摘要：为迎合当今市场发展，完善全体员工的等级体系，进而建立较为合理的考核机制，形成整套用、留、育的人才培养体系，以及金字塔式的人才培养结构，使得公司的发展与个体的发展达到“共赢”，公司将提供不同技术岗位作为发展试点，并逐步加快员工等级体系的建设，进而提高公司的管理效能。
关键词：岗位；职责；体系
一、背景
1.细化岗位的职等。现如今公司的岗位比较多，某些岗位已不符合公司实际发展的需要，并且岗位的职级体系划分不明确，较为粗杂，很难将各岗位的价值区分清楚。
2.岗位的设置应对应于相对的职级，不然设置职等，将没有一点实际意义。就像之前所言，把职级用职等相区别，但职等和岗位没有丝毫联系。再者，只是通过人为的规定了较为简单的等级标准，即新入职员工一律由低职等进入，对于如何晋升等级，却没有给予任何说明，这便使得职等的划分不清晰。
3.职级与职等两者的划分标准不明确。尽管设置了相应的职级与职等，但事实上，二者的进入标准却是相当不清晰，只是某个岗位与某个职级简单的罗列。因而，有必要将职级中的岗位分类，再做更为清晰的标准划分，同时应建立较为标准的职级。
4.有必要考虑到如何建立调级和调等。员工在公司内需要得到发展的机会，虽然职级与职务得以对应，但职位的晋升通道在公司内却不明细，特别对于那些比较重要的技术岗位，需要考虑怎样进行调级，如何建立合理的职等标准，以及有无必要否建立适当的调等办法，都需要在这一项目中得以解决。
二、主体推进思路
职级体系的建设这一课题，主要分为四个较为关键的步骤，分别为明确部门职责、梳理岗位职责、岗位的评估、项目的总结以及后续的工作。
1.制定公司战略，并明确部门的职责。管理工作部通过收集相关材料，制定公司的发展战略目标以及战略的定位，并且明确公司的组织架构，制成职责切分表。其中，公司的管理层属于一级职责，部门的职责属于二级职责。
2.在对部门的职责梳理完善的基础上，继不断完善岗位的目录，形成岗位职责表。同时根据部门的职责不同，撰写相关部门负责人的岗位的说明书。对于岗位职责的切分、岗位的明晰以及相关的岗位的说明书的撰写定期召开培训会，使得各部门深刻了解职责切分的目的，同时明确岗位说明书的相关责任人。再者，各部门还可以成立相关的工作小组，将各个部门的职责分配到具体岗位上，在此过程中，协调各部门澄清各岗位，并对岗位的目录予以修订，最后完成岗位的职责切分表。
3.根据所搜集的数据表，对部门负责人和相应的标杆岗位进行评估，对其他的岗位予以插值。对于搜集的数据表中的具体内容，由人力资源部将员工的学历、职称以及工作经验载明，而对于剩余填写项则需要管理工作部和财务部来提供相对应的数据。接下来等到标杆岗位被予以评估后，其余的相关岗位再予以插值，进而初步建立职级图谱。
4.将职级体系落实到位，并做好相应的项目总结、员工与岗位的匹配、相应薪资的调整等工作。待公司的职级体系明晰后，进而出具相关的评聘办法，并且做好员工与岗位的匹配工作、薪酬的调整工作以及人员信息的调整工作，后续将按照各个岗位的不同要求，做好相应的人才培养的工作。
三、推进过程
1.开始探索阶段，课题组在前期，根据公司的战略发展，并同部门职责的分解表，进一步明确各个部门的职责所在，并做好与各部门的岗位澄清工作。再者，公司业务的发展，不断加强岗位目录的完善工作，及时修订较为完备的岗位的管理办法。课题组要定期召开相关岗位的研讨会，将部门的职责详细落实到各个部门内的具体岗位上，并修订较为完善的部门岗位的说明书。
