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主题一：海尔品牌的威力
海尔本部所在地山东青岛，有一条宽阔的海尔路；而在美国南卡州坎姆顿市，也有一条海尔路，这是美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路。有意思的是，青岛的海尔路是企业出钱买的冠名权，美国的海尔路却是南卡州卡绍县政府无偿命名的。不管怎样，以一个中国公司的名字命名美国的道路，本身就是一件十分有意思的事情。海尔集团首席执行官张瑞敏更是把这件事看作是中国名牌企业在国际上崛起的开始……
国门之内无名牌不走出去就没有生存空间
“加入ＷＴＯ之后，所有的跨国公司都会来，他们的中国战略非常简单，就像微软曾经做过的那样———赢家通吃。也就是说，只要比我弱的就吃掉，就兼并掉。外国大家伙到中国来，不会留给你任何一点儿市场，不留下任何一点儿地盘。应对国内市场与国际市场的变局，最好的办法是你也变成跨国公司。套用一句话，你想“与狼共舞”你必须首先变成“狼”。如果你自己定位为“羊”的话，摆在弱者的位置上，你就没有生存的资格。”———张瑞敏
美国海尔路的附近，是海尔集团目前在国外最大的生产基地———占地６００亩的海尔美国工业园，不过这只是冰山一角。按照世界１０大经济共同市场区域的规划和分布，海尔已经在全球搭建了贸易中心５６个、设计中心１５个、工业园８个、工厂４８个、服务网点１１９７６个、营销网点５３０００个这样一个规模宏大的国际化企业框架。海尔毫不掩饰它的目标：创建世界名牌，进入世界５００强之列。这么大张旗鼓地走出国门，在世界各地设厂设点，推广海尔的产品，建设海尔的国际化和国际化的海尔，张瑞敏的理由是：与狼共舞，必先成为狼。如果不成为狼，把自己摆在羊的位置，你就会被吃掉；如果成为狼，就有条件参与竞争。海尔进军国际市场时，曾遭到很多的质疑：“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”对此，张瑞敏认为，企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。如果中国的企业都在吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆正国内和国外市场的关系，因为加入ＷＴＯ之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。正是基于张瑞敏对于未来全球化的激烈市场竞争的清醒认识，使得海尔积极和迅速地走向了世界。
先难后易出口产品先瞄欧美
“我要在国际市场先打出自己的品牌，但要做到这一点就必须先进入市场要求比较严、进入难度比较大、而市场位势比较高的国家和地区。现在，海尔已经开始做到自己的技术、质量的测试逐渐被世界主要市场国家承认，也就是说我们可以替代这些发达国家做有关产品技术、质量的认证。这样再辐射到中等发达国家和发展中国家就比较容易了。”———张瑞敏
进军海外市场，海尔的出口战略是“先难后易”。一般来讲，由于发达国家的市场比较成熟，比发展中国家的更难进入，所以发展中国家的企业在开始出口产品时，都是先进入发展中国家市场，然后逐步向欧洲、美国、日本等发达国家出口，如ＴＣＬ推行国际化的目标市场以发展中国家为主，海尔却逆其道而
行之，采取了“先难后易”的出口战略，把目标直指美国和欧洲发达国家。张瑞敏认为在海尔开始出口产品时，应首先以进入发达国家的市场为中心开展工作，在发达国家中树立了品牌效应后，再向发展中国家出口就会变得容易得多了。
海尔挺进发达国家市场，是从德国市场起步的。这是因为一方面德国市场是欧洲最难进入的，同时海尔的电冰箱组装技术又是从德国进口的，这样产品在外观和质量上易于得到消费者的认可。然而在花费了１年半的时间获得进入德国市场的ＤＶＥ认证后，却遭到了德国经销商的质疑，他们认为日本的电冰箱都很难进入德国市场，更何况是中国的。
１９９０年在德国的一次样品展销会上，发生了这样一个看似游戏的故事：４台海尔冰箱和４台德国利勃海尔冰箱去掉商标放在一起，让经销商从中选出４台，结果被选中的都是海尔的产品。德国经销商与海尔签订了２万台电冰箱的销售合同。这是海尔品牌的产品首次出口。之后，东南亚、中东、整个美洲大陆的经销商，均主动要求成为海尔的代理商，仅法国经销商就有服务电话４０００部。这种“借鸡下蛋”式的营销体系，使海尔产品一下子覆盖了全球市场。
目前，海尔已通过美国ＵＬ、加拿大ＣＳＡ、德国ＧＳ等１９类国外认证，使海尔产品销往世界各地畅通无阻。
产品是一路纵队而不是一路横队
“在国际化战略中，我们针对产品而言的具体做法，采取的是一路纵队而不是一路横队。因为海尔产品多了，我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，你要买什么来买吧；只能是我认为哪一个产品竞争力最强，就先叫他当尖兵进入市场，等它打开市场后，其它的再跟进。这样做总的交易成本比较低。海尔在美国市场就是冰箱先进去。现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的、海尔产品质量很好。后边跟进的就是洗衣机，那就不需要再大肆宣传了。这和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲比较大，集中优势打歼灭战，这永远不会错。”———张瑞敏
１９９６年以前，美国的电冰柜市场是被美国的ＧＥ公司和瓦尔普尔公司的产品所垄断，外国的电冰柜要想进入美国市场，被认为是不可能的。海尔曾以ＯＥＭ的方式出口了电冰柜，一年之后就决定以自己的品牌进军美国市场。张瑞敏强调：“出口的目的不仅仅在于提高海外的销售额，而是要使海尔的品牌在世界各地都能通用，这一点也很重要。海尔的产品如果在美国得到了认可，那么就会很容易地在世界各地通用了。”在美国市场，海尔占中国出口白色家电的５３％。所有产品，打的都是海尔自己的牌子。目前海尔产品已经打入美国包括沃尔玛在内的２０多家大连锁店。
海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉，越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，海尔品牌已经在东南亚地区享有较高声誉。随着海尔产品在东南亚地区市场份额的不断扩大，为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不到５年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了５个工厂，生产的产品覆盖东南亚市场。目前，东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的１６％。
