企业业绩评价研究回顾及卡普兰和诺顿的理论贡献，本文主要内容关键词为：诺顿论文,业绩论文,贡献论文,评价论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从上个世纪初算起，现代企业管理理论研究已有百年的历史。面对日新月异的企业管理实践活动，企业管理理论和方法的创新令人眼花缭乱。但是，自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评价就再也没有逃出理论研究者的视野。伴随着企业管理的生产管理、经营管理和战略管理三个阶段，围绕着业绩评价目标导向的演变，财务指标与非财务指标优劣的讨论，业绩评价指标体系的优化等诸多问题，理论研究者和实务工作者可谓是仁者见仁、智者见智，他们分别从不同角度进行了有益的探索和实践。尤其是企业管理进入战略管理阶段以后，作为企业管理有效手段的业绩评价，再次成为理论界和实务界瞩目的焦点，而卡普兰和诺顿首创的“平衡计分卡”也因之名声鹊起。
一、早期的业绩评价
从19世纪初开始，企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩计量指标用于激励和评价企业内部的经营效率。规模经济的优势使这些企业仅关注同类产品的生产效率，如将原材料加工为棉布或钢材，运输顾客和货物，销售和采购商品。这些企业的管理者普遍认为，如果企业的基本经营活动能有效进行，那么企业将会获利。用于评价这些基本经营活动有效进行的业绩指标为每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗用的焦炭、销售毛利等等。上述指标都是按照明确的产品类型和经营过程建立起来的，它们的共同特征“都是通过将投入资源转化为完工产品或销售收入来计量经营效率”（注：[美]罗伯特·S·卡普兰、安东尼·A·阿特金森著，吕长江主译：《高级管理会计》，东北财经大学出版社1998年版。）。由于企业的产品类型或业务类型十分集中，这使得企业使用简单的产出汇总指标成为可能，如纺织业的棉布码数，铁路业的吨公里量，钢铁业的钢材吨数，商业的销售收入等。这些企业的经营业绩能够按照同类计量指标来反映，并且这些指标也可以用来激励和评价企业经营效率。
产生于19世纪中叶的金属制造业由于其产品品种及耗用资源的多样化对单一的产出指标提出了挑战。为了对企业的生产效率进行系统的分析评价，金属制造业的工程师们开创了科学管理运动。20世纪初，科学管理之父泰勒对工作效率进行了系统的研究，并按照理想状态为每种产品制定了原材料和人工的数量标准。此后，其他工程师和会计师一道将数量标准扩展成为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用，成本指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。
二、财务指标地位的确立
20世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。杜邦家族，特别是在皮埃尔·杜邦（Pierre Dupont）担任董事长时努力扩大泰罗成本概念的应用范围，不仅用来衡量生产效率，而且也用来衡量总的业绩。早在1903年，杜邦火药公司就开始采用“投资报酬率”法来评价公司业绩，“显然这是第一次使用这种重要的手段”（注：[美]丹尼尔·A·雷恩著，孙耀君等译，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社1986年版，第206页。）。杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗（Donaldson Brown）将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段。布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）提出的分权管理就是利用了布朗的理论。
杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。1929—1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代。
三、对财务指标的调整
从财务指标成为主要的业绩评价指标以来，对它的批评也从未间断过。财务指标的不足主要表现为：具有强烈的短期性；容易受会计政策影响；容易被人为操纵；只反映过去业务的结果，无法反映产生结果的动因；无法反映未来价值的创造，等等。尽管财务指标存在着诸多缺陷，但由于它显著的优越性，以后提出的业绩评价模式都只是针对其缺陷从不同角度进行修正。这些修正大致可分为两种思路。简单地说，第一种思路就是“调整”。这种调整以满足资本市场和股东的要求为前提，以股东财富最大化目标为导向来进行。20世纪50年代以后，为能更好地反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。1986年，阿尔弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）在《创造股东价值》一书中，提出了一个衡量公司业绩的新方法。他在考虑了现金流量、价值增长的潜在时期和加权平均资本成本等7项因素的基础上，得出了评价股东价值的公式：股东价值=公司价值－债务。《创造股东价值》一书问世后，极大地促进了股东财富、公司价值和价值影响因素研究的发展。