2.持续推进阶段，不断明确岗位的职级体系，进而构建公司的管理、技术以及操作方向的岗位等级，开辟新的发展路径，并且为培养专门技术人才指明前进方向。建立岗位职级体系需要将公司的岗位按技术、管理以及操作等三大方向分类。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆同时按照集团发展的要求，再联系当今公司的发展现状，在技术序列上也将分为专业、研发、技术管理等三类。岗级一共设置为11级，其中，1-6级是初阶岗位，7-11级是高阶岗位。依照人才的发展状况，将Y通道的分岔点根据实际需要定位于第6岗级上，于此基础上，着手考虑未来发展的方向。同时结合自身的特点，秉承公司的实际需求，可以朝向技术、管理这两个方向发展。在原则上讲这两头的岗位是不得兼职的，但如果依据实际情况，而工作上特别需要的话可双向流动。
3.任职的资格要求要予以明确。任职资格是进行人才选拔，并且培养人才的依据。任职资格的依据基本上要从人员的资质、专业知识的掌握程度、任职岗位的实际经历、个人的能力素质和个人的工作绩效等条件来考虑，从而进一步明晰人员的任职的资格要求。
通过任职资格的认定，可以在一定程度上增强在绩效沟通方面的透明度。然而绩效管理并不等同于绩效考核，主管和员工在工作上的沟通在一定程度上可以提升绩效管理，同时任职的资格以及工作内容等方面也要进行及时的目标沟通，并对过程予以评价，对结果及时反馈，进而从员工的角度，为他们提出具有针对性的切实可行的建议，以便帮助他们提高其绩效的水平。
4.不断加强岗位的评聘机制。为此，要依据不同的岗位等级，同时以其任职的要求，评价的标准为基准，进行认定和评聘员工的岗位等级，确定他们的发展方向和所要达到的目标。
5.岗位激励，破格晋升。为了提高公司员工工作的积极性，对于公司内部一些条件不符，但有丰富的工作经验，为公司做出杰出的贡献的员工，予以破格晋升。办法同时规定，在聘期中员工如果表现不好、业绩成果不突出等，也要根据具体情况予以降级聘任。
6.要进一步明确岗位的薪资标准。在岗位评聘工作落实后，为了更好的激励公司专业骨干，要对岗位的薪资水平予以明确。对薪酬体系的规定，技术序列与行政序列是属于同级别的，薪资也是相同标准。同时被赋予新岗位的晋升人员，当年的薪酬待遇不得超过以往待遇的25%。
7.对人才的梯队结构予以详细盘点。在评聘工作完成后，要对各层级人才的队伍结构进行分析，同时要建立各岗位的胜任力的基本模型。根据实际情况，制定相应的专业人才的发展目标，同时还要不断加强人才的培养体系，加强对员工的专业化发展道路的引导，充分发挥人才的作用和技术团队的效能。
四、结论
初步建设成公司的岗位职级体系后，并对各个工作岗位进行评聘，此后要进行回顾调研。在调研中，部分部门的员工代表发表评聘感受，他们认为评聘使得员工对职业目标有了更清晰的规划，同时这种鼓励机制促使员工不断朝着一心一意做技术、搞研发、精管理的方向发展，使各层级的公司骨干得到极大的激励，也使得公司员工的责任意识得到增强，并逐步形成了公司金字塔式的人才发展结构，为不断促进优化人员以及人员的优化奠定了一定的政策基础，为人才的培养体系探寻出一条新的发展路径。
随着公司内部职级体系的初步形成，所建立的薪酬体系与公司的经营状况紧密挂钩。根据员工的岗位职级的不同，其所展现的岗位价值以及对公司的贡献度也会不同。职级体系的完善，为公司人才的盘点与人才的培养、人员的聘用与合理配置、薪资待遇同绩效的管理等方面，提供了较为重要的根据。
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论文作者:杨新通
论文发表刊物:《基层建设》2018年第24期
论文发表时间:2018/10/16
标签：岗位论文; 职级论文; 公司论文; 体系论文; 职责论文; 员工论文; 部门论文; 《基层建设》2018年第24期论文;