大型国有企业集团公司治理的改革与完善——第七届国有经济论坛综述，本文主要内容关键词为：第七届论文,国有企业论文,经济论坛论文,集团公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由吉林大学中国国有经济研究中心、吉林大学经济学院、《经济研究》杂志社和国务院国有资产监督管理委员会研究室等四家单位联合主办的第七届国有经济论坛于2007年9月13日—14日在吉林大学召开。论坛共收到与主题相关的论文投稿47篇，来自国内著名高校、科研院所及政府机构的专家学者近80人参加了会议。中国社会科学院学部委员、经济研究所所长、《经济研究》主编刘树成教授、吉林大学副校长王胜今教授出席会议并致辞；国务院国有资产监督管理委员会研究室彭华岗主任、首都经贸大学原副校长郑海航教授、中国社会科学院经济研究所钱津研究员作了主题发言；吉林大学中国国有经济研究中心主任徐传谌教授、《经济研究》常务副主编郑红亮教授、吉林大学经济学院副院长谢地教授等分别主持了会议。会议期间，各位代表围绕主题进行了广泛而热烈的学术交流，针对大型国有企业集团公司的内部治理结构、外部治理环境、治理效率与绩效、公司治理评价体系以及中国大型国有企业集团公司治理等内容进行了深入细致的讨论，现将主要内容综述如下。
一、大型国有企业集团公司治理的现存问题及其根源
大型国有企业集团公司有别于其他企业组织，具有自身的特殊性，因此在其改革发展过程中面临着一系列独特的现实性问题，突出表现为出资人不到位、具有比较严重的内部人控制、集团公司竞争能力有待进一步提升、组织结构庞大和过于多元化以及“大股东至上主义”等。郑海航教授认为，我国大型国有企业集团成长的特殊历程，导致了其在治理方面具有特殊性。由于国有企业集团公司处在国有资产监督管理体制的三级层次当中的中间层，其子公司多数为股份制，而母公司绝大多数属于国有独资型，股东制度、董事会产生方式、监事会产生方式都具有特殊性，导致了大型国有企业集团公司存在严重的出资人不到位问题。彭华岗主任认为，大型国有企业集团公司特别是中央企业，还存在很严重的内部人控制问题，在董事会结构和运作方面还很不规范，监事会监督乏力。只有解决好治理问题，大型国有企业集团公司才能搞好，而解决这一问题的关键是能否形成一种有效的权力制衡机制。钱津研究员认为，在改革的攻坚阶段，面向市场生存的国有控股企业需要积极建立起完善的市场化经营机制，而中国企业在经营上普遍达不到完善化要求。他认为，大多数企业的行为表明，在不完全竞争市场上只是一味地降价来显示竞争力，而很少考虑产品的差异性，这样的竞争非常不利于企业的发展。吉林大学金成晓教授等撰文指出，近几年我国大型国有企业集团公司出现的治理失效事件，其背后的根本问题之一在于国有集团公司的庞大组织体系和多元化的经营范围，这些超过企业承受能力的扩张严重削弱了公司治理的效率。山东经济学院马建春副教授等撰文指出，在大型国有企业集团公司中存在严重的“大股东至上主义”，这种“大股东至上主义”直接导致了经营者软约束下的自由处置权，弱化了债权人、工人等在企业中的发言权，为经营者提供了以权谋私的机会，也为经营者与政府代理人之间创造了“共谋”机会。针对上述问题，与会学者分别从大型国有企业集团公司股权结构合理化、完善董事会、完善监督与激励机制、健全财务制度、提高外部治理环境水平、治理模式选择和治理效率评价等多个方面进行了详细深入的剖析。
二、大型国有企业集团公司的内部治理结构与运作机制
