基于组织发展理论的高校内部管理改革_组织发展论文

基于组织发展理论的高校内部管理改革_组织发展论文

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有学者认为,制约大学发展的内部原因在于大学作为一个组织机构不可避免地存在着某种程度的组织缺陷。其具体表现为庞大的组织机构低下的管理效率、过度行政化导致的官本位、决策体系混杂所致的非民主和简单化倾向,以及系科专业组织的琐碎化,这种缺陷同时也成为制约大学发展以及影响大学在道德自律与价值他律之间游弋的因素。因此,需从管理的双重使命的视野重新审视,既要将大学这一机构打造成价值、理想和利益的共同体,又要坚持从事管理与研究管理双管齐下,在管理实践和不断反思中丰富科学管理的内涵,笔者试图从组织及管理的双重使命对其加以解析。

一、组织发展理论视角下管理的双重使命

(一)组织发展理论

组织发展(Organizational Development,以下简称OD)理论是20世纪50年代产生的以提高组织效率为目的的一门新兴学科。它根据行为科学的理论与知识,通过对组织结构和活动过程的变革干预,帮助组织适应内外环境变化,改进组织效能。

OD理论自其产生以来对学校变革也产生了较大影响,尤其是在管理模式的变革方面。这一理论同时被渐进式地引入教育领域,关注学校这一组织的变革及自身效能提升。这一时期,研究的关键词为“模式、战略、战术和管理”。1980年,大卫·库柏里德据库尔特·勒温的场动力学说,将组织发展的动力源置于“推动力—抑制力”的二力作用及平衡结构中,提出“欣赏式探询方法”。20世纪90年代,彼得·德鲁克指出,明天的组织是趋于扁平化,以信息为基础并且是围绕着团队组建起来的。从此,OD理论研究进入了以改变自马克斯·韦伯以来的科层制管理模式,转向以提高团队这一组织的基本单元的效能和整个组织运行效率及管理效能的新阶段。在学校研究领域,研究者试图构建基于“学校文化—教师行为—学生成绩”等具有函数性质的自变量和因变量关系,用以解读OD深层问题。新的观点如组织再造发展被视为组织发展的新途径随之产生。

(二)基于OD理论的现代管理双重使命

管理总是借助于某一特定的组织机构或形式来完成对诸多管理要素的管理和调配,因而管理的使命也必然地围绕组织的架构和运作来展开。在组织发展理论视野下,我们不妨赋予管理以从事管理和研究管理的双重使命。在日常管理实践中,既要有从事管理的主动,又要有研究管理的自觉。

从事管理既是管理的应有之义,也是管理的基本要求,其最终归宿在于保证管理目标的顺利实现。管理一方面是要使组织目标(或称其为管理目标)顺利实现;另一方面则是基于组织目标顺利实现而进行的关于组织机构的运作、人事调配、物力资本配置等呈稳定、有序和高效的运作态势。

研究管理是为了保证效益最大化。以最小的成本换取最大的收益是管理学中的不二法则。因此,管理的另一使命是在保证管理目标顺利实现的过程中,致力于管理成本的节约、管理方法和管理手段的改进,讲求成本最小化、效益最大化。

二、大学内部管理体制之弊

按理说,大学这样一个学者云集、精英荟萃的地方,其内部管理效率自当不可谓不高、管理效果不可谓不佳。但事实并不尽如人意,对照管理的双重使命,总体而言,当下大学内部管理存在着两大误区:即与价值和理想共同体相比,利益共同体显占上风;与从事管理相比,研究管理略逊一筹。众多论者从不同的层面和角度均指出了大学内部管理体制之弊这一顽疾,大致表现在以下几个方面。

(一)机构设置不尽合理,官本位盛行

仅从大学内部的管理组织机构来看,目前的状况可以描述为“机构臃肿、官满为患”。公众对于大学行政化的指责和质疑从未停止,且近年来有愈演愈烈之势。行政权力凌驾于学术权力、教学权力之上,从而使得教学、科研、服务社会、文化传承与创新等被异化为政绩工程、“面子”工程,在很大程度上冲击了大学培养人这一根本任务和核心使命。官满为患及官本位盛行的结果导致本来是平等的同事关系却非要用行政级别或隶属关系来区分高上低下。与此同时,在官本位思想的侵蚀下,管理行为表现为典型地对上负责、而不一定需要对下负责的异化。于是,党委领导下的校长负责制、集体领导制及民主集中制都成了空洞的口号,服务意识无从体现。所谓的利益共同体、价值共同体和理想共同体的构建,也就异化成了官员共同体的一厢情愿。

