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绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，不是主管行使权力意志的工具，也不应成为无原则“和稀泥”式的每个人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、有所提高。
病例：
原考核方案：L公司是一家高新技术企业，在行业内具有领先地位，企业经济效益较好，在当地具有一定的知名度。公司较早地推行企业内部劳动、用工、分配三项制度改革，并建立了与内部分配制度相适应的绩效考核制度。
该绩效考核制度采用全员参与、两级考核的体系，即公司考核部门、部门考核所属员工的办法。公司根据年度经营目标层层分解考核指标，并结合岗位任职说明书分别制定出部门的考核标准和员工考核标准。部门的考核由公司考核小组负责进行，员工的考核由部门考核小组根据考核标准进行考核评价，考核结果分为S（优秀）、A（良好）、B（一般）、C（差）、D（较差）五个等级。
在推行该制度之初，两级考核小组基本上能按照公司的要求客观公正地进行考核。但随着时间的推移，人力资源部发现部门对员工的考核逐渐流于形式，尤其是管理性的岗位，缺乏定量指标，大多为定性指标，考核者主观随意性较大。由于没有比例限制，部门负责人竞相为本部门的员工争取利益，考核结果基本都集中在S、A、B三个级别，而且呈低一级别向上一级别靠拢的趋势。同时，考核主管人员怕得罪人，员工的工作绩效分不出好坏，体现不出差距，“大锅饭”现象严重。为此，人力资源部将考核结果发回职能部门重新考核，但职能部门均振振有词，“员工也没犯错误，表现基本都差不多，何必分出三六九等”。考核竟然成了人力资源部与其他职能部门讨价还价的过程，彼此间的关系一度紧张。
大多数主管都不愿扮“黑脸”，做反面评量，因此，只要有“头疼”人物，便设法延缓评估工作。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差，以致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。
不得已的改革：人力资源部提出了绩效考核的改革意见，核心措施是在绩效考核的结果中推行强制分布法。首先公司对部门的考核结果进行分类，按照目标管理的达成情况，分为目标达成度高、目标达成度一般、目标达成度低三个类别。部门考核的类别直接决定了部门内员工五个考核等级各占的比例。然后各部门的考核小组再根据所规定的比例对所属的员工据实进行考核，严格控制在规定的范围内。推行改革后的绩效考核结果按照强制分布法的对照情况，比例数的规定基本遵循正态分布的原则。
改革成败绩：新的考核办法在短期内解决了部门之间互相攀比的现象，有效控制了考核结果趋同的弊端。但执行一段时间后，新的问题又出现了，处于考核结果两端S、C(D)的人员如何分布是各部门考核小组最为头疼的事，处于中间等级的不难，难的是谁能评为最好的，谁被评为最差的，于是新的应对措施出现了，开始“轮流坐庄”：这个月甲是S，下个月乙是S；这个月丙是C(D)，下个月丁是C(D)。慢慢地员工心理上也适应了，反正这个月奖金兑现时多一点，下个月就少一点，全年算总账基本都差不多，既不争先，也不落后，“轮流坐庄”的结果是大家谁都不在乎绩效考核。绩效考核成了“鸡肋”，令人力资源部门一筹莫展。
问诊：
1.弱势企业文化和淡薄的绩效思想
“轮流坐庄”现象之所以在一些企业有生存的土壤，支撑其存在的企业文化必不可少。这些企业的文化具有共同点：组织内部缺乏强有力的精神领袖，企业领导的人格魅力和感染力较差；企业内部存在山头主义和宗派主义，难以形成思想核心；企业内部执行力较弱，竞争氛围淡薄；非正式组织实力强大，奉行庸俗的人际关系等。因为这些原因的存在，企业文化是一种弱势文化，接纳新观念的主动性和自我改进的意愿不够，对绩效考核有一种本能的排斥。
牢固树立绩效管理的思想，就是要以尊重员工的价值创造为主旨，借助科学的考核评价手段，打造高绩效团队，实现企业的远大目标。
在这些企业里，绩效思想和绩效精神的缺失也是造成“轮流坐庄”的主要原因。不患寡而患不均，平均化的思想被误认为就是平等化。由于缺少竞争文化和敢为人先的思想，即使是业绩优秀者也不愿冒尖，害怕遭人排挤，只求大同，不存小异。