优化内部治理结构、完善运作机制是提高大型国有企业集团公司经营绩效的一个重要方面，与会代表分别从股权结构、董事会结构与运作机制、监督与激励机制以及财务预算机制等方面进行了分析和讨论。第一，就优化股权结构而言，山东经济学院夏宁教授等、吉林大学李政副教授等分别通过实证分析，检验了股权结构与大型国有企业集团公司经营绩效的关联性，认为第一大股东为国有股股东的股权比例与企业绩效之间具有显著负向关系，因此，对于大型国有企业集团公司来说，保持一个较低的国有股比例是合适的；然而，中山大学扶青副教授和苏州大学赵增耀教授提出了不同的观点，认为国有企业改革不应该简单地减持国有股份，而是要保持适当高的比例。第二，就完善董事会结构与运作机制而言，上海对外贸易学院的嵇尚洲通过对相关指标的实证分析后认为，董事会结构中独立董事对综合业绩有明显影响，但影响可能是负面的。因此，从国有独资公司治理的现状分析，中央企业董事会应该是决策和监督职能并重的董事会，尤其需要加强的是董事会的决策职能；而西北工业大学夏斌副教授等通过对我国160家上市公司进行分析后则得出了相反的结论。第三，就强化监督与激励机制而言，济南大学黄兴年教授认为，不解决政府以行政手段直接或间接干预企业经营的制度症结，机构投资者就不具备合格监督主体的基本条件；郑海航教授认为，对于大型国有企业集团公司实行外部董事监督机制较为合理，外部董事应以高层次和综合素质为标准，此外，还应加强外派监事的作用，使其在一定程度上内部化和多元化；河南省社会科学院王昕杰教授认为，企业应结合实际适时配置、调整和加强集团公司内部的道德激励建设，还要有相应的道德激励机制相辅助。第四，就构建合理的财务预算机制而言，北京邮电大学忻展红教授等撰文指出，由于当前国有企业集团公司的预算考核机制大部分是选取满足国资委考核要求和反映企业经营目标的关键业绩指标(KPI)作为考核指标，然后以预算值（部分指标以核定值）为标杆，根据实际完成值比预算值来衡量经营业绩，因而其财务预算机制存在严重问题。东北财经大学张秀烨博士等认为，大型国有企业集团公司需要建立明确的、有约束力的财务契约关系。
三、大型国有企业集团公司外部治理环境与治理模式
不断完善大型国有企业集团公司的外部治理环境、采取合理的治理模式是关系到企业集团公司能够有效运行、提高绩效水平的关键性制约因素。第一，外部治理环境的改善可以有效促进国有企业集团公司提高经营绩效。吉林大学汤吉军副教授认为，中国经济体制转轨时期，市场不完全性、交易成本过大和不确定性较高，导致国有企业退出时经济性、体制性和社会性沉淀成本十分显著，因此，除了完善市场制度外，也需要完善非市场制度。吉林大学庄慧彬博士等撰文指出，影响国有集团公司治理效率问题的根源在于国有资产经营管理体制不能顺应现代公司治理需要，解决问题的关键是如何建立和完善国有出资人制度。山东经济学院陈华教授等撰文认为，由于职业经理人对现代公司而言越来越重要，因此应该加强职业经理人制度建设。第二，选择适合于大型国有企业集团公司的治理模式是当前亟待解决的关键性环节。吉林大学邵学峰副教授认为，大型国有企业集团公司的发展壮大，要遵循产业发展的客观规律，促进企业治理结构优化和实现经营的产业化、规模化，实现企业资本和社会资本良性互动，以公共政策推动企业自主创新、打造核心竞争能力。郑海航教授认为，公司治理模式没有一个统一的优秀模式，它根植于一个国家的政治、经济和文化土壤之中，必须实事求是，勇于探索。吉林大学项卫星教授等撰文指出，在构建合理的公司治理模式时有必要借鉴国际上成功的案例与经验。吉林大学徐充教授在分析法人治理结构制度性定位和美、日、德法人治理模式差异时，提出大型国有企业集团公司在公司治理模式选择上必须注意重视对债权人、职工等利益相关者的保护、加强决策和监督机制的有效性、对企业高层管理人员的激励手段多样化、发挥机构投资者在企业治理中的重要作用、建立银行与企业之间的密切联系等。