拉帕波特的理论应用了净现值的思想。但是计算净现值需要估计未来的现金流量，从而使该方法不易为财务人员以外的管理人员所理解，同时这种方法也缺乏可操作性，因而，在应用时受到了限制。1991年，斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值（Economic Value Added，EVA）指标。经济增加值从计算过程来看，是扣除了包括股权成本在内的所有资本成本后的利润，即股东财富的净增加值。其实，经济增加值之所以能取代财务指标是经过了逻辑推理和实证检验的（注：读者可参阅[美]AI·埃巴：《经济增加值——如何为股东创造财富》，中信出版社2001年版。刘力、宋志毅：《衡量企业经营业绩的新方法》，《会计研究》1999年第1期。）。从原理上讲，能够反映股东财富增加的最优指标是市场价值增加值（市值-总资本）。如果把一家公司看作是诸多项目的组合，市场价值增加值就是股票市场对所有这些项目净现值总和的估计值。由于市场价值增加值不能作为内部业绩评价指标，而经济增加值经过实证检验与市场价值增加值之间的相关程度要高于财务指标，因此，经济增加值就成为市场价值增加值的最优代替指标。1997年，杰弗里（Jeffery）等人提出修正的经济增加值（Refined Economic Value Added，REVA）指标，进一步发展了经济增加值指标（注：刘力、宋志毅：《衡量企业经营业绩的新方法》，《会计研究》1999年第1期。）。尽管经济增加值试图建立一种优于财务指标的业绩评价指标，但是，它仍是通过对财务数据的调整计算出来的财务指标。由于对非财务指标的考虑不足，经济增加值无法控制企业的日常业务流程。此外，该指标也没有充分考虑企业的其他利益相关者。
四、对财务指标的补充
对财务指标不足进行弥补的另一种模式为“补充”，即在财务指标的基础上补充非财务指标。这样就构成了一个多指标的业绩评价指标体系，这时要考虑的问题不但有财务指标与非财务指标之间的相互补充，还要考虑各个指标之间的权重。对于这一模式的形成，我们还是从科学管理说起。
科学管理虽然极大地提高了企业的生产效率，但是却无法解决由于环境变化而出现的各种新问题。从企业内部来看，劳资双方的矛盾不断加剧，这一环境变化促进了行为科学理论的发展。从外部环境来看，经济危机之后出现了生产过剩、供大于求的局面。尤其是二战以后，许多军工企业转向民品生产，生产厂家不断增多，企业生产的产品种类也越来越多，市场上产品越来越丰富，市场开始由卖方市场转变为买方市场，消费者力量不断壮大，这些环境变化促进了市场营销、管理科学等理论的发展，以至于形成了“管理的丛林”。在这种背景下，企业管理实现了第一次飞跃，即由生产管理向经营管理转变。经营管理突出了以市场为中心，以消费者需求为重心，营销、生产、财务、研发、人力资源等职能的作用得到了平衡发展。显然，仅仅对企业的生产效率进行评价已无法满足经营管理的需要，因而，产品品种数量、客户满意度、市场占有率、员工满意度、员工出勤率等指标成为企业经营业绩优劣的衡量指标。经营管理是战略管理的前奏，并不强调竞争，它只是对企业活动中各职能的一次清楚地划分和规范，以应付环境变化的需要。各职能独立行事，协调性较差。为满足经营管理的需要，企业中的各个部门都针对各自的业务建立了各自的业绩评价指标。但是，对于这些指标之间的层次、逻辑关系问题还缺乏研究。
1965年，斯坦利·E·西肖尔（Stanley E·Seashore）在7月出版的《密执安商务评论》上发表的《组织效能评价标准》对衡量企业各种目标的指标进行了详细地分析和论述，并将各种评价指标及其相关关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。这篇论文发表之后的企业管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价指标组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类指标安排的位置却未必适当。
1990年马克奈尔、林奇和克罗斯（McNair、Lynch and Cross）提出了业绩金字塔（Performance Pyramid）模型。该模型从战略管理角度给出了业绩评价体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用。
五、卡普兰和诺顿对企业业绩评价研究的理论贡献
战略管理是在经营管理的基础上发展而来的，但它有许多超越经营管理的特点，它区别于生产管理和经营管理的最本质特点是强调企业经营的竞争性；它强调了企业中营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门的协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视角来考虑问题。
罗伯特·S·卡普兰（Robert S·Kaplan）是哈佛商学院的财会学教授，戴维·P·诺顿（David P·Norton）是复兴方案公司的总裁。两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡（Balance Scored Card）方法，并在《哈佛商业评论》1992年1/2号发表了《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》一文。平衡计分卡是对企业业绩评价实践的提炼和升华，两人后来又在1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡的实际应用》一文专门介绍平衡计分卡的实施，因而平衡计分卡从提出时就解决了操作性问题。平衡计分卡提出之后，迅速风靡欧美国家的企业。作为一种业绩评价体系，平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面。