这种情形同样发生在欧洲，海尔在巴黎的灯光广告是中国企业在欧洲竖起的最大的一座灯光广告，它与东芝等国际著名品牌广告并肩而立。世界三大信息公司之一的德国ＧＫＦ公司将海尔作为单列品牌列入其信息目录，按惯例，只有世界著名大公司和国际知名品牌才有这个资格。海尔品牌在欧洲声誉鹊起的同时，也在不断扩大海尔品牌在当地的影响，并分别于１９９９年６月和２０００年１１月，在意大利和乌克兰建立了两个工厂，在欧洲初步实现了当地生产，当地销售。反过来，这又推动了海尔产品在欧洲市场份额的不断扩大。
扎根当地大搞本地化
“真正意义上的国际化是‘国际化的海尔’，就是成为当地的一个名牌。如果我不成为美国海尔的话，那我永远就被人认为是中国出口来的一个产品，认同感就非常差。但如果要成为‘国际化的海尔’对于我们来讲就要跨出很大的一步，因为制度不同。我们现在在美国实际上是三位一体，营销中心设在纽约、设计中心设在洛杉矶、制造中心设在南卡罗莱那州。这三者之间等于是按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来随时运到全美各地，这种做法就是变成了一个美国本土化的海尔。”———张瑞敏
当今年４月份海尔在巴基斯坦建立第二个海外工业园时，受到当地政府的热情欢迎。在谈到为什么选择一个经济相对落后的国家来建厂时，张瑞敏认为市场竞争是一个全球化的过程，进入发达国家有市场竞争，进入发展中国家也仍然有竞争。真正的世界名牌是不分先进与落后的，就如在世界上不富裕的国家也可以看到可口可乐。而在海外建立工业园，可以看出海尔由国内生产出口向国外当地生产销售的“本土化”的发展方向。
从１９９５年至今，海尔平均每年建设一个以上的工业园区，张瑞敏希望将来能够每年减少一个工业园，“到那时海尔才意味着真正的成功”，但这样的愿望背后需要有强劲的支撑，张瑞敏认为这个支撑就是国际化的品牌，“当别人为能够成为国际品牌的打工仔而高兴时，我们却要反其道而行之，让别人成为我们的打工仔，否则的话，海尔国际化品牌的运营就是失败的”。
然而在海外的发展并不是一帆风顺的。张瑞敏自己也说在美国办厂遇到的问题很多，海尔在实施国际化战略中遇到的最大难题就是品牌问题。解决的基本原则就是实现本土化，“我认为国际化的终点是本土化设计、当地制造、当地销售、当地融资、当地融智。和国外同行相比，并没有什么别的优势，资金、技术、品牌各方面都没法儿比，只有靠企业文化，我们认为，企业真正的核心竞争力在于人”。
通过本土化设计、制造、销售三位一体的本土化模式，加上融资、融智、融文化、创世界名牌的“三融一创”国际化战略，海尔已经成为美国名牌。海尔国际化战略收到的成效也是显而易见的。２００１年第二期美国《家电制造商》杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔作为唯一入选的中国家电企业排名第九。经专业机构评估，海尔的品牌价值达３３０亿元。
如美国海尔的设计中心在洛杉矶，利用那里密集的智力超前设计能满足美国人需要的产品；生产中心在土地、劳动力相对廉价的南卡州；销售中心在美国最繁华的大都市纽约。今年的６月，海尔集团又收购了意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。
在海尔眼里看来，真正的国际化不仅仅指出口多少产品、创多少外汇，关键是看你的品牌是否被当地消费者认同。张瑞敏认为，国际市场有三个难题，一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入该国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。海尔的做
法是本土化设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。张瑞敏说，什么时候美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
快速反应，全球化的支持
“海尔怕谁？我们唯一害怕的就是我们自己。只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，但只要找到路，就不怕路远。我们唯一可以与跨国公司相比的是我们的创新精神，今后唯一要走的路就是靠创新精神去缩短与跨国公司巨大的差距。”———张瑞敏
去年７月，欧洲海尔经销商Ｙ先生要求海尔３个月制作出５种产品样机，按照国际水平需要６个月的时间。一个半月后，５个系列、２５种产品样机摆在他的面前，Ｙ先生激动万分，当即表示这２５种产品全部订货。今年的海尔经理人年会上，美国海尔贸易公司总裁迈克尔提出了两项新产品构想，一是带抽屉的双层冷柜，一是滚筒洗衣机，海尔冷柜本部１７个小时内就赶制出了样机，速度之快让迈克尔赞不绝口。
中东客商询问：“中东气候炎热，有没有耐高温的空调能长时间运转”；法国客商则问“家里的摆设很多，请问是否有可移动的空调……”这些要求很快被满足了，当法国客商来海尔参观，看到海尔“迷你”生产线按他的要求生产的“可移动的空调”时大为赞叹：“这简直太棒了”。
此后，海尔一直把技术创新作为国际化战略的手段。海尔认为“一个企业的产品，仅有知名度和信誉度是远远不够的，还必须要有美誉度，能随时满足用户的各种要求，使消费者有口皆碑”。要能随时满足用户的需求，就要有强大的技术力量的支持。通过与战略、观念、管理等多种创新机制的协调、聚合，实现运营流程的系统创新驱动，使海尔把握消费，快速反应，创造市场的能力不断增强。去年，海尔研发投入占集团销售收入的６％，目前平均每个工作日开发１．２个新产品，完成和申报专利技术２．３项。如今海尔具备了能生产６９大门类、１０８００余种产品的能力。
如果回顾历史，不难发现使海尔摆脱倒闭命运起死回生的正是技术创新。海尔是８０年代国内近百家冰箱生产企业里最后一家引进国外冰箱生产线的企业，起步很晚，但他们把技术迅速地移植到自已的产品上，可以说正是这一点，使海尔逃过了失败的可能。因为当时引进德国利勃海尔技术的还有武汉的希岛实业公司，十年后，海尔兼并了希岛。人们研究希岛失败的原因时发现一个主要的因素就在于利勃海尔的新产品开发技术没有被迅速转移到希岛，缺乏基本的国际化观念。
精明的海尔通过签定技术引进协议，不仅获得了世界上最先进的技术，还获得与世界最先进的冷冻技术相同步的技术革新与提高。此后海尔在进入其他的家电领域时也大多采取同样的做法，即通过与外国公司的技术合作，引进最先进的技术。如与意大利Ｍｅｒｌｏｎｉ公司的合资，与日本三菱重工的合资，与荷兰菲利浦、德国朗讯的合作等，这些举动似乎可以看作是海尔迈向国际化道路的第一步。从１９８４年起，只用了１６年，这个濒临倒闭的工厂在２０００年实现全球营业额４０６亿元（４９亿美元），出口创汇２．８亿美元。１６年的创业之路，其实就是海尔的国际化发展之路。
去年是海尔国际化效率效益年，今年海尔的阶段性目标就是海尔全球国际化品牌运营年，由海尔的国际化向国际化的海尔转变，最终实现国内生产销售、国内生产国外销售和国外生产当地销售“三个三分之一”的目标。为此海尔正进行着观念、产品、技术、市场、网络和机制这几方面的国际化突破。张瑞敏有一句誓言：如果中国有些企业让外国产品打败，最后剩下的肯定是海尔。
主题二：海尔离世界500强还有多远
