人力资源角色的转换，本文主要内容关键词为：角色论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内人力资源角色转换主要是与市场经济的发展同步。从上世纪80年代起，国内企业基本上都设立有人事部，被动服务为主，管理薪资、档案、招工等，有的兼做工会和宣传。做得好，没问题，做得不好，就会被人称为“不是人”。到上世纪90年代，企业人事部门的称呼虽然有不同，人事部和人力资源部所承担的工作开始介入企业管理体系，作为人力资源部门，工作的主动性增强，范围也扩大了，更多做的是人力资源开发、培训等工作。新世纪，我国加入WTO，企业人力资源的概念转变为人力资本，人不仅是企业的资源，更是企业的资本。因此，人力资源工作者的角色面临着更大的转换。
角色演变的阶段
人力资源角色演变经历了三个阶段：事务型、管理型、策略型。第一阶段属于传统经营，企业的人力资源是操作型的，属于办事员，上面怎么说，下面就怎么做。主要负责劳动工资、考评、福利待遇、请假等具体的事务。第二阶段是管理型，这个转变的标志就是参与企业的管理。策略型是第三阶段，也是最高的阶段。
现在从企业来说，对人力资源管理的要求越来越高，人力资源的管理如何适应企业经营和发展的需要，也为我们提出一个新的课题。
有很多关于企业管理的书都把公司架构和岗位的设置都归到总经理的范围内，按照策略性的人力资源的管理其实应该归为人力资源负责，人力资源的管理实际上是企业管理的基础。人力资源的管理要进入一个良好的管理体制，有许多的内容，比如要建立一个现代化的管理架构，要有架构图、岗位图，以及配套岗位的准确的描述。另外还要有规范的行为标准的人事制度（什么该做什么不该做等等），以及公平竞争的考核制度以及绩效评估的内容，还包括有适合企业同时对企业有激励作用的薪资水准，这一切要保证企业良性的发展。
笔者采访过的一位音响行业的HRD曾这样说，“我们以前制度也存在一些问题，表面上看面面俱到都有，但又没办法去检查，现在就非常明确了。很多时候之所以指挥不灵、不畅通，主要是多头领导。下面的依据就是谁大听谁的，现在我们坚持每个岗位上都只有一个直接领导。指挥系统和汇报系统要相应跟上，接下来就是合理配置岗位人员，主要从量和质两方面考虑。从量上来说，不是人越多越好，关键是合适；从质上来说，不是越高级的人才越好，是越适合的人越好。我们核定新的薪资制度，我曾提出过三句话：管理靠合同，收入靠贡献，上岗靠竞争。”
角色转换的障碍
虽然现在很多企业都意识到了这种角色转换的必然性，但真正能做到策略转换的还是极少数，这和中国大的市场环境和管理上被认同的整个文化氛围是密不可分的。人力资源的工作现在分两个层面，一个是事务性的管理，另一个就是策略性的管理。那么在这两个方面来说，如果人力资源部门做的都是事务性的工作，它会受企业的价值和影响力的影响，有很大的局限性；但是一个企业如果能够将人力资源引入到战略的高度，那么，人力资源部门一定是一个处于管理核心的部门。
人力资源管理中有组织的发展管理，怎么样为企业建造一个适合应对市场的强有力的管理组织，这就是一个很有策略性的管理职能。还有职位评估、培训体系、绩效评估等大的板块，如果没有及时地和业务结合在一起去考虑，或者没有把人力资源结合进来和企业如何去设定大的目标、每个部门的目标、以及每个人的目标环环相扣的话，那么是不是能够让每个人都能有效的提供价值呢？这个问题在企业中不是没有人考虑，但是谁能够很有体系地帮助他们做完善，而且很有规划得把这些去落实，设计好一个平台呢？如果人力资源部门能够担当好这样一个角色，它就会变得很重要。它要负责组织的管理、目标的管理以及所有评估系统的量化，要担当好这些角色，很不容易。“我觉得要分两方面来看。在中国，有多少HR真正会做这些呢？这是非常重要的，如果你不懂，你怎么向老板作建议，怎么让他来合理运用你的专业判断。第二，有的时候HR也要选择企业，选择企业的前景是一部分，选择一个很能理解并且很能认同这种做事情的方法的老板也很重要。这是我在企业中一个很深刻的体会。如果企业中老板没有这个认识，根本不希望他去做，也是不行的，因为人力资源工作是一个长期的工作，不是马上可以看到利益的增长的。”同样是上面提到的那位HRD对于角色转换有着自己的看法。
HR们的围城心理
“我从去年公司进入中国起就在公司做人力资源工作了，到现在我们公司在北京、广州、上海等地设有分支机构，员工有100多人，做人力资源的人就我一个。我整日奔波在京沪穗之间，工作也仍然忙得过来，主要是我们有许多常规性的人力资源工作，比如招聘、培训、薪资福利都外包了。公司给我的薪水也不低，但我仍然想跳槽，不再做人力资源工作了。理由有二：人力资源工作许多是可以外包的，我的作用何在呢？一旦人力资源部门都虚拟了，它进入的门槛又不高，那么，我的竞争力何在？还不如趁现在年轻，转做业务。”
“我是去年从一家外企跳槽到这边的，朋友们都不理解我跳槽，毕竟我以前做外企，而且职位不低，薪水福利更不用说，为什么要跳到这家民营企业？其实我也经过了很长时间的思考和权衡，最后，打动我的是这家民营企业老总，他非常重视人力资源部门，把人力资源管理视为企业管理的重要组成部分。可以说，我所做的，就是建立整个企业的管理体系，并且让这个体系有序地运作起来，这种工作很有挑战性。多年来在外企，人力资源部门也是企业很重要的部分，但大型企业有大型企业的好与不好，人力资源部就像一个关键零件，咬合在整个机器的运转里，自己可以发挥的余地是有限的。这一年来，我建立了新的管理体系，并且使人力资源部门变成企业各管理环节间的润滑剂，在企业整体的效益中，作为人力资源工作者，我得到了巨大的成就感，我做的正是策略性人力资源工作。”
上面两位HR的心态非常有意思，一个想出城，一个想进城，也许HR本身就是个巨大的“围城”吧！
HR们的从业前景
未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，HR人员要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。特别是在未来，企业的组织能力将是企业的成败关键，也因此人力资源的角色会显得更为重要。在企业大家庭里，角色是否重要取决于自己的态度和专业知识，需要不断学习，靠自己努力。
方正人力资源总监陈伟说得好，“变革是唯一不变的事，HR也需要变。首先，HR外包服务不解决所有问题，还有大量内部工作需要HR做。其次，HR在中国可以说刚刚开始，它是一个需要专门知识和技能的工作，好的HR还需要有本企业专门的业务知识，它不是如人戏言：企业没有地方放的人才去做HR。新时期，HR需要有完善的知识结构和职业技能，当你的企业中要招人时，部门经理没有把握，而需要你的专业意见时，就是你体现价值的时刻。第三，HR是个相对独立的角色，他是企业和员工之间的桥梁，是员工的代言人，是企业的利润中心。”