公司创新要有所选择和集中投入——访夏普株式会社首席常务执行董事、大中华区CEO菅野信行，本文主要内容关键词为：要有论文,株式会社论文,大中华论文,首席论文,执行董事论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本企业一向以低调著称。
但一场震惊世界的大地震，让这些日企屡屡被曝光。在地震事件趋于平静之后，日系企业在中国的道路和战略发生了重大调整。一方面，索尼、松下等传统家电业务出现严重亏损；另一方面，夏普却仍然坚守在这块市场中。
2012年，夏普将迎来百年诞辰。作为一家百年企业，夏普在日系家电企业持续败退的前提下缘何选择坚守？在技术创新方面，公司的秘诀是什么？日前，夏普株式会社首席常务执行董事、大中华区CEO菅野信行接受了《中国经营报》记者的采访。
液晶战略
记者：“3·11”日本大地震已经过去一段时间了，你认为，日本地震后，对整个液晶行业的生产和制造有哪些影响，比如供货和价格？
营野信行：“3·11”日本大地震引发了全球的关注，对整个液晶市场和行业格局的影响我不便评论。以我们公司的面板工厂和整机工厂为例，地震虽然使部分工厂暂时关闭，但因为我们保有一定的面板和整机产品库存，所以，地震发生后，我们能够利用库存释放部分压力，从现在来看，我们的产品的供应是稳定的，价格也没有较大波动。
记者：我们注意到，在日本地震之后，很多传统的日系家电企业都在谋求新的发展或者转型，比如索尼、松下等，对此你怎么看？夏普有何相关动向和战略调整吗？
营野信行：每个企业选择的发展领域各有不同。我想说，日本地震并没有改变夏普发展的路径，夏普设定了两大事业蓝图：其一是通过以节能、创新商品为核心的环境、健康事业为世界作贡献；其二是通过制造独一无二液晶显示器为社会做贡献。夏普一直以来都在液晶面板的研发和制造领域具有很强的技术和成本优势。在大尺寸面板领域，我们拥有世界上唯一一条“第十代”液晶面板生产线，在生产60英寸以上电视具有很强的成本优势；在中小尺寸领域，也就是手机和平板电脑使用液晶面板领域也具有较强的竞争力，目前夏普在日本的龟山工厂已经开始生产中小尺寸液晶面板。
夏普计划加大在中国市场发展家电业务的力度。一直以来，夏普的黑色家电业务在中国业绩表现良好，未来我们会继续扩大其在东北及内陆地区的销售，同时我们希望白色家电的发展进程也能加快。
2011年10月，我们刚刚成立了夏普（中国）投资有限公司，将健康环境事业（在中国市场包含冰箱、洗衣机、空调、空气净化器、离子发生器等产品）作为继液晶事业和信息通讯事业之后的第三大事业来发展。我们会针对中国消费者的消费心理、消费理念以及追求时尚的诉求，开发出适合中国消费者需求的健康环保家电产品。
记者：在过去5年间，夏普在中国的销售业绩年平均增长15%；夏普液晶电视销量也居外资首位，你认为，能够取得如此增长的动力在哪儿？
菅野信行：2009年，为了应对危机，中国政府采取了一系列的政策措施，特别是“家电下乡”“以旧换新”等政策使中国家电业深受其惠。以平板电视市场为例，中国以北京举办奥运会为契机，极大地推进了平板电视的市场渗透，此后，诸如LED（背光灯）液晶电视、3D电视、互联网电视、智能电视等等各种新产品、新技术、新概念迅速普及。
在这样的大背景下，夏普液晶电视业务发展迅猛，其中最重要的原因有两个：一个是核心液晶技术带来的差异化产品。另外，夏普的“净离子群”空间净化技术，除了可以搭载在空气净化器上，还可以将这一技术应用于冰箱、洗衣机等健康、环保产品。
另一个原因是公司全面的渠道拓展策略。从2010年3月到2011年9月，我们在原有63个销售据点的基础上，又新设了41个据点，扩大至104个据点。液晶电视的销售门店数量从2010年3月5200家增至2011年9月的8500家，2011年的目标是10000家。
创新路径
记者：在2009年金融危机之后，中国制造企业纷纷认识到，技术创新、品牌化是摆脱“世界工厂”地位、获得发展的唯一路径，对此，你怎么看？对于中国家电业或中国制造业如何进行技术创新，你有哪些建议？
营野信行：上世纪90年代，夏普电视机业务跟现在中国的不少制造企业一样，也需要向其他公司购买电视机中的关键零部件——显像管。在当时的情况下，即使夏普开发出了很好的产品，也无法提升品牌知名度，而且在成本控制方面也具有很大的局限性。当时的公司管理层就考虑到，若一直发展显像管电视事业，企业品牌将无法提升，因此必须自主进行技术研发，走技术创新之路。1998年，町田社长发表了“到2005年把日本国内的显像管电视全部换成液晶电视”的宣言。
在发表此宣言时，公司还决定了一个重要的战略：在液晶和半导体之间，夏普决定采取“有所选择和集中投入”的方针。
当时，电子元器件业务需要持续的巨额投资，以夏普当时的实力要想同时投资液晶和半导体是不可能的。当时的半导体被称为“产业粮食”，是电子产业中必不可少的重要领域，对夏普而言也是主营业务。而液晶技术，无论是在市场规模，还是在夏普的业务构成中只占很小一部分比例。