1、对企业业绩进行全面评价。平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标（非财务指标）是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。可以说，平衡计分卡对财务指标不足的弥补是通过补充非财务指标来完成的。
平衡计分卡中的非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有的利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的阐述。这种因果关系的建立解决了经营管理下业绩评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡将评价指标根据战略管理的需要划分为战略指标和日常指标两类。战略指标是为使竞争能力增强和未来成功而制定的指标。日常指标是用来监督经营是否保持在控制范围内的指标。对于不同企业，同一企业的不同时期，战略指标和日常指标是不同的，并且两者是可以转化的。也就是说，战略指标随战略目标不同而不同。
平衡计分卡迫使管理者把所有的重要业绩评价指标放在一起考虑，使公司增强竞争力的不同举措同时出现在同一份管理报告中，从而有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。
2.基于战略管理的业绩评价方法。战略管理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个环节。战略管理通过制定和实施战略来获得企业竞争优势，实现企业的战略目标。为取得竞争优势，企业更加关注对无形资产的开发和利用，如稳定的客户群、强大的研发能力、快速的市场响应能力、高素质的管理人才等等。换句话说，企业的竞争优势取决于企业的人力资源。基于对有形资产的开发和利用而建立起来的以财务指标和目标为核心的管理控制系统、激励机制已无法满足战略管理的需要，因为短期财务指标对企业中长期战略目标的解释能力在不断削弱。这种局面使战略规划与战略实施之间的差距不断扩大。如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是近30年来战略管理研究的重点（Miller & Dess，1996）。面对这些问题，卡普兰和诺顿在1996年1/2月号的《哈佛商业评论》上发表了《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》一文。该文通过引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来，满足战略管理的需要。这四个程序是说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习。
说明远景就是将企业的远景转化为一套为所有高级管理者认可的业绩评价指标的过程。这个过程一般包括如下环节：根据远景确定企业的使命；通过内部条件和外部环境分析确定企业战略目标；明确实现战略目标的关键成功因素（KSF）；设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI）；形成业绩评价指标体系。
沟通和联系是指管理者将战略目标上下沟通，使各个部门及个人都能理解企业的战略目标，并且使部门及个人目标保持与之一致。在这个过程中，将激励机制与业绩评价指标体系之间建立起联系。传统上，激励机制都是与短期财务目标和指标相联系，容易造成各部门过度关注本部门目标而忽视企业战略目标的结果。因为非财务指标能够反映出那些关系到企业长远发展的关键成功因素，易于为各个部门及个人理解，所以它弥补了财务指标的不足，使沟通和联系过程更为容易。
业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩评价和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩评价放在一起考虑，管理者就会针对各种关键业绩评价制定业绩评价标准，作为确定资源分配优先顺序的依据。因为战略管理的核心是竞争战略，因此业绩评价标准为竞争标准。评价标准的建立有助于企业采取那些能推动长期战略目标实现的改革措施，并注意各种改革措施之间的协调。
反馈与学习赋予企业一项战略性学习的能力。现有的反馈和考察都注重公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业就能从非财务角度来控制业务过程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息，评价战略目标的实现情况。因此，平衡计分卡能使公司及时修改战略，以随时反映学习心得。
平衡计分卡方法最大的贡献在于它引入了非财务评价指标，而后的发展使其超越了仅仅作为一个业绩评价系统，成为一套有效的战略管理系统，把所有员工的精力、能力和具体知识综合应用于实现公司的长远战略目标。
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