2.职能部门主管思想认识偏差和中庸思想泛滥
因为一些职能部门主管认为考核就是强行评出好、中、差，就是为了扣工资，绩效考核充其量是发工资的工具。很多部门主管甚至认为绩效考核是人力资源部的职责，自己没有时间也没有必要参与绩效考核的实施，所以存在应付差事的心理。而且完全照搬人力资源部的考核模块，考核指标千篇一律，考核内容脱离本部门的职责，考核时靠“拍脑瓜”而非用翔实的数据、事实来说话，考核草草了事。一旦被考核者对考核结果不满意，就认为是人力资源部及其制订的方案有问题。这种对人力资源部的信任危机直接影响了人力资源部在绩效考核工作中的组织职能。同时，中国传统的好人主义也严重影响了考核的严肃性和现实意义。有些部门主管奉行中庸之道，凡事追求不偏不倚。部门之间的考核也由于负责人之间相互刻意回避矛盾，而流于形式。
从短期来看，可以通过直接手段，推进绩效考核工作的顺利实施，解决考核办法中固有的弊端；从长远来看，还要靠间接手段改善绩效考核实施的内、外部环境，培育优良的绩效文化为绩效考核的有效推行创造条件。
3.绩效考核流程和考核标准不具可操作性
考核评价指标体系和评价标准的设计本身是一个很复杂的过程，既要以绩效管理的理论为指导，又要结合具体企业的实际情况。过去我们习惯于从德、能、勤、绩四个方面来设计考核指标，而没有从岗位自身的要求出发，这样设计出来的指标体系空而不实，不具有可操作性。另外，评价的过程完全靠主管人员估计和印象再现。还有一些企业直接将成功企业的绩效考核办法完全“拿来”为我所用，自以为找到了一个有效的管理“武器”，但在实际操作中却走了样，无法起到应有的作用，从而造成绩效考核走过场，流于形式。
开方：
一、“中药”：间接手段
1.根植绩效管理思想和绩效文化的积淀
虽然绩效考核是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通和交流。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成价值创造的传导和放大考评机制。
绩效考核不能为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工潜力，不能成为推动员工发展，以及推动公司成长的驱动力，那考核就失去了存在的意义。因此，对担当考核者的主管们要全面、系统地进行现代经理人意识和素质能力的培训教育，提升他们在用人、育人方面的综合能力，使他们真正领会和发现自己在企业激励人才、造就人才方面的作用和特殊价值，真正使他们在公司管理的各个层面发挥牵引力作用。
当然绩效思想的树立，不是一蹴而就的，需要企业领导者的大力倡导，在持续的生产经营实践中去积淀。在绩效管理思想积淀的基础上，经过企业的培育，才能形成高绩效的企业文化。这样的文化—经形成，就会源源不断地为绩效管理提供充足的“养料”。
2.提高绩效考核标准的科学性、可操作性，充分发挥绩效考核的作用
第一，要进行认真细致的工作分析，制定出切实可行的考核标准。企业要为各岗位作出工作岗位说明书，让员工对自己的工作流程和职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。要抓住每个岗位的关键绩效指标，对于那些复杂性、创造性的岗位，可通过调查问卷、访谈等方式，确定绩效考核指标。在考核指标的把握上应遵循宜精不宜多、宜明确不宜模糊、宜敏感不宜迟钝、宜关键不宜空泛的原则，能定量考核的要尽量予以量化，最大限度地减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
表1 采用等比例升降法L公司员工绩效考核等级和比例调整
员工考核等级
S A B C D
部门 比例(优秀)(良好)(一般) (差) (较差)
一类：目标达成度高
20％ 45％ 25％
8％
2％
p∶0＜p≤10％
↓↓
——
↑↑
二类：目标达成度一般 10％
40％ 35％ 10％
5％
P∶0＜p≤5％↓↓
——
↑↑
三类：目标达成度低5％
30％ 40％ 15％ 10％
p∶0＜p≤5％↓↓
——
↑↑
