熟能生巧与熟而生烦——关于维系知识型企业员工的思考，本文主要内容关键词为：熟能生巧论文,而生论文,知识型论文,员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“熟能生巧”自古以来就为世人所推崇，所以有“拳不离手、曲不离口”，所以传统的社会分工的热衷者们才会将其作为分工合理性与必要性的不言自明的论据。
然而，随着知识经济的兴起，新兴的知识型企业大量涌现。在这类企业中，知识已成为企业价值创造最核心的资源，因此维系知识的主要载体——企业员工就成为这类企业人力资源管理工作的首要问题。而事实上，这类企业的员工流动率往往在15%-30%（注：数据来源：中关村科技园区海淀园数字园区管理服务中心：http://www.zhongguancun.com.cn）左右，有的甚至更高。为什么会造成这种情况呢？以下是企业中员工们的抱怨：
工作内容是固定重复的，薪水福利是可以预测的，上司、部属是同一批人，所经手的事情，所面对的问题，所遭遇的人都没有新鲜感，都无法提供神奇的经验和新奇的感觉。上班，像是喝白开水，淡而无味，但是又不得不继续喝下去；工作，像是吃白米饭，可以维持生存，但是无法获得满足。那些对工作内容、工作环境最为熟悉的老员工对这方面的抱怨最多。这种现象的存在似乎再也无法用“熟能生巧”的理论来解释了，而必须探索“熟能生巧”以后发生的情况，即“熟而生烦”。为此，有必要从最初员工进入企业那一刻开始分析。
一、“熟练陷阱”的结构与成因
在大多数情况下，从员工进入公司到最后离开公司的这个过程中，其对工作技能的掌握与工作环境的认知，存在着这样一条“熟练曲线”，如图1所示：
整条曲线可以分成四个阶段：
第Ⅰ阶段：从O点到A点。在O点处，表示员工刚刚进入公司，对周围的环境还相当陌生，对工作的技能也完全生疏。公司需要对员工进行一定的职位培训。曲线OA表示员工在公司相关部门的训练指导下，迅速适应公司文化，掌握工作技能，工作绩效也随之增加的过程。并且这一阶段的曲线斜率是不断增大的，而k（斜率）=△绩效／△时间，也就是说在这个阶段里，员工在单位时间内取得的工作绩效是不断地增加的。在A点处，表示员工已基本掌握了工作技能，并已熟悉周围的工作环境，初步了解组织中的各种人事关系，因此A点被定义为“基本掌握”点。
第Ⅱ阶段：始于A点，终于B点。这一个阶段时，员工在从事日常工作中使自己对周围的环境，各种人际关系及工作技能都不断熟悉，工作本身对于员工也开始变得不再如当初那样陌生，工作中的很多事情都可以利用以往积累的经验、方法迅速处理，于是员工的工作绩效也不断提高。这就是以往人们所提倡的“熟能生巧”的过程，企业“经验曲线”的形成就有相当一部分要归功于此。因此，这一过程的终点B点被定义为“熟能生巧”点。但是这一阶段曲线的斜率是逐渐减小的，也就是说员工在这一阶段里取得的工作绩效的增长速度在减缓。这是因为员工所对应工作技能的“未熟练空间”在不断减少，从而员工绩效提升的空间不断地被压缩。
第Ⅲ阶段：从B点到C点。在这一阶段里，员工开始产生了本文开头所述的种种抱怨。并且这种抱怨正在不断地增加。因为这时员工对其工作环境已相当了解，对工作本身相当熟练，由于长时间地与基本稳定的环境、工作打交道，员工已开始产生了厌烦情绪。因而C点被定义为“熟而生烦”点。这时员工的工作绩效将基本维持在一定的水平，并略有下降（但这种下降很不明显），之所以会出现这种情况，因为存在“熟练惯性”。所谓“熟练惯性”，可以说是“熟能生巧”的一种延伸，是指员工因为对工作本身的熟练而在以后的工作中不自觉地避开很多曲折，习惯性地选择最成熟的途径来完成工作。所以尽管员工开始产生厌烦情绪，但“熟练惯性”的作用使之绩效维持在较高的水平。
