试论“大公司”战略，本文主要内容关键词为：大公司论文,试论论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
搞活大中型企业是当前经济体制改革的重要步骤。为落实这一方针，电子工业部提出了“大公司”战略，即以国营大型企业为核心，联合或兼并中小型企业和研究机构。这种战略的实施给企业规模化、集约化奠定了基础，也是企业参与国际竞争的关键一步。
一、以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团公司的可行性和必然性
1.大型应用技术研究所的优势
大型应用技术研究所大都是国家五六十年代为调整产业布局、加强军工技术研究而建立起来的。在建设初期就考虑了军工科研与生产一体化，大大地缩短了科技成果的应用周期，具有一定的先进性。
因此，这类研究所有其固定的专业方向和为此方向进行研究的科技人员、进行产品试制和生产的技术工人、稳固的销售渠道，形成了科研、生产、销售一体化。
随着科技体制改革、经济体制改革和“保军转民”政策的实施，这类研究所发生了翻天覆地的变化。从改革开放到现在不足二十年的时间内，已经从过去单一的军品科研与生产发展到现在的军民结合的产品科研与生产；从过去靠吃“皇粮”发展到经济自立，固定资产增值一番或几番；从过去的单一国内军品市场发展到多元化的市场格局，经济上了规模，市场逐年扩大，以科技发展，用经济支持技术储备，步入了科技与经济相互促进、共同发展的良性循环的轨道。过去的军品生产和“三线”环境，造就了职工艰苦奋斗的精神；现在的市场经济造就了一批善于管理、敢于竞争的领导干部，锻炼了一批科技人才、业务骨干和技术工人。
2.以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团公司的思想核心
以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团公司的涵义是指以科技开发为中心，以原有“产品”为龙头，联合或兼并中、小企业构成一个产业化集团。
该集团的优点在于：（1）发挥了大型应用技术研究所的优势；（2）发挥了科技先导作用；（3）有利于科技成果的产业化和规模化；（4）保住了“科技”和“经济”二个中心。
3.以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团公司的必然性
当今世界，是一个经济、技术实力竞争的世界。作为国家高技术产业组成部分的国防科技工业，应把握时机，发挥自己的潜在优势，充分利用行业的资源并加以合理配置，走经营国际化道路。按国际惯例组建产业集团，实现科技产业化，实现经济规模化，才可能在经营国际化中获胜。换句话说，高技术产业只有在国际市场的竞争中才能求生存，求发展，才能真正实现产业化。
因此，以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团公司是高技术产业本身的要求，也是科技产业化发展走向国际经济大循环的必然要求。
二、产业化集团公司运行机制的创新
研究所转变为产业化集团公司，运行机制是研究所原有的运行机制的创新，也是集团公司的运行机制的创新。运行机制的创新包括运行模式的创新、组织结构的变革和价值观念的转化等方面。运行机制的创新是组建产业化集团公司的核心内容。
1.运行模式的创新
大型应用技术研究所原有的运行模式是以纵向任务（课题或横向课题）进行研究开发、生产并提供使用。这种模式是一种被动式的科技开发与生产模式，在这种情况下，产业化很难实现。因此组建产业化集团以后这种模式就要创新。
首先，以市场为导向（有时可能有超前性），积极主动地进行科技开发。这一点将随着市场经济体制的完善而愈显其重要。在国外，军工产品都是采购制，即军队都是到各公司去采购所需要的军需物资，这些装备包括最新型的战斗机、最先进的武器系统等。例如最近英国某公司生产的超一流战斗机，就是公司自己搞出来的，英国空军由于买不起它而去美国采购过时的二手设备而引起人们的争论。这个例子从侧面给我们以启示：市场经济越发达，产品更新越快，军事工业也不例外；军事工业企业不是靠国家下达任务，而是主动地开拓市场，进行预先研究与生产。当然，以市场为导向，也包括利用自己的优势去争取国家的重点预研项目（但随着市场经济发展，这种项目会逐年减少）。以市场为导向，是科技成果商品化和产业化的先决条件。缺少这个条件，多么高明的研究对企业来说都是无用的。
其次，对科技开发所取得的成果，按照市场现状进行分类，分阶段实施生产。即，哪些项目需及时进行产业化，投放市场；哪些项目市场还没有形成，需要先做样机，再诱发市场等等。这是一个复杂的过程，也是最关键的过程。这个过程进行得好坏，直接影响着产品的生产和销售。
第三，按市场规模进行生产。市场规模是一个相当模糊的概念，它是根据潜在市场预测而制定的。这是制定生产批量、生产品种和有效地占领市场、获得最大利润的可靠保证。
这种模式可见图1。
图1 高技术产业化集团的运行模式
注：（1）该系统是一个开发系统， 但管理本身是一个闭环式创新模式；
