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摘要：房地产项目的开发企业已经成为我们国家市场经济体系建设中的支柱性产业之一，房地产开发企业工程项目的建设质量不仅与广大的消费者有着直接的利益关系，而且在一定程度上还会影响到社会经济的发展。所以，房地产开发企业中的相关管理人员，在进行房地产项目开发的过程中，应制定出科学、合理的管理目标，降低因人为原因给房地产项目工程质量造成影响，这样才可以在一定程度上提升房地产开发企业的市场竞争力。
关键词：房地产开发管理；特点；要点；分析
1房地产开发管理的价值
房地产企业的相关管理人员在实施项目开发的过程中，要制定合理的管理目标，使人为因素对工程质量的影响降到最低，房地产企业在市场中的竞争力才能有一定程度的提升。但在整个市场经济的社会背景环境下，房地产行业开始表现出激烈角逐的形态。这种情形下相比较其他行业而言，最重要的是进展有作用的项目管理工作。要保证有关管理工作的质量基础，才会促进企业能成功展开各种项目工程，让企业展现出一种稳定发展的形态。在房地产企业开发管理的角度来讲，开发管理工作不但与建筑工程施工的成本、施工进度、施工质量有关联，还与房地产企业的自身发展情况有直接的影响。使用科学合理的方法进行房地产的开发和管理工作，能够保证建筑工程施工的工作可以有秩序的完成，从而增加房地产企业在市场上的竞争力度。
2分析房地产开发管理特点
2.1房地产开发管理寿命周期性特点
房地产项目管理的主要目的是在一定程度上控制和规划一次性房地产工作的发展，进而可以有效的保障房地产开发项目在一定的期限之内可以达到所预期的目标，充分的发挥出房地产开发企业的主要功能。如果可以快速的实现房地产开发工程的目标，那么对于房地产开发项目来说，其自身身价就会自动消除，从中可以看出，房地产开发管理寿命周期性特点是客观的，可以存在一定的预知性。
2.2房地产开发管理复杂性特点
由于房地产开发涉及的部门相对比较多，在进行管理过程中需要覆盖大量的组织以及学科性内容，因此，相关管理人员需要具有较强的综合性知识水平才能有效的处理好房地产开发管理过程中出现的一系列问题。从实际的房地产开发管理工作的现状上看，在管理中缺乏一定的经验，执行过程综合不可避免的会出现一系列的不确定因素，从而在一定程度上增加了房地产开发管理的复杂性。除此之外，在进行房地产开发管理实践过程中，需要具有不同经历以及不同组织的人员构成一种全新的房地产开发管理组织机构，通过其共同的沟通以及协调方式，在满足房地产开发进度、技术以及项目成本等相关要求的基础上，从而实现对房地产项目进行有效的开发以及管理。从上述的分析中不难看出，在进行房地产项目开发过程中，所体现出的系统性以及复杂性的特点，在一定程度上对房地产项目开发的质量有着直接的影响。
2.3房地产开发管理阶段性特点
在进行房地产开发管理过程中体现出较强的阶段性特点，在房地产开发的每个阶段都能通过施工类型进行合理的任务划分，由于房地产开发所处的阶段存在着一定的差异性，因此，房地产开发管理的工作内容以及基本定义也存在着较大的差异性。通常情况下，在进行房地产开发过程中，企业相关管理人员必须要从房地产开发工程的实际情况为主要的出发点，突出需要完成项目内容，制定完善的开发管理目标，并对管理措施进行有效的执行以及实施。
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3房地产开发管理要点
3.1做好制度保障
一个优秀的房地产开发企业，它的规章制度往往很健全，也很有效，其流程设置往往简单实用，规章制度的建立要结合房地产开发企业自身的管控模式，按照不同的划分标准，管控模式分为财务型、战略型、操作型，放权型与集权型，其管理规范的侧重点有所差异。运营要结合房地产开发企业所处的阶段，不断修订规章制度，更新流程体系。成果管理也是运营工作内容之一，把房地产开发企业在开发过程中积累的经验数据，形成案例库，用于内部分享、管理提升，或者转化为制度指引或操作手册。