随着全球经济一体化的发展和中国加入ＷＴＯ的日益临近，国界对国际竞争的屏蔽作用越来越小，国内企业不仅面临着发展空间受到挤压的危险，还面临着丧失本土生存空间的可能。怎么办？中国企业应该走出去，把我们企业的生存空间扩展到全球范围，利用生存空间的拓展，分散各方面因素带来的风险和压力。进入全球５００强企业，自然就成为众多走出去的中国企业们共同追求的梦想与希望。
心怀远大的抱负固然可贵，但达成目标还要从脚下的路一步步走起。中国企业与全球５００强之间还存在差距。差距在哪儿？有人说是在规模上，但别忘了，我们的目标是５００“强”，而不是５００“大”。所谓的“强”更多的应是综合竞争能力上的差距，它表现在企业是否找到了适合自己的发展模式；企业是否有以及是否重视核心竞争能力的培养；是否重视技术及创新能力；是否重视对企业的领导和控制能力。
美国《财富》杂志（《Ｆｏｒｔｕｎｅ》）一年一度的全球５００强企业排行榜于２００１年７月１０日新鲜出炉。据《财富》杂志资料显示，尽管去年技术股泡沫破裂和去年下半年以来主要发达国家经济形势恶化，但《财富》５００强去年的销售收入仍比前年增加了１０．８％，盈利猛增了２０．４％。
随着企业并购规模的扩大和全球经济一体化的发展，世界５００强企业呈现出越来越强的发展态势。
简单地追求规模极可能误导企业的发展。绝对规模不是企业追求的目标，而是发展的结果。而相对规模，即在一个行业中的地位才应该是企业的追求目标。如果本末倒置，把绝对规模当作目的，一个企业或许可以一时进入５００强，却无法经得住时间的考验。事实上，５００强名单从来不是固定不变的。看一看几十年来这个名单的变化我们就能体会到竞争的残酷和市场的无常。能够较长时间留在５００强名单上的通常是两类企业：一类是新型、高科技、改变了行业游戏规则甚至是创造了一个新兴行业的企业；另一类是在一个老行业里苦心经营、保持及加强自己地位的企业。他们共同的标志是其综合竞争能力的不断提高。
那么，让我们看看国内企业，谁更符合对“强”的要求？谁又一直高举着进军５００强的旗帜？
、
恐怕很多人都会想到一个企业———海尔。
从青岛海尔到国际海尔，作为中国家电制造行业的龙头企业———海尔集团在推行国际化战略后实现了从“海尔的国际化到国际化的海尔”的目标，成为中国企业“走出去”的成功案例。那么海尔集团就目前情况来说在企业综合竞争力方面与全球５００强有何差距，海尔离世界５００强还有多远？我们通过一套科学的综合竞争能力评价体系来诊断海尔，找到海尔的优势与不足。
综合竞争力评价体系是考察一个企业的资源整合能力、组织能力、系统能力，由表及里、由内到外、深入浅出地探究企业的综合业绩表现及形成其内在支撑系统。我们拿出的这套评价体系中引入了企业核心竞争力思想、企业价值链组织思想、企业内部机制与文化理念思想，并最终用评价指标检验企业综合竞争力的表现，具体包括企业价值链评价指标（从企业的技术含量、生产组织能力、销售能力评价）；企业支撑系统评价指标（从企业内部体制与文化环境评价）；企业量化评价指标（从企业经济效益与财务指标评价）。下面我们就将根据海尔集团的发展现状，结合以上的评价标准来具体分析一下海尔集团的综合竞争实力。
在战略规划方面，我们可以看到世界５００强奉行的是全球化的经营战略，跨越国家或地区制造、购置和销售产品，并把整个世界作为自己的生产车间和销售市场，其活动涉及世界经济的各个地区和领域，推动了各国间的生产、资本、商品、服务、技术和劳动力的交流。
海尔逐步实现了“国际化的海尔”的战略目标
海尔国际化战略可以分作“三部曲”，逐步实现了从“海尔的国际化到国际化的海尔”的目标：
第一步，按照“创牌”而非“创汇”的方针，出口产品拓展海外市场，打“知名度”；
第二步，根据“先有市场、后建工厂”的原则，当某海外市场销量达到建厂盈亏平衡点时，在当地开办海外工厂，打“信誉度”；
第三步，按照本土化的方针，实行本土发展战略，打“美誉度”。
从上述内容来看，海尔的国际化经营战略是符合国际经济发展趋势的，只是在广度和深度上还有进一步提高的余地。
据美国学者克雷姆的研究，“世界５００强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺，从而能够迅速回收技术投入，以获取最大的收益，由此技术创新、产品创新成为世界５００强企业生命力之所在。那么由世界５００强的技术创新和产品创新，我们来反观一下海尔在产品和技术上的表现。
以空调为例，海尔产品在高效、变频、节能、环保、抗菌技术上都处于国际领先水平，领导着行业发展的潮流。海尔集团将技术创新作为保持企业快速发展的根本依托，建立了“海尔中央研究院”（技术中心），形成了目前我国企业内最先进的白色家电、黑色家电、信息家电、生物工程等领域的应用开发基地。同时，海尔积极利用全球科技资源，仅１９９８年，就在国内外建立了４８个科研开发实体，探索并实践产学研结合的新方式、新机制，为海尔“一个工作日一项新产品、两项专利”的研究开发成效提供了保证，新产品产值率持续上升。另外其强大的研发能力，源源不断地为其提供后续产品。这样使得海尔产品在市场上占据明显的优势。
通过以上的分析和数据显示，我们认识到海尔集团某些产品技术水平已经达到并超过国际技术水平，但其整体技术力量还有待提高。不过就其目前的技术优势和产品优势，海尔集团已经初步具备了与世界５００强抗衡的能力。
在营销能力方面，我们能看到世界５００强企业普遍具备完善的国际化营销网络、多元化的经营内容及随着电子商务的不断发展已经具有较强的网上销售能力。海尔集团为推出自己的品牌也已经建立了自己的立体营销网络。２０００年海尔品牌价值评估为３３０亿元，是中国家电行业第一名牌。另外海尔集团也依其国际化战略不断进军国际市场，打造中国的世界品牌。
但在电子商务方面，目前海尔集团只能进行Ｂ２Ｂ网上业务，而无法进行大规模的Ｂ２Ｃ网上销售，所以在此方面海尔应尽快与国际先进营销方式接轨。
在管理上符合世界５００强对企业的要求
在企业管理方面，海尔不断利用国际先进管理理念进行管理创新，这一点是符合世界５００强对企业管理要求的。
海尔集团的管理发展经历了四个阶段：
由无序到有序（１９８４年－１９８８年）
由有序到体系（１９８８年－１９９０年）
由体系到高度（１９９０年－１９９２年）
由高度到延伸（１９９２年至今）
同时在管理中不断创新，产生了斜坡球体论的管理理念，创新———海尔发展的动力与源泉；止动力是基础管理；上升力是创新。企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
另外海尔集团能够根据市场的变化
及时、准确地调整组织结构，并积极进行
组织创新：
“事业部制”———组织结构第一次成功调整，简洁明了，责权清晰，调动了事业部的积极性，调整后集团公司急剧扩张：１９９４年销售额２５亿，１９９５年４３亿、１９９６年６２亿。
１９９７年初借鉴松下的超事业部制加以改进、创新，改组为“分层利润中心”，妥善处理了集权与分权的问题，提高组织运作效率。
１９９９年提出要具有适应外部市场变化的组织结构，从直线职能性管理向业务流程重组的市场链转移。