四、大型国有企业集团公司治理绩效的测度
吉林大学张东明博士认为，公司治理效率应该包括公司治理收益与公司治理成本两方面的主要内容，需要建立一套合理的指标筛选方程，通过以上市的集团公司为样本对方程进行检验并得到相应结论。他还认为，由于大型国有企业集团公司所具有的特殊性，可能会对指标的选取与评价产生一定影响，因此要充分关注这一因素，以制定出更加客观合理的治理评价指标体系。在大型集团公司运营方面，上海交通大学的康枫、管毅平认为，准确地评价一个公司的好与差，对于公司个体乃至经济整体的发展有着重要的意义和激励作用。他们认为，好公司对既有利益相关者的合约应具有较高的履行效率，同时对潜在利益相关者应该能够发送有效的信号。基于此，他们提出四点能够有效改善集团公司运营状况的建议，即重视公司的供应商与消费者的合约关系，建立良好的上下游利益关系使公司资金营运效率得以提高；重视公司的社会绩效，履行税务义务，为社会提供更多的贡献（如就业岗位）；处理好公司的委托代理关系，建立良好的公司治理结构，加强各方面信息交流，使信息更加公开透明，决策更加民主；重视公司职工的利益，制定有效的劳资合约，对员工进行激励。吉林大学徐传谌教授等通过因子分析方法对公司财务绩效与各种反映治理规范性和效果的因素进行相关性检验，发现在选取的全部有关公司治理指标中，与公司财务绩效相关的因子所代表的指标仅占少数，而没有对国有企业集团公司财务绩效产生全面的影响和反馈。他们认为，公司治理评价体系虽然能够有效提高公司治理的规范性，提升公司价值，促进财务绩效的提高，但由于企业之间存在很大的差异，因而在构建或引入公司治理模式及其评价体系过程中，应该深入研究所有可供选择的指标，结合企业的发展规划和战略目标，综合考虑企业可利用的资源，确定切实可行的目标期望值。
五、完善大型国有企业集团公司治理的路径选择
中南财经政法大学李永东教授认为，大型国有企业集团公司要建立“企业集群”的管理模式，实现国有企业制度创新，推动传统国有企业制度向现代企业制度演进的历史变迁，推动国有企业集团公司的股份制改造，由此也可以对省一级的国资委系统改革提供借鉴和发挥指导作用。彭华岗主任认为，建立有效的公司治理和推进市场化运作机制是提高大型国有企业集团公司经营绩效的主要策略和政策目标。为进一步提高大型国有企业集团公司的经营绩效，国资委有关部门正在不断探索，并且已经取得了具有价值的经验。他认为，国资委将以提高大型国有企业集团经营绩效为目标，从以下几个方面开展工作：一是构建合理的董事会结构，包括解决董事长与总经理兼任问题、副总经理不进董事会、董事具有不同专长、企业党组负责人和职工代表进入董事会等；二是注重董事会制度建设和运作，在集团公司内部完善“四个委员会”，并制定董事会运作的相关规章，明确董事会具体职责与议事规则；三是坚持和完善外部监事会作用，变过期监督为当期监督，让监事会主席列席董事会，并对董事会的决议进行评价；四是加强董事会建设与发展党组织核心作用相结合，特别是避免董事长与党委书记兼任，通过双向进入、交叉任职的方式达到二者相结合的效果；五是加强董事会建设与职工民主管理制度相结合，要求有职工董事列席董事会；六是不断完善董事会成员的个人综合素质和能力；七是切实转变国资委履行出资人职责的方式，放权于董事会，特别是经理层的任免和考核权、重大投融资决策权等过去完全由国资委来履行的权力。