可是，夏普最终选择了液晶。之所以做出如此决策，是因为管理层考虑到，夏普的半导体部门无论在技术层面和市场规模上都离世界顶级企业有较大差距。另一方面，我们却拥有世界第一的液晶技术和相关专业知识储备，因此向液晶电视机以及各类液晶应用商品领域的扩大发展是有可能的。综合考虑之后，夏普选择了液晶技术，才有了今天在液晶业务方面的成功。
技术创新是中国企业必然要走的一条路。夏普公司的技术创新路径可以带给中国企业一些启发。建议不敢说，但就我个人而言，我认为，中国企业可以缩小研发的范围，进行更加专注的研发，待企业具备一定的技术、财力之后，再扩大研究范围。
记者：我了解到，像大多数日本企业一样，夏普在管理上采取按职能划分部门，而不是像西方企业一样，按照业务流程来进行管理。业内认为，这种管理模式一般不利于技术创新，那么，夏普在技术创新的机制上是否有独特的做法？如何从制度上保证技术创新？夏普的技术投资战略是什么？每年的研发投入是多少？
营野信行：管理模式与技术创新并不矛盾，关键是重视程度和执行力。夏普创始人早川德次曾提出“为不断开发出独一无二的产品而努力”，这条技术创新的宗旨已经成为夏普公司的DNA，也成为夏普倡导的“诚意和创意”公司文化的一部分。
为了提升技术创新的重要性，夏普建立了一项“社长（类似中国的‘一把手’）直属紧急项目”制度，具体是根据社长指令，可以在最短时间内集合关联部门的成员进行产品开发。这项制度保证了“当出现一个好的创意时，公司会成立特别的项目小组，集中所有优秀的人才、资金等进行开发”。
夏普公司的技术战略是，要投资于那些在将来可能会成为公司业务核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的能力。例如，液晶面板技术可以用于电视、手机等产品中，空气净化技术可以用于空气净化器、冰箱等。遵循这一技术战略，夏普公司把业务从最初的电视扩展到手机、冰箱等许多新的领域，因为这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。
每年，夏普公司的研发投入高达6%，远高于3%的国际平均水平。
让本土人才接班
记者：夏普在北京设立的夏普中国投资有限公司（简称SCIC）从2011年10月开始运营，SCIC与之前夏普在上海设立的夏普商贸（中国）有限公司有何区别？为什么做此调整？
菅野信行：目前，夏普海外业务与日本本地业务的比例已经接近1：1，而中国区业务在海外业务中的比重逐年增加。2010年，中国区营收在夏普海外业务中的比重高达36.2%，夏普预测，未来中国市场在公司所占业务比重会更加大，为此，夏普针对中国市场，制定了“地产地销”发展战略。
长久以来，尽管夏普在中国（包括香港和台湾）设立了13家公司（6个生产公司，5个销售公司，2个研发公司），但是，夏普在中国并没有一个统管单位，之前在上海设立的夏普商贸（中国）公司仅仅是一家销售公司，与其他12家公司的权限并列。
为了积极推进中国本土化业务，夏普决定在北京成立SCIC，并把它置于中国地区总公司的重要地位，管理夏普在中国地区的13家公司，负责整个中国地区的事业统筹，制定战略方案，资金运用以及投资活动等，以提高管理效率，预计每年降低达1亿日元的内部资金成本。
在SCIC成立之初，夏普首先设置了健康、环境和信息通讯事业本部。此外，北京聚集了大量政府部门，SCIC可以更好地与政府进行联系。
记者：你主管中国业务已经5年多，设立SCIC的提议是否由你提出？夏普日本总部对此是否有异议？你如何说服管理层？
菅野信行：成立SCIC的提议是由我提出的。夏普总部对此表示认同，但争论的焦点是总部设立在上海，还是北京。有些人认为，夏普在中国的13家公司都在东南一带，在上海设立总部是顺理成章的事情，而且管理起来比较方便。但是，我考虑到，中国地域广阔，夏普的未来是一家立足于全中国的品牌，不仅仅是聚焦在东南一带，因此，决定把总部设立在北京，有利于把夏普业务从东南向东北、西南等地方扩张。最后，总部同意了我的决定。
记者：成立SCIC之后，你向谁汇报？未来，SCIC的投资重点和发展规划是什么？
菅野信行：之前，我一直向夏普株式会社社长汇报，现在仍然向他汇报。目前SCIC正在研究如何降低加强液晶电视机、平板电脑的液晶模组的成本，以及投资设立对中国地区的售后服务进行统一管理的子公司。未来，会向中国地区的生产、销售等部门进行投资，以求通过子公司加强统一管理。
为了强化本土化战略，SCIC也正在推进人才培养计划，除了实施以往长期执行的“按职位级别开展统一培训项目”之外，还开设了“未来的经营干部培训项目、持续性的人才培训项目”。为了实施以上这些项目，在SCIC设立了人才开发中心。与以往日本企业的人才策略不同，在欧洲等国，夏普已经开始启用当地人做总经理。希望未来能够有中国人接替我的位置。