同时海尔集团已经具备较强的组织能力，其“快速反应、马上行动”的观念，使企业各环节“无缝”连接，整体配合协调、流畅。特别是“８０／２０”处理原则，即管理人员与员工责任分配分别为８０／２０，管理人员对于下属的错误要负８０％的责任，强化了集团各层员工的组织观念。但海尔想在全球范围内达到甚至保持世界级的表现水准，恐怕在海尔管理能力和领导能力方面还待进一步的改善，拥有一个有相当规模的完整的管理团队，建立海尔企业内部之间以及海尔与外部更具透明度的沟通渠道。
海尔文化使集团具有强大的向心力和凝聚力
在企业文化方面，我们认为世界５００强企业的企业文化中包含某些很关键的信念：
企业员工个人的责任感和主动性
持续进步和不断创新的可能性
对客户需求的满足
对社会的贡献
我们再来看一看海尔的企业文化。海尔文化鲜明、独特，激发了人的活力，将技术、资源等优势项目紧密地凝结为一个整体———企业核心能力。海尔文化卡上面列有：海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；用户永远是对的；质量观：优秀的产品是优秀的人才干出来的；“先难后易”：开拓国际市场的理念；市场观念：只有淡季的思想，没有淡季的市场，市场唯一不变的法则是永远在变；“斜坡球体论”（即海尔定律）；“ＯＥＣ”（日事日毕、日清日高）管理模式。
海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体体现两大部分，和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中。企业文化让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观，不仅从根本上统一了指导人们行为的思
想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性，使集团有强大的向心力和凝聚力。相信通过比较，海尔集团深厚的企业文化将是其进军国际市场的核心灵魂所在。
主题三：格兰仕规模的效应
今年夏天，格兰仕举办夏季空调促销活动，凡购买价格２６８０元的格兰仕空调赠送价值２８８０元的手表，此项活动一经推出引发了很多争议。抛开争议不论，单就空调的生产模式而言，格兰仕所用的手法与其赖以成名的微波炉同出一辙。其空调生产线集中了美、欧、日、韩等８个国家的最新生产线，被业内戏称为“八国联军”造空调。
格兰仕副总经理俞尧昌形象地比喻格兰仕就是个美食城，其实确切地说应该是海外风味美食城。俞的意思是说格兰仕就是想吸引海外微波炉厂家把最好的生产线搬到格兰仕来，做兰州拉面也行，做氵卤煮火烧也行，究其根本就是要把微波炉做得跟水一样便宜，这样格兰仕便可以横扫千军如卷席了，无论本土化还是国际化，格兰仕打的是一样的如意算盘。
此ＯＥＭ非彼ＯＥＭ
格兰仕在与欧美的接触中发现，同样的一个变压器（微波炉中一个重要元器件），在欧美要３０几美元，而在日本只需要２０几美元，所以在微波炉方面的生产对于欧美企业来说，产品的附加值很低，微波炉犹如鸡肋一般，生产不赚钱，不生产上亿元的生产线弃之可惜。此时的格兰仕再一次敏锐地嗅到了商机。俞尧昌说：让外国企业给设备、交技术并不简单，要做到这一点要给外国企业不可抗拒的诱惑力，就是低到他们无法达到的价格。企业在发展中最重要的就是能够发挥自己的优势，格兰仕与国外的跨国公司相比只有一个优势就是成本优势，格兰仕能够发展到今天就是充
分地发挥了这一点。
格兰仕的所谓拿来主义就是与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到中国，利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。与一般的ＯＥＭ不同，格兰仕在加工制造上坚持技术与设备的“拿来”原则。传统的ＯＥＭ方式加工是外国企业给我们牌子或者原材料，中国企业进行加工，交出产品，而格兰仕在为国外企业做加工制造的时候，坚持必须将成套的最新的设备拿到格兰仕来，甚至还要相应的技术。
据俞尧昌介绍，在法国，工人是４天工作制，每天工作６小时，而在格兰仕机器是２４小时不停地运转；法国的工厂里的工人都是４０岁以上，而在格兰仕几乎所有的一线工人都在３０岁以下；法国的工人上班的时候随意性很强，可以随时休息，而整个格兰仕就像是一个巨大的蜂房，即使是夜里依旧是机器轰鸣，工人忙而有序。俞尧昌说：“我们一天的工作时间就等于人家一周，我们的劳动效率比法国人高得多，同样一条生产线到了格兰仕等于在法国６－７条生产线，投入与成本自然不能相比”。
最初格兰仕到这家法国公司买一个微波炉的核心部件大约要３８美元，俞尧昌对法国人说：“把技术和设备搬到我那儿，５美元一个卖给你”。法国人听后，惊呆了，因为法国人生产这种产品成本也要２０多美元，５美元的价格让他们根本用不着考虑，马上就签字。这样一条价值一亿多美元的生产线加全部技术，就被格兰仕用几百万美元买了回来，这样一条生产线在法国的年产量是１００万台，到了格兰仕年产量变成了６００万台，成本也降到了只有４美元多一点，这６００万台产品，１００万台以５美元的价格卖给法国公司，其余的一部分卖给国外公司贴牌销售（ＯＥＭ），当然价格不会是５美元了，剩下的则挂自己的品牌销售。
同样，日本的一家大公司在美国设厂生产微波炉，成本是８００元，格兰仕说：“同样的东西，我们给你做只要４００元。”日本人听后就不再自己生产微波炉了，而全套的技术和设备无偿搬到了格兰仕。这种方式也被格兰仕运用到空调、电饭煲和风扇生产上。
通过这种高级的ＯＥＭ生产，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过ＯＥＭ生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，虽然现在在欧美地区，格兰仕生产的微波炉已经超过了４０％（欧美一般公认的垄断线为３０％－３５％），但是由于其中相当一部分为贴牌生产，所以至今格兰仕在欧美地区的销售仍然合理合法。
成本线即生命线
格兰仕与韩日军团的微波炉大战并没有在１９９７年停下来，在海外市场狠狠地“咬”了韩国人一口的格兰仕开始掉过枪口，清理国内市场。１９９７年１０月格兰仕发动了第二次大规模的降价活动，这次降价的主要目的是进军东北和西北市场，由于地理方面的原因，这些地区是韩国企业的主要市场。
有了技术和装备上的优势的格兰仕，在竞争中更显得游刃有余，１９９７年格兰仕微波炉产销量又创历史新高，实现销售１９８万台，国内市场占有率接近５０％。１９９８年和１９９９年格兰仕在东北地区与韩国企业进行了短兵相接的肉搏战，双方使用了一切能够使用的力量，包括“口水”。在两年多的竞争中，格兰仕ＯＥＭ策略发挥了极大的优势，在这两年中格兰仕微波炉生产规模先后达到４５０万台和８００万台，成为世界最大的微波炉制造商，在规模化的同时，格兰仕的成本优势再次成为格兰仕的法宝，一连串的价格战让韩国的ＬＧ和日本的夏普、松下吃尽了苦头，最终地头蛇压倒强龙，格兰仕在国内的市场占有率在１９９９年达到了６７．１％，而当时占据国内市场份额第二位的ＬＧ只有９％多一点。