3.2做好沟通协调工作
在房地产开发企业，职责划分界面清晰、移交成果明确的工作，不用太多的沟通协调，大家都清楚自己的工作内容，什么时间节点出什么工作成果。沟通协调更多地体现部门之间分工的模糊地带，说不清楚到底是哪个部门来做，哪个部门做与不做都能找到理由或说辞，或者是公司有了新的任务，以前没有遇到过，不知道让哪个部门来做。这个时候，就发挥了运营沟通协调的职能。沟通协调不是盲目性的，要带有主题性的和目的性，运营人员要对房地产开发企业的各专业领域和项目开发状况有个整体把握，做到心中有丘壑，通过沟通协调达成共识，让不同专业人员步调统一，合理对接，完成目标任务。沟通的维度也同样是立体的，包括向上、向下以及横向沟通。向上沟通影响决策，向下沟通影响执行，横向沟通影响协作。沟通的效率与效果，直接影响后续工作的开展。沟通协调是一门艺术，也是一门科学。组织各部门召开专题会、协调会是沟通协调的主要形式之一，专题会不是站在某一个部门的角度来看待问题，而是站在公司的角度来全面，综合地谈论问题形成结论，具有一定的高度。对一、两个部门来说，这样做是对的，但从公司的角度来看，可能就是不利的。例如，施工图出图后，再招标，对采购部门来说，可以把清单做得更准确；对成本部门来说，可以把合约规划做得细致，但对公司来说，施工图出图意味着立即开工，所有招标采购、合同签订的工作都要前置，如果施工图出图后，再去招标，意味着延误工期、推迟开盘，影响销售和回款，进行影响公司年度经营目标的实现。两害相权取其轻，两利相权取其重，运营在为公司决策提供参考报告时，一定会进行利弊分析。沟通协调不是“和稀泥”，运营在沟通协调过程中要做到心中有杆秤，这个秤就是一切从公司的大局出发，为公司的长远发展着想，落实到具体工作中就要制定标准，沟通时，用标尺去衡量，做到不偏不倚，公正合理。因此，标准化成果的梳理和汇总也是运营的一项重要工作。
3.3做好绩效考核工作
房地产开发企业运营中，提到的绩效考核多数是指组织绩效考核，考核基准是计划完成率和预算指标的完成率，一般分为月度考核、季度考核、年度考核。绩效考核是手段，是一把双刃剑，如果运用不好，会伤及自身。例如，2007年某跨国公司董事所写的《绩效主义毁了索尼》被我国企业家杂志转载，文章一出立即引起国内管理者广泛讨论。总结其公司失败的五大原因：激情集团消失、挑战精神消失、团队精神消失、创新先锋沦为落伍者、高层主管问题，可以说这篇文章客观说明了其公司经营管理现状的根源。要想成为一个优秀的房地产开发企业，要吸取教训，尽量避免为了考核而考核，切莫将经营发展与绩效考核本末倒置。虽然绩效考核的出发点是奖优罚懒，但利用考核的手段来淘汰不合格员工，那面临很大的法律风险，在实际操作过程中容易产生以权谋私、排除异己的可能。通过绩效考核不是证明哪些人不行，而是激发员工内在动力，创造更大的价值
4结语
综上所述，房地产企业得到迅速发展的原因主要是国民经济水平的提升。在实施房地产项目开发的过程中需要采用有效的方法增强管理工作，全面提升房地产项目开发整体质量的水平，推进房地产企业的可持续性发展。
参考文献
[1]苏肇彬.房地产开发项目的施工现场管理优化路径研究[J].工程技术研究,2017,(7):150+158.
[2]禹娜.土地管理与房地产开发经济的内在联系[J].工程技术研究,2017,(8):138+151.
论文作者:刘蓬
论文发表刊物:《基层建设》2018年第17期
论文发表时间:2018/8/15
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