(二)科层制管理体系,成为促成“社会惰化”的紧箍咒

“大学管理走向专业化、制度化,渐渐建立起一个管理人员阶层,其不同于学术群体的目标追求和价值导向从一开始隐含着与学者利益的冲突。”科层制的管理体系逐渐成为导致“社会惰化”的紧箍咒。其一,层层审批、审核及“把关”助长了官僚习气与衙门作风。其二,这种管理中的紧箍咒使得一般工作人员极易陷入“社会惰化”的困扰,工作中的主动性和积极性大大受挫。其三,因为冗员及可怕的科层制,难免信息不畅,上下级沟通无形中多了障碍。众所周知,信息传递过程中其有效性在逐步衰减,其无效性却在逐步加强。所以,一线的问题反映到高层可能就不再是问题,而有可能大事化小,甚至不了了之。其四,受群体动力场的干扰或同化,个体的主观能动性进一步受阻,对于工作的改进意见会在可怕的沉默和众人所“苦心经营”的一团和气中销声匿迹,进而沦落为批量生产的“套中人”。

(三)院系自主管理空间促狭,管理效果欠佳

目前大学内部管理体制存在的弊端包括“人事管理僵化,缺乏竞争机制。教学管理权过于集中,院系两级缺乏管理自主性。教学经费管理过于集中,基层教学单位缺少自主调度空间。”正是因着管理体制设计的缺陷,使得二级学院层面的管理空间十分有限,作为办学主体的院(系)在事关学院(系)自身发展的专业及课程设置、教学计划的制定及调整、人员评聘、经费使用、物力资源配置等方面的自主权有限,失去了作为办学基本单位的操作和发挥空间,尤其是失去了对人力资源的有效节制,使得这一层面的管理效果大受影响。

(四)分工不明,管理权限模糊

目前我国大学内部普遍实行党委领导下的校长负责制,但党政不分、以党代政的现象在少数院校依然局部存在。有学者认为这一现象同时也是制约创新型大学建设的因素,“高校领导体制中党政之间的关系模糊;高校学术权力和行政权力之间的关系失衡;校组织结构管理重心偏高、管理界面偏多。”问题或并不在于这种形式上剥离有多么必要,而在于两者的模糊所致的办学秩序的混乱更令人头痛。在党政分工不明确的情况下,极可能产生两种极端的现象,要么党的组织领导作用发挥有限,要么学校行政的有效领导受阻。如此一来,党自身的形象极易使人产生模糊和混淆,行政领导作用的发挥也是有限的。尤其在校长兼党委书记的院校显然极易使人产生党政不分的错觉,党的形象受到一定程度的冷落。此外,在党政分工不明的情况下,如何落实党委领导下的校长负责制也成为两难。

(五)管理双方相互误解,管理效率低下

相对于一线教师和学生而言,部分从事行政管理的人员不能摆正自身的位置是导致双方误解丛生、管理效率低下的主要原因。在部分专任教师眼里,所谓的领导及各级管理人员不过是没有多少技术和知识含量的重复劳动,而各级管理人员尤其是事务性操作层面的人员每天面对的是重复性劳动,难免会产生“工作厌恶”,这种情绪也极易被带到后续工作,影响工作效率。显然,专任教师与事务性管理人员的相互误解加剧了决策层面的服务意识淡漠,这也是双方缺少协作精神的原因所在。因此,一些学校行政人员及领导的身兼数职自然会导致分工不明确,抑或行政效率低下,管理质量不高,责任意识淡薄,最终导致许多事情无人负责,这也是管理中的大忌。

三、从管理的双重使命出发探寻大学内部管理体制改革的可行路径

当然,就中国高校内部目前的管理体制而言,存在着一种两难的局面,一方面要赋予二级学院以更大的办学自主权,另一方面二级学院又因组织领导能力、水平、意识、思维等方面的局限难以在自治与自立中继续前行。显然,上述管理体制之弊可以归为大学内部最应当保持一致的几对关系之间出现了系列冲突,具体表现为“学术本位与官本位的价值冲突;学术意志与行政意志的权力冲突、学术群体与行政群体的利益冲突”,在这些冲突的背后,其实质是高校内部管理体制乃至整个国家高等教育管理体制的制度性缺陷。这种以高度行政及强制命令的思维方式对大学——这一本应特立独行、追求创新与超越的机构越来越变得亦步亦趋,畏首畏尾,甚至为了那些可观的数字收入(项目数量、项目经费、各类排行名次)而不得不日渐背离其明德、新民、止于至善的本真意蕴。

