管线综合以后再次去取的预留孔洞图，利用率可能达到百分之九十，这一块为施工方就可以节省百分之四十的后期打洞费用。同时，在管针以后，对各个区域的净高在预示前进行检查和控制，大大减少施工过程的的返工，真正为施工方节省成本。
通过BIM技术的应用，在每一个项目的工期可以节省百分之十以上，可以减少百分之六十的返工，。同时，利用我们的BIM技术加上我们的协同管理云平台等一系列动作，可以提升我们整个施工过程的协同能力，减少百分之五十的管理人员的劳动强度
总结：BIM是未来的趋势，对成本管理有着非常重要的作用，我们应与时俱进，掌握新的技能
五、对商业项目的几点思考
商业项目体量大，有住宅、商场、写字楼等不同的业态，是大型商业综合体项目，对企业来说是首个超大型的商业项目，因此挑战非常的大。
从开发商的地产开发角度来讲，商业操作的复杂性甚之于住宅。对于住宅而言，开发商将住宅卖出后基本就万事大吉了，住宅的使用价值就开始在消费者手中体现。而商业地产在销售过后，是不能直接进行消费的，这时的商业地产项目在某种程度上是不具备使用价值的，它还要进行招商才能运营使用。而招商运营乃是商业地产的生死环节，稍有不甚，便会将商业带入万劫不复的深渊。
投资回报形式：对于开发商而言，商业地产的投资回报形式有三种，一是销售获利，二是后期经营收益，三是物业升值；而住宅的投资回报形式只能通过销售来实现。销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。例如北京的世纪金源购物中心，60多万平方米一寸都没有卖；上海的梅隆购物广场建设的时候投资不到5个亿，后有机构出50亿收购，却被婉拒，因为这个物业每年都在升值，而且经营收益很高。所以，商业地产真正的价值并非是销售，而是获取长期的经营收益和物业升值。
总结：普通住宅的全成本周期是从开工到竣工，而商业地产是从开工到后期的运营，周期更加长，对全成本的管理更加复杂。
六、项目后评估的重要性：
项目后评估意即在项目建成使用后的一定时刻，对其使用后的绩效进行全面的评价，对项目使用后产生的生态、社会、经济等方面的效益与影响进行全面、科学、公正、客观的评价，将使用后实际效果与使用前决策预想效果进行全面综合的对比考核，确定项目预期目标是否达到，项目预期效益指标是否实现，是否满足使用需要，分析总结正反两方面的经验教训，对项目的未来使用提出科学的合理化改进建议，提高项目的使用效果，并对未来项目的建设决策提供科学的依据，提高项目的决策建设水平
七、对企业目前的成本管理上的几点思考
1、目前企业成本还停留在“核算阶段”，属于成本管理的初级阶段，目前大多数企业实行目标成本管理，目标成本管理涉及到企业的全部职能部门，包括工程，设计、成本、合约、财务、营销等等，目标成本又跟责任成本相关联，各种流程非常的繁琐，目前全面实施目标成本管理并不妥当，可以考虑从个别工程实施，例如，制定精装修工程的目标限额，园建工程限额指标等等。
2、成本未能前置
由于企业的工程推进速度很快，基本上都是三边工程，对设计优化及测算的工作不足，可以考虑对个别影响大的部分进行设计优化及测算，比如结构钢筋含量，可以在设计建模阶段介入，目前我们已经在桩基础，结构钢筋含量等方面前期介入，接下来我们会逐步扩大范围，尽量在设计阶段将成本控制住。
3、合约规划的指导意义不足
对合约规划各部门并不重视，执行不严肃，这主要由于企业多数人员没有这方面的成本意识。
4、市场竞价不足
目前我们企业的招投标管理办法，新单位引入太少，市场竞争不足，指定单位过多，议价空间小。
综上所述，房地产企业成本管理是一项非常系统的工作，从设计阶段到项目结束后的结算后评估，贯穿整个建设周期的全周期成本，到各部门的全员成本。随着技术的进步，BIM的出现，成本管理的手段也需要进一步加强。
论文作者:王立勇
论文发表刊物:《基层建设》2018年第25期
论文发表时间:2018/9/17
标签：成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 面层论文; 阶段论文; 停车位论文; 商业地产论文; 《基层建设》2018年第25期论文;