对于格兰仕的价格战，俞尧昌的解释是为了自身的安全所采取的必要的手段。俞尧昌认为走专业化道路的格兰仕虽然在市场占有率上处于领先地位，但是由于产品的结构单一，格兰仕的抗风险能力很差，如果想躲避风险就必须不断提高微波炉行业的壁垒，而提高行业壁垒最为有效的手段就是不断地降价，同时进入壁垒的提高一方面可以整合微波炉市场，让那些没有规模，缺少技术的小企业退出微波炉的竞争，另一方面避免了重复建设，节约了有限的资源。
本着这一原则，格兰仕在生产每达到一定规模的时候就相应地降价。当规格是年产量８０万台的成本线，４５０万台时价格为３００万台的成本线，８００万台时，价格降到５００万台的成本线，现在格兰仕的规模是１５００万台，其价格是１２００万台的成本线，到目前为止，世界上除格兰仕还没有哪一家企业具备年产量１２００万台微波炉的生产能力，所以在价格方面，格兰仕无可匹敌。过去在世界上最廉价的微波炉是韩国产品，现在格兰仕的同类产品在国际上价格比韩国产品低３０％以上。
“孤狼”斗“群狼”
格兰仕在海外的绰号叫“中国狼”，这与中国企业面对入世惊呼外国企业狼来了的情景形成了鲜明的对比，也再次说明了要想同“外国狼”竞争，就必须先成为狼，可惜这样的企业太少了。
“如果不降低成本，松下的名字很可能从中国的微波炉市场上消失。尽管松下的微波炉产量达到１９０万台，但比中国大型微波炉厂家逊色，与设在中国广东顺德的格兰仕集团相比松下的规模只是他的１／８。”这是日本《经济新闻》的一条近期报道，无独有偶，韩国的《贸易日报》也最新报道：中国微波炉巨头格兰仕在欧洲市场正以“破竹之势”迅速扩大市场份额，对韩国三星、ＬＧ等微波炉企业构成了相当大的冲击，格兰仕在欧洲市场已经占领了３０％以上的份额并呈逐步扩张的趋势。
这是２００１年海外对格兰仕的报道，从中我们不难发现，外国企业对格兰仕已经到了有些惊恐的地步。在格兰仕刚性的价格战面前，外国微波炉企业的一个个策略都是那么地不堪一击，这从韩国、日本的微波炉产品从欧洲、北美、南美、非洲、亚洲的节节败退，市场份额逐渐递减中可见一斑。面对全球市场的不断萎缩，韩日企业并未服输，在格兰仕正在把精力投向海外的时候，日韩的企业却出人意料把进攻的方向指向了中国，这一招甚至连格兰仕人也没有想到，到了今年４月份，格兰仕开始在国内与洋品牌开始新一轮的肉搏战，微波炉在今年市场上最低的价格已经惊人地卖到了１５８元。
面对海内外两线作战，俞尧昌认为格兰仕之所以用这样惨烈的价格战都无法给外国企业以致命一击，一个重要的原因就是在与外国企业的对抗中只有格兰仕等少数企业，虽然格兰仕可以在微波炉上给洋品牌以沉重打击，但是这些家电“巨鳄”可以在其他产品上将损失弥补过来，甚至可以采取战略性亏损与格兰仕进行周旋，如果中国再多几个“彩电格兰仕”、“冰箱格兰仕”等，外国企业也许就不会这样嚣张。现在格兰仕虽然被称为“中国狼”，但充其量也只是一只孤狼，根本无法打败群狼作战的外国企业。
做世界家电的生产基地
在众多的中国企业宣扬民族品牌和核心技术的时候，格兰仕却不声不响地搞起了看似最低级的加工生产，从规模上出效益，这一符合中国企业国情的战略为格兰仕赢得了世界微波炉王国的美誉。
格兰仕的俞尧昌认为格兰仕能够在世界上取得一席之地，主要是企业定位准确。中国在世界上最大的竞争优势就是人力资源，同时中国也是世界上最大的劳动力输出国，中国的劳动力成本是欧美的十几分之一到几十分之一，而劳动生产率却一点不比外国人逊色。
为了实现这个目标格兰仕开始与世界上知名的企业进行分工合作，将很多大企业如ＧＥ、松下等公司的生产线搬到格兰仕，由格兰仕为他们生产产品。目前格兰仕已经与世界上２００多个企业之间有业务往来，其中的８０多个企业与格兰仕进行分工生产。格兰仕微波炉的生产
线是从法国、日本、韩国运过来的。据悉，目前格兰仕的微波炉年产量为１５００万台，电饭煲１２００万台，风扇８００万台，空调预计５年内达到８００万年生产能力，已经显示了世界家电生产基地的规模。
全球性的制造中心自蒸汽机发明后就一直立足于欧美，在“二战”以前，世界的制造中心一直集中在欧美，随着欧美的劳动力成本不断提高，加工制造业的利润不断降低，欧美在“二战”后逐渐开始转向技术发展之路，世界的制造中心开始转移，日本的崛起使得世界制造中心转移到以日韩为首的东南亚诸国，２０世纪７０、８０年代“日本制造”和韩国的崛起曾压倒美国和西欧而风靡一时，２０世纪９０年代后，世界制造中心又从日、韩转移到中国，因为这里的劳动力成本较日、韩更为廉价。中国家用电器协会理事长霍杜芳在不久前召开的首届顺德国际家电博览会上宣布：“北美、西欧包括日本的世界家电生产企业已开始进行战略转移，中国正在成为全球家电制造业的主体。”
中国成为世界的制造中心，主要是由中国的优势和劣势相互作用决定的。不可否认，在科技开发及受教育水平等方面中国还与发达国家有很大差距，但丰富而廉价的劳动力决定了中国在生产制造方面具有无可比拟的劳动力成本优势。在整个世界经济的价值链上，从研发、设计、采购、生产、库存、营销和运输等环节，缺一不可。任何企业或国家都不可能在所有的价值环节上都是世界上最有竞争力的，而中国无疑在生产环节是世界上最有竞争力的，所以“中国制造”将迅速取代“日美制造”将是必然的。有人认为中国要发展就必须跟上“新经济”的脉搏，而加工制造这种“旧经济”利润很低，附加值已经接近底限，没有发展潜力。对此经济学家樊纲认为，目前在中国传统产业比新兴产业更有作为。对于发达国家来说，现在的确是新兴产业在带动经济的增长，比如美国，每年带动经济增长近３个百分点。而作为一个发展中国家，不能只满足于２％－３％的增长，而是要增长得更快，这样才能缩短差距，比如说每年要增长７％－８％，那么，剩下的那５－６个百分点的增长从哪里来？显然还得靠传统产业的增长。
另外，对其他国家是“旧经济”的许多产业，对我们来说可能还是新经济。新技术和新兴产业的出现，使我们较早地拥有了一块新的市场需求，这当然是好事，但这种新的市场需求在我们这样的落后国家中，远不如为了其他物质生活水平方面的“补课”所能创造的需求大。因此，在市场需求已经日益显得重要的今天，我们决不能采取一种放弃传统产业和传统产品需求的发展战略，把这块肥大的市场让给别人。
永远不涉足流通领域
格兰仕的海外销售策略说起来很简单，就是把别人的网络梳理一番，实行区域独家代理，俞尧昌毅然决然地表示，格兰仕永远不做终端，永远不涉足流通领域。
区域独家代理决不是格兰仕的独家发明，问题的关键是格兰仕能把这项策略贯彻得坚决而彻底。其实，这项策略暗含的前提就是格兰仕不断用自己的相对优势同别人的相对优势进行对接，所以格兰仕无论干什么总是把合作喊得响亮，用俞尧昌的话来说，格兰仕在整合别人，别人也在整合格兰仕。
格兰仕总是强调一切以成本为核心，那么营销策略选择区域独家代理，还是自建分销网？这其中的判断标准显然是哪一种方式成本更低。俞尧昌介绍说，选择前者完全是出于战略考虑，格兰仕就是要借助代理商的网络和力量抢占市场。
最初寻找销售合作伙伴多少有点像大海捞针，格兰仕通过ＯＥＭ、香港贸发局
和各式各样的展览会不断的撒网式搜索，就这样一点一点地找到了自己的代理商、批发商。即使现在格兰仕已经建立起了自己的销售渠道，但每年的广交会、德国科隆家电博览会、美国芝加哥家电博览会依旧是格兰仕的“保留节目”，参会的主要目的有三个，一是联系一些老客户，二是推介现有产品，三是开发新的客户。俞尧昌总结格兰仕对经销商的政策时说，格兰仕海外的经销代理用的是“大企业的品牌、小企业的政策、保险公司的承诺”，他说，说到底，就是充分兼顾商家的利益。