其实,上述问题备受关注由来已久,同时似乎成了高校的内部管理体制改革方面难显成效的痼疾。近代以降,大学的学术、文化功能及其定位越来越让位于经济及其他利益驱动的附加功能,大学对文化的保存、传承、改造及光大的功能及其领地却在日益退却。大学内部管理体制改革的观念理性让位于社会惰性与思维、行动惯性,大学内部管理的种种积习在一定程度上依然存在。二级学院的主体意识、主体地位、功能定位尚未在科学理性的范围内确立起来,二级学院的管理效益在质量、规模、结构、效益的大旗下统领及整合力度尚不足以与现代大学的管理需求相匹配。鉴于此,在大学内部管理实践中,有必要在大学内部“帮助管理者确定他们的情境”和“在系统层次明确管理的定义”及其内涵。“高等学校既有行政事业管理,又有学术管理的双重特性。”笔者以为,大学内部管理有实现卓越和高效,有必要从研究管理与从事管理双管齐下,通过研究管理促成大学内部管理的科学化,通过从事管理保证大学内部管理的常态化。

(一)从组织发展的视角讲求教育管理的整体效益

依照OD理论,不断扩大学习功能是OD的基本特征,对此,一切利益相关者都需要变成持续不断的学习者,以帮助大学形成如何更好地与外部环境竞争的全面能力。这一特征具有双赢意味:既能为大学教育教学质量提高提供内部资源,又能为个人的持续发展和自我实现带来好处。因此,从事管理的又一任务在于以共同目标和共同利益为纽带,沟通不同群体,使他们具有全局意识,协调不同利益群体之间的矛盾,广泛听取群众中的不同意见,充分考虑众多员工的心灵呼声,为政策的调整,为其合理性、可行性提供决策依据。

(二)在现代大学制度的框架内让学术与行政各归其位

近年来对现代大学管理的研究最终的归宿几乎无一例外地指向构建现代大学制度,后者的特征是“政校分开、权责分明、管理科学”。作为现代大学制度重要组成部分的大学内部管理体系改革,其最终指向在于通过改革使得学校内部各机构和部门高效协调运转,从而实现大学本身的各项职能或功能活动中效益最大化。其中,“专家治校” “教授治学”,已成为高教界的普遍共识。“专家治校”是指一所学校当为一批懂教育、善管理的专家去治理和经营,处理日常的行政管理事务,经营学校的人脉和财务,为学校的可持续发展和师生的创造性的发挥搭建平台;“教授治学”,是指在大学内部的教学、科研等领域应由一大批业务精湛的人员去从事,潜心钻研学术,酝酿深层次的教学改革,充分利用各种教育情境和平台实现教育的教育性。在一所视办学质量及效益为生命线、以追求文化引领和不断超越为准则的大学里,在多大程度上实现专家治校、教授治学,也就在多大程度上实现了真正意义上的现代化,成为名副其实的现代大学。另外,应该注意,专家治校、教授治学,还在于强调教育的事业性和公益性。无论专家、教授,都当将其所从事的工作当做一项事业,用心去做,各负其责,各行其是,各尽其心。将专家治校、教授治学落实好,将党委领导下的校长负责贯彻好,大学的教育教学工作才可能真正地体现其应有的价值和效益。

(三)简化行政层级,宝塔型与扁平型结构相结合

传统的行政管理模式是集权式的宝塔型结构,现代大学变革要求大学内部管理体制的改革。多年来的大学管理实践已证明宝塔型与扁平型管理结构相比各有千秋,因此,要求行政层级的设置既不能过于精细,也不能过于粗放。较为有效的是将两者结合起来,抓大放小。涉及人、财、物等关键性事务则采取集权式管理(但不同于独裁,而是民主集中),适当简化行政层级,切实提高行政效率,同时也将学校领导从繁琐的事务性管理中解放出来,让其能够静下心来聚精会神搞管理,一心一意谋发展。前已述及,管理的核心是对人的管理,领导的责任也就在于在各层级之间做好分工,进行有效的沟通和协调,通过上述活动来实现和完成领导的职能。对于非关键性事务,则应简政放权,让各层级的管理人员、工作人员明确自身的职责权利,实行“谁受理谁传达,谁办理谁负责”的原则。