第Ⅳ阶段：这个阶段是从C点到D[,2]点整个过程，也即所谓的“熟练陷阱”区，如图中的阴影所示。这里员工对工作及其环境已经产生了明显的“厌烦情绪”，“熟练惯性”的作用也越来越得不到很好的发挥，因为很多时候员工虽然知道怎么去做，却就是不情愿付诸实施。因而出现了一定的绩效下降。在“熟练陷阱”里，会有两种情况。一种如图中的虚线CD[,1]所示，员工的绩效下降得很快，在到D[,1]点时突然降为零。这类员工追求新奇的欲望较强，工作最吸引他们的就是工作中的挑战性与新鲜感，而这两点很容易在员工不断熟练的过程被消耗掉。所以在进入“熟练陷阱”后，这类员工会对工作产生较强的抵触情绪，从而导致绩效的较大下滑，在D[,1]点处离开公司。离开公司的原因既可能是被公司解雇，也可能是其自身辞职。另一种情况则由图中的实线代表。这里员工的绩效在缓慢下降，并且具有一定的波动性。这是因为员工把工作视为“维持生计”的需要，并且有各种与薪资报酬紧密联系的考核指标在给员工施加压力，所以尽管心中厌烦，员工仍然迫于压力而从事工作，完成并取得一定绩效。因而其绩效是很不稳定的，处于波动状态，并且总趋势是缓慢下降的。这种状态一直延续到D[,2]点，表示员工从公司退休或被公司解雇。
这四个阶段的比较如表1所示。
表1 “熟练曲线”各阶段比较表
阶段 过程
绩效 曲线斜率 熟练程度 厌烦程度 熟练惯性
Ⅰ O点到A点 缓慢提高 不断增大
开始掌握不厌烦 初步培养
Ⅱ A点到B点 迅速提高 逐渐减小
熟能生巧不厌烦 开始形成
Ⅲ B点到C点 基本稳定 基本不变
熟而生烦开始厌烦
发挥作用
Ⅳ C点到DI点 迅速下降 加速减少
熟而生烦厌烦
作用减弱
C点到D2点 波动下降 波动变化
熟而生烦厌烦
作用减弱
之所以会产生这样一条“熟练曲线”，原因在于人本身的一些心理和生理特性。
人对任何事物都有一个学习的过程，故而才会有从完全生疏到基本掌握，在技能的反复使用中，变得娴熟起来，通过能力的积累而达到一定的程度，甚至为外人所不能及，这就是所谓的“熟能生巧”。所以，需要更多解释的是曲线的Ⅲ、Ⅳ部分。对于此，可以运用员工需求理论和企业组织激励理论来共同解释。
马斯洛的需求层次学说把人的需求分成生理、安全、社交、尊重和自我实现五种从低级到高级的基本需求。在员工进入企业的后期，也就是达到“熟练曲线”的第Ⅲ、Ⅳ部分时，其较低层次的需求如生存、安全、社交等，都在其前期的工作中得到了满足。这时员工会开始追求更高层次需求的满足。但是单调而重复的工作内容、一成不变的工作环境以及忍无可忍的领导作风等，往往使员工尊重、自我实现的需求得不到满足。这时员工的心理就会产生紧张，也即对工作本身产生厌烦，从而开始导致工作绩效的下降。
但是，由于企业激励制度的存在，使得员工过度的降低绩效就会威胁到已得到满足的低层需求的再度满足，故有的员工会在其绩效上表现出“触电式”的反应，即如图1中的CD[,2]段曲线，出现轻微波动，直至其最后离开企业组织。而有的员工则会因为对于高层次需求的强烈偏好得不到满足而产生较强的厌烦情绪，从而导致工作绩效的迅速降低，并很快离开原先的企业组织，如图中的CD[,1]段虚线所示。这样，在诸多因素的共同作用下，形成了如图1所示的“熟练曲线”。
二、跨越“熟练陷阱”
由以上分析可知，“熟练陷阱”的存在，会导致员工绩效的下降，从而给公司带来损失。故管理者有必要采取措施，帮助员工跨越“熟练陷阱”。
1.“曲线替代”设计