格兰仕现在最大的代理商在法国和英国，值得一提的是格兰仕同法国代理商一起策划的通过帆船比赛搞的推广活动，通过这次推广，格兰仕在法国扎下了根。格兰仕外贸部经理胡阳介绍说，格兰仕１９９７年开拓美国市场，微波炉在美国价格低，利润也薄，现在合作的基本是区域经销商。现在格兰仕试图同一些跨国零售集团合作，但他们的销售系统更改起来颇费时间。
想进入国际市场，必须先实行国际标准。格兰仕１９９６年１０月便通过了ＩＳＯ９００１国际质量认证体系，之后又获得德国ＧＳ、欧共体、ＣＥ、美国ＵＬ等各种认证，为格兰仕进入国际市场领到了“通行证”。格兰仕在全球已设立６个分支机构，１个研究中心，共有外销人员１００多人，２０００年出口额达１．４亿美元。
格兰仕最近明确提出要把市场重心外移海外，去年格兰仕主攻的是欧洲市场，今年的目标是北美市场，现在格兰仕已同美国ＧＥ公司进行合作，俞尧昌称格兰仕要把原来的竞争对手变成今天的合作伙伴。
在谈到是否考虑在海外建厂，俞的回答是否定的。他解释说，成本由高向低走才合理，目前欧美是格兰仕的主攻战场，在这些国家建厂划不来。尽管中国加入ＷＴＯ后，在国外建厂可回避关税，但发达国家对微波炉的关税本来就很低。企业就是要盈利，中国没有一家企业经得起战略亏损。
中国企业如何同国外的经销商开展合作？俞谈了几点体会，他说，一是不要完全依附人家，要不断创造自己的比较优势来吸引人家，跟跨国公司要讲信用，不要透支自己的信誉；二是靠自己的劳动血汗获得收获，在海外没有投机；三是不能保守，要开放和进去，既不能夜郎自大，也不能妄自菲薄。
核心技术的缺乏是格兰仕最大的敌人
格兰仕完全有理由在微波炉市场上傲视群雄了，其国际化的路子不可谓不成功，但其短处也是有目共睹。正如木桶理论所讲，木桶盛水的高度取决于木桶的短边，如果格兰仕想在国际化的道路上所向无敌，那么他率先应该战胜的恰恰是他自己。
江山是打出来的，格兰仕进军国际市场的路数与其在国内市场的包打天下同出一辙，就是尽情挥舞降价这一看似简单但却非常实用的大板斧，直搞得海外跨国企业惊呼其为“中国狼”。我们平素总是称能量巨大的国外跨国公司为“狼”，格兰仕居然成了一只比外国狼更凶狠的中国狼，恐怕国内没有任何一家企业对外能够有此战绩。
说白了，格兰仕好像是收破烂的，人弃我取，利用发达国家产业战略转移的机会，不失时机地喊出了建造“全球家电制造业中心”，但微波炉生产之所以被发达国家扫地出门，其中很重要的原因就是这个产品利润极其低微，同时需要耗费大量的人力、物力。格兰仕就是在这个基础上打价格战的，格兰仕一向以出招凶狠为同行所忌惮，前不久格兰仕的微波炉最低降至２９９元，号称每台只有１元的利润，此种“杀人一千、自损八百”的战法充满了火药味。格兰仕为价格战也付出了宝贵的利润，难怪国内早有人质疑格兰仕的价格战到底能走多远？仅仅凭借价格战就能叫格兰仕长盛不衰？
格兰仕对外公开的科研经费，２０００年是２．５亿元，今年的预算是４个亿。“人家诺基亚每年有几十亿美元的研发投入，中国有哪个企业可以做到这一点？”俞尧昌总爱把这句挂在嘴边。但问题是如果０．０５％的利润率长期下去，格兰仕不可能拿出更多的研发经费来不过，微波炉行业唯一有点技术含量的磁控管，格兰仕已经在日本买断其生产技术。
市场份额的扩大并不总是好事，格兰仕就在阿根廷遭遇了反垄断，原因是格兰仕的微波炉在该国的市场份额已超过７５％，按照国际惯例，格兰仕无疑已涉嫌垄断，尽管此案尚在审理之中，但按照俞尧昌的判断，格兰仕基本无力回天。格兰仕一直宣称在国内市场占七成份额，假使中国的《反垄断法》出台，格兰仕又会面临怎样的处境？格兰仕最近宣布市场中心转移海外，是不是别有一番心计。
欧美进行战略转移不假，但他们凭什么就一定要向中国转移，而不是向和中国条件大体类似的国家转移？俞尧昌对此的解释是，中国有个得天独厚的条件就是人口众多，这从某种角度上便意味着市场广大。俞一直在细分劳动力优势和比较优势的差别，通过规模化和集约化才能让产品具有成本优势。俞打了个比方，中国农民劳动力成本很低，但在世界上并不具有竞争力。格兰仕生产微波炉最大的好处就是吸纳了上万名员工就业，俞认为中国应该多发展劳动力密集型的企业。
格兰仕一名不知从何而来，据说英文的含义是光灿灿的意思，但在中国的古语“格”与“斗”并称，所以格兰仕一词让人感到杀机太重。事实上，格兰仕因其市场策略过于富于进攻性为人所诟病。格兰仕一直想通过降价来“清理门户”，格兰仕副总经理俞尧昌曾对微波炉市场发表意见说，格兰仕的所有做法背后的目标只有一个：就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业没有价值。中国有两句古话，一句是“众怒难犯”，另一句是“枪打出头鸟”。但格兰仕的发展策略让人想到成吉思汗的名言：我们赢还不够，要让所有的对手输才行。俞尧昌对格兰仕不留余地的打法的解释是超常规的发展必须有超常规的策略。
俞尧昌不无忧虑地说，企业大了，便不能出错，不然倒下去就爬不起来了。但小企业看领导，大企业看文化，格兰仕靠什么支撑自己不断前行？说到精神，格兰仕的员工忘不了１９９４年的那场大水把所有场区夷为平地，格兰仕所有员工没白天没黑夜地干活直至恢复生产，这段经历已列入新员工的入门课。
提起大梁总、小梁总，格兰仕的员工总是说他们两位不善言谈，并为其个人魅力所深深折服。据说大梁总、小梁总父子有着一致的看法：一个成功的企业应该淡化老板情节，人们记住的应该是企业品牌而不是企业老板。
采访格兰仕那天，碰巧日本ＮＨＫ电视台和国内几家兄弟新闻单位一同来采访，主人想从简让大家一同采访，可大家所关心的题目又不一样，几拨人马轮番轰炸，把被称为“名嘴”的俞尧昌说得近乎失声。记者在感慨俞的骁勇善战的同时，也备感格兰仕的新闻出口太少了，俞再能干，可一个人浑身是铁能打几个钉。事实上，俞除了主管新闻发布，还负责企业的销售和经营。采访那天还赶上“尤特”台风肆虐两广，已波及格兰仕所在的顺德市容桂镇，而偏偏格兰仕又遇到另一股台风，就是空调促销风波。也许意识到了产品过于单一对企业发展不利，格兰仕去年便斥巨资进军空调市场，前不久又推出买２６８０元的格兰仕空调赠２８８０元的手表的促销活动，显然这是格兰仕标新立异的促销“奇招”，可没有料到的是“奇招”产生了“奇效”，一些城市的商场因格兰仕空调热销而出现赠品供应不足，而一些地方工商局以涉嫌不正当竞争对格兰仕进行调查恐怕也是始料未及的“奇效”，如此看来，格兰仕的促销奇招简直成了性命交关的一步险棋。俞尧昌解释说，没有料到这招如此之灵，而事先去有关部门咨询时得到的答复是此次促销并未违规。或许应该重复俞的那句话：超常规的发展就需要超常规的策略。但不管怎样，这件本来就暗含着风险的营销招数显然策划得不够缜密。
前不久，在一个有关格兰仕经验的研讨会上，专家学者云集，其中不乏真知灼见，但过多的还是溢美之词。其实，格兰仕往前发展还有很多问题需要探讨，比如市场推广策略能不能少一点攻击性？产品单一是否蕴藏着危机？在俞尧昌眼里：格兰仕在全球范围来说只是一个小企业，拿不出手。
主题四：春兰全球攻城掠地