有效的领导未必事必躬亲,但在关键性事务中则责无旁贷。这也是有效领导的理念之一。在此,领导的艺术应被普遍重视。领导授权方式应以“柔性授权、模糊授权”为主,避免“刚性授权与惰性授权”。即领导有责任也有权力分配任务,制定任务目标,至于如何去做则由下属尽情发挥主观能动性,而不是由领导将事务本身分解为机械运动式的流水生产作业。否则,就可能产生以下几种情形:一则领导抱怨下属工作没有创造性,没有主见,事无大小均须自己拍板定夺;二则下属苦不堪言,分明自己可能有更为有效(高效)的办法或途径来解决这一问题,以达到上级所要求的效果,但被强行指令,甚至被监督执行,这种置下属于被监管与指令地位的管理模式导致下属根本没有任何成就感和积极性可言。所以,改变传统的管理意识、模式,提高下属的工作积极性、鼓励其创造性,抓大放小,搞好协调与沟通,讲究领导策略与艺术,是管理效能大幅提升的必要措施。

(四)院系管理或部门管理实行以院系(部门)主导的“责任内阁制”管理模式

从组织发展理论提升组织效能的角度出发,在院系(部门)管理中实行以院、系主导的责任内阁制管理模式对二级学院、部门的人事、财务及其他管理事务实行节度,并拥有最终决定权,是现代大学提高管理效率的可鉴路径。以伯克利加州大学为例,其二级学院院长代表校长对本学院的科研、教学、人事聘用、招生和募捐等各项工作进行统筹和安排。“在美国的研究型大学中,经常会听到‘最有权威的院长’”。鉴于此,我国大学内部管理改革中,学校党委、行政或以校内外公开招聘的方式,或内部选拔的方式确定院系或管理部门等学校中层负责人,随后由确定的中层负责人以向学校党委、行政负责的方式,以保证工作的顺利、高效开展为前提,在全校范围内自由组阁,赋其以本单位人员聘任、定岗定编的职责权限,其人员编制经费可实行包干制。一则,组阁制的实现避免部门管理者与被管理者之间的对立,同时因其聘任与分配权限决定了其相应地成为一个利益共同体,在利益共同体的框架下,由组阁人将这一组织同时向价值、理想和利益共同体迈进。当然,内阁制框架下的二级院部运行绩效须置于全校师生的监督之下运行,同样的,每一院系、部门内阁共同向学校党委和教代会负责。学校党委、行政,以及本院系、部门的师生亦有推举或罢免本届内阁的权利。由此,实现自上而下的内阁分权责任式管理和自下而上的双向多维监督。

(五)通过双向选择制,让每一位大学人在各自的岗位及角色扮演中自我实现

在内阁制的框架下,院系的教师、部门的职员均有权利在内阁既定的情形下做出去留的选择,同样的,院系内阁、部门内阁负责人也有权利对做出选择的教师和员工做出岗位职责、工作分工的规定,以及聘任与否的决定,从而实现职、责、权、利的统一,更好地激发和调动教师和员工工作的积极性。如此一来,一方面使每一位受聘的教师、员工真切地意识到自身的职责权限所在,并以高度责任意识投入工作(否则便面临不被续聘或随时待业的危险)。另一方面使内阁负责人在重大任务和临时工作安排上更有节度和调配的权利,以便集中本院部之力卓有成效地开展工作。以此克服当前大学内部基层组织机构管理中存在的平均主义和“无政府主义”(具体表现为讲权利时据理力争、当仁不让,谈责任时退避三舍、沉默不语)的不良倾向,以及由平均主义所产生“普遍”的慵懒,这也是提高管理效率、降低管理运行成本的有效途径。

(六)以开放的共同体实现每一位大学人参与学校事务的监管和建言

权力不受监督,必然导致腐败。现代大学的又一特征在于学校的财务、人事等信息公开。校长作为学校的法人有责任向全体教职员工甚至学生报告年度(学期、学年度)学校运行状况:教代会、工会的代表,应定期地走访和座谈,做好上传下达的桥梁工作。要切实克服目前的不良现状:即部分代表并非民选而是指定的,他们代表的不是多数,而只代表他们自己,甚至于只代表领导的心声,开会时只会机械地按键表示同意或鼓掌致意。因此,大学要成为一个功能稳定、运行高效的组织机构,要保证管理的有效性,就必须以信息共享、资源开放的共同体集结全体师生,给全体师生以主人翁的归属感与事业成就感,让置身其间的每一位师生都能够有意识、有机会、有权利、有渠道表达自己的意愿,一方面增加了管理双方的互动和理解,另一方面也为形成大学内部管理双方的共同愿景和保证行动的一致性提供了可能,进而保证把事业做得更好。

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