“曲线替代”是基于这样一种思考：由图1可知，整条曲线自B点（熟能生巧点）以后，其上升的趋势将逐渐趋于平缓，并且随着时间的推进，还会出现曲线走势的下降（C点以后部分）。这时，如果能够改变曲线的发展趋势，使它继续保持原先的上升趋势，那么员工就永远不可能掉进“陷阱”里了。也就是说，可以通过改变曲线走势而避免出现“熟练陷阱”。而要改变曲线的走势，比较直观办法就是“曲线替代”，也就是说管理者在员工进入公司伊始，就要做好员工的发展设计，最主要的是要为员工准备好“替代曲线”，也就是与员工最初工作内容不相同的工作。当员工由进入“熟能生巧”点到“熟而生烦”点的这段区域时，就逐步地使员工接触到“替代曲线”，使原有熟练曲线经历如图2所示的变化后，成为一条新的熟练曲线。
图2-1表示在员工开始由“熟能生巧点”向“熟而生烦点”的过渡中，使员工接触到替代曲线，也就是使员工开始接触原先设计好的新工作，并开始由完全生疏而到基本掌握（达到图中E点），这时由于在工作中导入了新的内容，一方面可以消除员工正在逐步酝酿中的厌烦情绪，提高其原有工作的绩效，另一方面其在熟练新工作的过程中，也会创造一部分绩效，两者叠加，使总绩效增加，如图2-1中BE段曲线的走向。
在图2-1向图2-2转变的过程中，发生了曲线替代，也就是员工更换了工作。这时，在图2-2中，起始点原点将不再表示完全生疏点，而是第二条曲线的“基本掌握点”。所以这时员工的绩效不是从零开始的，而是已经达到了一定的水平。之后就是一个由“基本掌握点”向“熟能生巧点”的转变。在进入第二轮的“熟能生巧点”向“熟而生烦点”的过渡时，再次导入第三条“替代曲线”，重复图2-1中的部分过程。
这样把两者综合起来，就得到一条具有“准周期性”的新熟练曲线，如图2-3所示。在该图中，经过了“曲线替代”，将不再存在“熟练陷阱”，也就是说“熟练陷阱”被替代掉了。
上述“曲线替代”的过程，其实是管理者按照事先设计好的方案对员工实行“过渡换岗”，也就是有一个较长过渡期的岗位轮换，以此来不断保持员工对工作的新鲜感，消除其厌烦情绪，提高员工绩效。
但是，对于已经陷入“熟练陷阱”中的员工，这种缓慢的按照事先设计好的“曲线替代”就很难实现立竿见影的功效，因此，这时管理者不妨采用迅速的“曲线替代”，或者，更贴切些，可以称之为“曲线切换”，也就在不同岗位的员工之间进行“协调换岗”。
2.“自由”分次下放
这里所谓的“自由”就是指员工的自主权。而“自由下放”就是要给员工更多的自主权，由员工来合理安排其工作。这与传统意义上的广泛授权不同。后者更多的是强调管理者把部分决策权下放给员工，使员工能够更灵活地处理一些随机性或突发性事件，提高常规性事务的处理效率。而这里提出的“自由下放”是指，管理者可以借鉴目标管理的做法，给每位员工设定合理的工作目标以及目标完成的时限，而对于完成目标的方法和途径选择的“自由”则交给员工自身，这样一来，员工可以选择自己喜欢的方式来完成组织目标，从而可以消除员工对管理者过分“指手画脚”的不满。但需要指出的是，“自由”的下放要经历一个逐渐展开、分次进行的过程，即管理者给予员工“自由”不能如图3-1所示的那样突然增加。
因为这样做往往会使员工在突如其来的“自由”面前不知所措，就像从来没有使过零花钱的小孩子突然面对一堆可以自由支配的金币一样茫然而不知所适。应该如图3-2所示的那样，把“自由”逐步地分次地释放：最初，员工初来乍到，对工作及环境都还比较陌生，这时管理者应给予员工更多的更具体的指导，也就是工作的自由度要相对小一些。随着员工逐渐成熟，管理者手中的自由要逐步下放给员工，并且单位时间内的下放量的变化趋势应是逐渐增加的，也就是如图3-2所示的那样，曲线部分的斜率是不断增大的。因为员工的熟练程度越高，管理者可下放的“自由”就可以越多，下放的速度可以越快。而当员工手中的“自由”量达到一定程度后，管理者就应停止下放，因为这时员工手中的“自由”已足够保证其对于工作途径的充分选择了，过多的“自由”反而会造成管理上的混乱。所以“自由下放”的重点在于对“度”的把握，“自由”太少，则达不到消除厌烦情绪的效果；“自由”太多，则又会带来负面效应，导致过犹不及。