去年１１月２４日，当南半球炎热的夏季到来之际，阿根廷ＮＳ公司年产１０万台空调器组装厂工程建成，采用中国春兰集团的配件、整机制造技术和全套生产线生产的空调器下线。
南美火地岛上诞生的第一台空调器，对于春兰集团乃至中国的制造业，具有不同寻常的意义。今年年初，阿根廷ＮＳ公司与日本一家著名的制造商合资建立空调器厂，零配件、技术与设备的引进实行“全球采购”。在一轮又一轮的招标中，春兰集团以技术、质量的综合优势，击败了素称制造业霸主的日本和后起之秀韩国的同行。这项被称为“南美行动”的商务活动，是春兰集团实施“全球战略”的一个重要步骤。业内人士认为，春兰已经有资格成为全球性的制造商，中国电器制造业正在实现由引进组装向“整体输出”的跨越。
电器制造业是中国近２０年来发展最为迅速，市场竞争最为充分的行业。在这个行业中，一个个巨人崛起，又一顶顶皇冠落地，大浪淘沙，各领风骚三五年。春兰却１０多年一直保持着强劲的增长势头，由一个县办小厂发展成为总资产１２０多亿元，年税利１５亿元、年出口５０００万美元，国内同行业效益最好，跨越电子、电器、汽车等诸多行业多元化经营的大型企业集团。春兰现象引入关注又耐人寻味。
春兰从未享有垄断性资源和垄断利润。它由一个县办农机厂起家，进入的领域无一不是开放度最高、市场竞争白热化的空间；也没有区位和政策的优势，地处江苏泰州，没有铁路、没有港口、没有机场，９０年代初期从这里到上海或南京要坐七八个小时的汽车，作为国有企业，该交的税一分不少，国家银行贷款一分钱也没有要，更没有人才的优势———大多数的春兰子弟兵，当初只能称为当地的能工巧匠。
战略制胜
春兰人说，春兰的发展靠的是思路，靠的是高人一筹的发展战略。
经历了几年市场的残酷厮杀之后，大多数企业更注重于运作技巧而不轻言“战略”。但战略并不因此而失去它的决胜作用。春兰就是一个以战略取胜的企业。
春兰总经理陶建幸说，春兰的“全球战略”并不是一开始就明确的。战略的演变经历了一个艰难的过程。
１９９２年，江泽民总书记第一次视察春兰，看到春兰总部迎面的墙壁上书写着一组数字：“松下：１００万；三菱：８０万；春兰：７０万”。春兰人解释说，这是国际著名企业在人均劳动生产率上的比较数字。这组数字是春兰早期战略的核心。即“以国际大公司为参照系，争创国内一流企业”。这一战略当时已基本实现了。当年春兰市场销售超过１０个亿，国内市场份额和利税水平跃居同行业榜首。人均劳动生产率接近国际先进水平，此后３年，春兰连续几次调整自己的发展指标，从１０亿－１５亿－２０亿开始，最后实现的是３０亿－５０亿－８０亿的增长幅度。
１９９８年，总书记再度视察春兰时，发现墙上字变了，“春兰的生存空间，在于整个世界”，取代了那一组对比数据。春兰人解释说，这句话是春兰企业的第一理念。
陶建幸对记者说，春兰正式实施“全球战略”是１９９５年。当时正值中国经济由短缺转向相对过剩，制造业由卖方市场转向买方市场，竞争的国际化趋势日渐明显，国内竞争的后面都有国际性大公司的背景。在这种市场环境中，春兰要生存下去，常盛不衰，必须把目标定位于国际经济大舞台，使自己成为“全球性的独立制造商”。此后３年，春兰向着这一目标发动了全方位的冲刺。
在春兰的理念里，“全球性制造商”不是组装车间，必须拥有自己的核心技术。三年中，春兰投入１５亿元用于技术创新和产品开发，在电器、电子、汽车、摩托车等领域相继有了自主知识产权的核心技术，技术水平保持与国际同步。
实现全球战略的目标必须得到国际同行的承认。１９９４年，春兰在中国空调器行业中首家通过国际权威机构英国标准化协会的ＩＳＯ９００１认证，此后，从电器、电子到摩托车，每一种新产品都取得国际权威组织的认证资质，其中德国的ＧＳ、荷兰的ＲＤＷ、欧盟的ＣＥ，和美国、日本的通行证，应有尽有。
“全球性制造商”还要有产品销售、技术输出和海外投资的功能布局。１９９７年，春兰在香港设立海外投资公司总部，建立了包括全球８０多个国家和地区９００多家代理商的销售网。并在日本东京建立春兰研发中心，在欧、美、亚建立了５家生产工厂。
如今，技术输出与海外投资已成为春兰“全球战略”实施的重点。继阿根廷“南美行动”之后，与俄罗斯合资建立年产２０万台空调生产厂，在西班牙、新加坡、柬埔寨等国的空调器、摩托车投资项目相继启动。今年，春兰海外贸易额达到６０００万美元，海外投资额达４０００万美元。在未来的１０年里，春兰“全球战略”的目标是实现三个“二分之一”。即海外投资占国内投资额的二分之一；海外销售占国内销售额的二分之一；海外贸易占总贸易收入的二分之一，从而跻身全球制造业强者之林。
“全球战略”的“文凭”
如果把国际市场看作一个竞技场，入场者就必须具备相应的资质。春兰集
团正是握有了技术和质量这两张“文凭”，才得以率先入场并创造了骄人的业绩。
有一位美国总统说过，制造业始终是美国经济的脊梁。它执行着研究和开发投入的７０％，拉动经济增长的４０％，对其他行业科技进步的贡献中也超过了４０％。近１０年美国经济保持较高的经济增长，主要是制造业（包括微电子、计算机、通讯、航空、医药）技术进步所拉动的。国际上著名的制造商，从西门子到松下，从菲利浦到通用，无一不是拥有技术和质量的优势，才得以经历百年而长盛不衰的。
中国制造业近２０年来出现了空前的繁荣。然而繁荣的背后仍存在忧患：中国每年进口１４００亿美元，其中７０％即大约１万亿元人民币是购买生产线和工业装置；每年出口额１８００亿美元，其中９０％以上是原材料和初级加工产品。这说明我们的制造业，虽然为国人提供千百万种产品，却还没有真正获得参加国际竞争的“文凭”。
在获取技术和质量的“文凭”过程中，由于眼界不同，思路相异，也会产生不同的结果。一种企业眼光只盯着国内市场，往往采取“引进”的思路，买国外的技术，买国外的设备。一种企业像春兰那样，眼光瞄准的是国际市场，引进消化吸收之后，更注重培养自主创新的能力，在核心技术上拥有自主的知识产权，与国际商用水平同步行进。“买”固然可以缩短开发周期，有时甚至比自主开发更节省。但是，国际竞争本身就是技术的竞争，人家不会把真正一流的核心技术卖给你，春兰在“变频技术”引进中遭遇的例子，已是不胜枚举。就整个民族制造业而言，又怎一个“买”字了得！是引进、落后、再引进、再落后，直至淘汰出局，还是引进、消化，自主创新，达到国际先进水平，在全球竞争中占据一席之地，相信大多数企业都希望选择后者。
１２月初，成立不到４个月的“春兰－三菱半导体研究实验室”，在“人工智能神经网络”技术研究中取得重要突破，这项成果代表着当今国际电器制造的顶尖水平，使“一拖二”、“一拖三”乃至“一拖Ｎ”变频空调的智能化技术向前跨越了一大步。
智能化是当今电器制造业技术进步的方向。１９９４年，当变频技术刚刚进入实用阶段，国际上还只有日本能够生产变频空调，已经完成压缩机关键技术攻关的春兰，决定引进该项技术。然而外商先是拒绝转让技术，后又开出７０００万元人民币的高价进行封锁。春兰人只好自己组织力量独立开发。结果仅用了一年多的时间，耗资３００万元人民币攻克难关，生产出任意规格的变频空调，其适应性、可靠性、能效比等技术指标均达到国际先进水平。迫使外商变技术封锁为技术倾销，降价向国内众多厂家转让。三菱公司考察了春兰的技术能力之后，主动提出合资建立实验室，协作开展智能化技术的前瞻性研究，共享创新成果。