（2）市场行为贯穿于每个过程；
（3）前一行为都是后一行为的条件；
（4）该过程为产业化集团公司培育了三种体系，即技术、 产品和人才体系。
这种模式不同于生产模式，也不同于开发模式，而是这两种模式的创新。
2.组织结构的变革
第一，组织结构变革的基本原则。
公司的组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。
组织结构的设计原则有两方面：（1）传统原则。指挥系统， 命令统一，责、权、利相统一，精干、高效；（2）动态准则。 知识与职权重组，适应性与创新性的结合。
公司的组织结构受环境、公司的规模、技术特性等因素的影响而发生变化，它的变革要遵守传统的设计原则和动态的设计准则。
因此，以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团，组织结构将发生革命性的变革，这种变革包括：
（1）管理权限的变革。即合理确定二级部门的权限， 这是调动部门积极性、推动各项工作全面发展的重要因素之一；
（2）组织内容的配套。 即每一特定工作内容要由某一组织完成，不能出现有组织机构无工作内容或有工作内容而没有某一组织完成的现象；
（3）组织各要素的配套改革。即人、财、物的配置和管理， 这是公司管理的主要方面；
（4）公司本身与外部条件配套。即调整产业结构、改善福利待遇、加强横向联合等措施。
总之，组织结构的变革要稳妥，方针及政策要慎重，方法要科学，力求做到系统优化。
第二，组织结构变革应注意排除变革的阻力，化解变革中的矛盾。
组织结构变革的难点，也是最重要的方面，就是怎样排除变革的阻力，化解变革中的矛盾。变阻力为动力，变消极为积极。
主要方法是：
（1）调动一切积极因素，营造一种良好的、积极向上的、 团结一致的环境。这种环境的创立，造成一种声势，激发群众的参与意识，这是使变革得以顺利进行的可靠保证。
（2）制定优惠政策，奖励组织变革。例如， 制定一些切实可行的优惠政策，对一些率先进行变革的部门及变革中的群体及个人给予奖励等，以支持组织变革。
（3）优化组合，一专多能，合理安排。 以研究所的组织结构形式转变为产业化集团公司的组织结构形式，需要调整系统中各子系统的设置，需要改变信息的沟通途径等等，因此在诸多的变革中，一定要体现优化组合、一专多能、合理安排。
3.建立新型的价值体系
所谓价值系统，是指个人或特定的社会群体所持有的并借以指导其行为的一整套价值观念。它是企业系统的核心，是企业精神的集中表现。因此，如何创造性地改造传统的价值系统，开拓新的领域，构建既不脱离传统而又富有时代精神、既吸纳科学研究的价值系统精华又具有企业的价值系统的特色，是建立新型的价值系统的关键所在。
企业的发展，关键在于职工素质的提高。这种素质不仅仅是指技术水平的高低，更为重要的是指职工的理想追求、价值取向、思维方式、伦理观念、审美情趣等文化深层结构的东西。其中，新型的价值系统的构建，对提高职工的综合素质，起着极重要的整合作用。
针对产业化集团公司的价值系统的建立，既要尊重科学、重视创新，提倡奋斗，提高效率、效益，又要体现个人价值，增强商品意识。
科学研究系统的价值观是建立在以科学研究和科学创新过程中的一种探索过程。因此，此过程遵循的原则是：相信存在着客观规律；相信存在着发现证据的原则；相信在客观真理的基础上人们可以获得一致的意见。而市场经济的理论基础是以“获取更大利润”为准则，以“生产要素共同创造效用”为规律。因此两者的价值观和价值尺度有着明显的差异，但是两者有其共同点，可以在此结合部位来寻找技术经济系统的价值观。
三、宏观与微观政策的支持
政策是一个系统按照既定目标行动的可靠保证，系统不是封闭的，寻求政策的支持愈来愈引起系统管理者的高度重视。
以大型应用技术研究所为核心组建产业化集团公司，这种行为只是一种公司行为，要得到国家及业务主管部门的许可，而使其能够获得强有力的政策支持，才是问题的焦点。国家的经济政策的总体方针是宏观控制、微观搞活，在这种总体方针指导下的政策体系是一种十分宽松的政策环境。但是对于某些具体的优惠政策也应该有针对性地提出。
大型应用技术研究所，过去一直从事于国家指令性的技术应用研究和大型装备的研制与生产，现在要建立产业化集团公司存在着许许多多的先天不足的条件。例如：
（1）原始资金积累基本上没有， 进行产业化和规模经济的流动资金从哪里来？
（2）原来的组织格局，负担重、后勤队伍庞大， 单靠本系统无法消化，这是一个社会性问题，应如何解决？
（3）高技术的产业化和经济规模化以国际化为基础， 而大型应用技术研究所有着严格的行业政策和国家政策的限制，很难从行业政策和国家政策中得到有关国际化的政策支持，那么，国际化怎样实现？
（4）高技术产业化的风险性很大，因此， 政策的支持是大型应用技术研究所能从低谷走向繁荣的基础。它的繁荣是国家经济和技术发展的前提和基础，怎样使它们从商品经济的潮流的桎梏中挣脱出来，成为国家经济和国防建设的支柱，这需要强有力的国家政策的支持。
四、高技术产业化集团公司的结构
如图2所示。
图2 高技术产业化集团公司的结构图