3.提高转移成本
这里所说的“转移成本”是指员工为寻找新奇，释放厌烦情绪而放弃现有工作所带来的机会成本。提高转移成本可以有更多的机会来留住员工对现有工作的兴趣，因为员工对工作感兴趣，并不是单单由工作内容本身所决定。很多时候，比如工作环境的状况，与工作相伴随的激励措施，工作中的人际关系等等因素，也会影响到员工对工作的兴趣。管理者可以通过改善员工工作环境，提高绩效激励的深度与频度；改善员工之间的人际关系，营造和谐融洽的工作氛围，丰富员工的非工作时间等等，来提高工作本身及其附加成分的整体吸引力，也就是提高员工的转移成本。所以提高转移成本虽然不能保证员工不陷入“熟练陷阱”，但却可以使“熟练陷阱”延缓出现或在一定程度上填充“熟练陷阱”。
4.开辟宣泄渠道
员工陷入“熟练陷阱”后，其厌烦程度已经积累到影响工作绩效的程度。这里最直接的办法就是开辟员工的宣泄渠道，使员工的这种厌烦情绪以合理的方式宣泄出去，避免因为积蓄过多，导致压强过大而冲破员工的“忍耐阀门”。
管理者在为员工开辟宣泄渠道的时候，首先是要查明导致员工厌烦情绪的主要原因，在找到原因后，管理者就应该尽快为员工开辟宣泄渠道。如果员工的厌烦情绪是因为对管理者管理方法的不满所致，那么管理者除了要改进自身的管理方法之外，也不妨借鉴一些日本企业的做法：在公司的休息室里挂上员工主管的头像，允许并鼓励员工对着主管的头像破口大骂，甚至挥鞭抽打，以宣泄心头之愤。这样的做法可以比较迅速直接地使员工的不满情绪得到发泄。如果是工作本身过于乏味或是工作氛围过于压抑，那么管理者除了改善工作本身之外，也可以在非工作时间开辟宣泄渠道，使员工一泄工作中带来的厌烦情绪。比如，管理者可以组织员工郊游，到野外呼吸新鲜空气或者放飞风筝；也可以在工作后组织聚会，鼓励员工在聚会中尽情享受等等。总之，开辟宣泄渠道的意义在于使员工的厌烦情绪得到最快地释放。
5.营造知识社群
自从1991年日本野中郁次郎教授于《哈佛企业管理评论》（《Harvard Business Review》）上率先提出“内隐知识”与“外显知识”概念及“知识螺旋”(Spiral of knowledge)理论以及1999年预发了《创新求胜》（《The knowledge-creating company》）一书后，知识管理一跃成为管理学的后起之秀，并随着微软总裁比尔·盖茨的《数位神经系统》一书而传播全球各个角落。
知识管理的核心内容是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。管理者在帮助员工跨越“熟练陷阱”的时候，可以通过“知识分享”更好地促进员工之间的相互沟通与交流，丰富员工的工作内容，因为通过“知识共享”，员工可以在彼此之间分享不同工作内容所带来的趣味，以及彼此之间不同的经历，这样在很大程度上抵消了员工对工作的厌烦情绪。为此管理者有必要营造“知识社群”，使全体员工参与到“知识共享”的活动中。
总之，在现代知识型企业中，过分追求“熟能生巧”就会引发了员工的“熟而生烦”，并由此而产生人力资源管理中的“熟练陷阱”。管理者在对待这个问题上不可视而不见，听之任之，而应尽早计划、早行动，以速度取胜。只有这样，才能保持并提高员工对工作的兴趣，降低员工的流动率，实现对企业人力资源的有效维系。