变频技术开发使春兰得到的不仅仅是技术。主持该项工作的春兰电器集团总工程师沈建说，他从中找回了一个中国工程师的尊严。而春兰集团总经理陶建幸却由此得出一种认识：缺少核心技术的工业只能是组装工业；春兰要作全球性的“制造商”，不做外国大公司的“组装车间”。
制造业国际竞争的结果，形成了这样一条“食物链”：发达国家把握着核心技术，占有高技术带来的高利润；发展中国家扩散技术，分享着零配件组装加工等劳动密集型产业带来的剩余利润。一方是创新、转让，再创新、再转让，一方是引进、落后，再引进再落后。后者要想打破这种循环，必须拥有核心技术，拥有核心技术的创新能力。
把“制造的春兰”转变成“技术的春兰”，是春兰全球战略的重要内容。这一战略在春兰产业多元化发展中表现得更为明显。
几年前，春兰组建电子集团和自动车集团，进入摩托车和彩电制造行业。当时国内摩托车产量达到１０００万辆，有将近１／４的产品积压，彩电业更是能力过剩，在连续不断的降价风潮中直杀得尸横遍野，惨不忍睹。春兰进入这两个“过剩性”产业，会不会再蹈重复投资浪费资源的覆辙？春兰人认为，市场经济中重复是不可避免的。没有重复就没有竞争，没有竞争就没有进步。春兰多元化不是简单的品牌和资本的扩张，而是技术的扩张。
春兰先拥有摩托车发动机先进制造技术，再有摩托车产业。斥资７０００万元，先后攻克了水冷技术和电喷技术，制造出国内第一台双缸四气门水冷发动机、转速达１３５００转的高速发动机和世界第一台小排量（１２０ＣＣ）电喷发动机。发动机制造的技术优势迅速转化为整车性能优势，使春兰摩托车获得出人预料的市场空间，畅销欧美、东南亚、中东和非洲数十个国家和地区。今年又以技术输出和零配件出口组装的形式在国外建立三家摩托车生产厂，投产后将形成３０万辆生产能力。
在彩电和电冰箱行业，春兰也奉行着一条技术先导型的扩张路线。其大功率半导体制造技术、ＰＤＰ等离子显示技术都达到较高水平，无氟压缩机出口额占３０％以上。春兰目前还没有涉足电源行业，但春兰研究院已研制出能连续行驶８０公里、体积只有烟盒大小的高能车用动力电池，具有国际领先水平。这一产品一旦进入商用，产业扩张能力不可限量。
如果说核心技术和创新能力是春兰进入国际市场的身份证，质量同样是国际竞争中必须具有的另一种“文凭”。
“零故障”是国际市场对质量的普遍要求。春兰海外销售人员告诉记者，在欧洲，一次上门的售后维修服务，费用高达１００美元。没有高品质的保证，没有人愿意作你的经销商。如果说，在国内劳动力价格很低的条件下，厂家还可以通过完善的售后服务来弥补品质缺陷的话，在国际市场上就完全没有这样的机会。
正是由于具备了国际市场通行的质量“文凭”，一些代理商从经销春兰产品开始，到引进春兰技术、装备和散件，成为春兰海外集团的投资伙伴。１９９８年，由于亚洲金融风暴的影响，中国外贸出口面对着改革开放以来最为严峻的形势，而春兰出口创汇却达５０００万美元，比上
年增长７０％，今年外贸同比增长幅度达８０％。
“全球战略”要有后劲
市场无常势。改革开放以来，国内电器制造业内一拨拨企业崛起，又一拨拨企业倒下，正可谓其兴也勃，其亡也忽。春兰集团之所以屹立不倒，因为她具有持续增长的后劲，持久的竞争力。
中国制造业与国际水平之间主要的差距何在？差在技术和装备，差在缺乏技术创新的“平台”。春兰集团“登上技术创新平台再言竞争”，勒紧腰带，投入巨资于科研开发，甚至展开基础领域的前瞻性研究，表现了企业和企业家的远见卓识和魄力。过去人们常说科技投入难，难在企业缺乏技术进步的压力和动力，不能真正成为投入的主体。国家银行每年拨出数千亿的技改资金，由于不注重培植企业的自主创新能力，而陷入“不技改等死，技改是找死”的怪圈。跳出怪圈，投入必须用在刀刃上。这个刀刃就是搭建创新的技术平台，由此才能获得持久的竞争力。
保持后劲，需要处理好积累与分配的关系。积累与分配，向来就是一块不能平衡的“跷跷板”。根据市场竞争态势的变化，需要不断改变自己的“玩法”。在市场分割的环境中，提高积累有利于保持发展的后劲；随着全球经济一体化，提高分配收入以吸引人才，同样是为了保持后劲。没有人才就没有事业。
曾有记者在春兰采访时提出疑问：与国外同类型的大公司相比，春兰在经营运作上是否过于保守？
这疑问事出有因。春兰在发展过程中，极少使用银行贷款，而国际上普遍认为资产负债率在６０％是适宜的。更难能可贵的是，春兰职工的人均工资都不高，总经理陶建幸的月薪也不过３６００元。这与他们创造的效益很不相称。
春兰的钱哪里去了？一部分作为风险储备金，大部分用于科技投入，以增加企业发展的后劲。春兰“不举债”是为了减轻负担，降低风险；高达３０亿元的风险储备金，使春兰在面对市场危机时能够运转自如。
但春兰在科技投入上的眼光和魄力是令人敬佩的：从１９９５年以来，春兰每年用于科技的投入是５亿元，到今年是７亿元，占年度投资总额的近５０％。春兰研究院当初选定的十大科研项目，几年来累计投入达数亿元。今天看来，有的已取得阶段性成果，也有的需要调整下马。但陶建幸对科技人员说：１０个项目只要有一个项目取得成功，能够转化为商品，我就感谢你们！它可能决定着春兰未来的产业格局，甚至可能在国际范围内的某一领域带来一场革命，成为春兰在国际竞争中制胜的战略武器。事实上科技投入的回报是十分丰厚的；如春兰的涡旋压缩机，电喷发动机、变频空调模糊群控制技术；磁制冷技术、空气流场仿真分析系统等科技成果已经为春兰赚回了更多的利润。
巨额投入，为春兰构建了堪与国外著名企业媲美的技术创新平台，包括她独特的创新体系、科研装备和人才队伍。
春兰的创新体系，是一个三级“金字塔”结构。塔尖是总部的春兰研究院，以“瞄准国际市场，跟踪科技前沿，掌握核心技术，提升创新能力”为目的，从事应用基础研究。下设能源、数字化技术、新材料等８个工程中心。在研项目有４０个课题，年度课题经费６０００万元。这些课题大多数与下游产业密切相关，也有一部分属于为企业培植新的增长点或提供产品研发新的手段和新软件。塔身是自动车、电器、电子三个研究所，分属三个产业集团，主要负担产品的升级换代和技术开发：经费按需投入。塔基是各制造厂的技术科、工艺科，负责生产技术、工艺改进和质量控制。
春兰的技术装备在国际上也能称得上一流的。如工业ＣＴ，空气流场仿真试验装置、高速摄像系统、发动机全工况试验室等。
春兰拥有一支３０００人的科技人才队伍，每年接收４００名大学本科以上的毕业生。在国内企业中独家兴办了春兰学院，每年招收１８０名本科生、３０名硕士生，并建立了博士后工作站。
“登上技术平台再言竞争”，这是春兰人常说的一句话。陶建幸说，根据春兰技术所创造的效益，科技人员包括全体职工可以拿到１０００美元月薪；但人均实际只拿１０００多元人民币，因为我们需要积累，需要保持企业发展的后劲。这一点得到春兰干部职工的充分理解。不过，随着人才市场的竞争日益激烈，并呈现出国际化的趋势，春兰也要“随行就市”，大幅度改革分配制度。在效益持续保持高增长的前提下，未来２－３年内；要使各产业公司的老总、有突出贡献的科研、经营、管理人员，年薪可以达到２０至５０万元，还将推行国际通用的股票期权制度。
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