第二，形成有效的人力资源管理机制，充分发挥绩效考核的作用。绩效考核不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资，应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，用于评选先进，以及获得公开的精神奖励等。具体而言，在员工职位升迁、获得培训机会等方面也要以绩效考核的结果为尺度，如果员工的考核结果优秀，能够胜任更为复杂的工作，就可以调整到更高一级的岗位；如果考核中发现哪方面能力薄弱和欠缺，就可进行相应的有针对性的培训。通过把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节，重塑了绩效考核在员工中的认识和地位。
二、“西药”：直接手段
1.等比例升降法
等比例升降法是以考核等级B（一般）为中心，且保持比例数不变，两端S、A和C、D减少或增加相同的比例数（如表1所示）。我们以p代表升降的比例数，p的取值介于。“O”到相邻两个类别中S级比例的差值之间，具体数值由公司考核小组根据出现“轮流坐庄”部门的违规程度予以确定。通过等比例升降法改变考核等级原有的比例分布，减少高等级的比例数，增大低等级的比例数，其实这是带有惩罚性的一种改进措施，以引起部门对绩效考核的重视，通过外部压力增加部门主管在绩效考核中的责任心和公正度，适用于管理基础较弱的企业。
举例：人力资源部发现技术部在过去的几个月中存在“轮流坐庄”的现象，经查证属实，决定在次月的考核中对该部门采取等比例升降法。在次月的考核中技术部被评为一类部门，根据该部门发生“轮流坐庄”的频次，决定p取3%，则技术部员工考核等级新的分布情况为：S-17%（减少3%），A-42%（减少3%），B-25%（不变），C-11%（增加3%），D-5% （增加3%）。
2.工作团队细分法
工作团队细分法，是对同属一个部门的员工进行类别的二次细分，适用于人数较多或有多个生产（工作）单元的部门（如表2所示）。在部门评定类别一定的前提下，部门内部根据完成部门绩效目标的贡献大小，对部门的岗位群体或生产班组进行评价，评价结果可分为两个以上的子类别，但不宜超过三个。本办法以子类别两个为例，每个类别分别以上、下表示细分的子类别，每个子类别可以自主确定S、A、B、C、D所占的比例，但两个子类别的平均数不得超过部门所属大类规定的比例数。
如生产部某月考核结果为二类，生产部又对所属的动力班组、生产线班组进行工作团队细分，其中动力班组为二类上，生产线班组为二类下，如果在对员工评定S（优秀）级别时，动力班组确定为15%，则生产线班组的比例数就不能超过5%，因为其所在的二类S所占比例为10%。
3.比例恒定分类组合法
比例恒定分类组合法，是对原有考核办法改进最大的一项措施，本办法适用于人力资源部门专业力量比较强大的公司。考核单元仍以部门为单位，但对考核结果的比例控制上不再以部门为界限，按照员工的工作类别进行划分，将全体员工分为决策领导层、中层管理者和员工层三部分。每个部分以其人数在总人数中的比例确定各自群体中S、A、B、C、D所占的比例数，这个比例在没有人员增减的情况下一般是恒定的，这里变化的是经公司考核所确定的S、A、B、C、D的分类总数量。
表2 采用工作团队细分法L公司员工绩效考核等级和比例调整
员工考核等级细分的
数量子类别的平均数不得超过以下规定
比例子类别
关系 S
A
B C
D
(优秀) (良好) (一般) (差) (较差)
部门考核类别
一类：目标达成度高一类上(q[1])(q[1]+q[2])/2
20％45％
25％8％2％
(用q表示)一类下(q[2])≤q
二类上(q[1])(q[1]+q[2])/2
二类：目标达成度一般 10％40％
35％10％
5％
二类下(q[2])≤q
三类上(q[1])(q[1]+q[2])/25％30％
40％15％ 10％
三类：目标达成度低 ≤q
三类下(q[2])
可以通过图1所示来理解本方法。为方便起见，将C、D类别进行了合并。最内层的圆圈代表优秀群体，向外依次为良好群体、一般群体、差（含较差）群体。在这里变化的是四个圆圈的大小，即S、A、B、C、D的各自人数，不变的是三个扇形的弧度，即三个层次的员工占总人数的比例。本办法的好处，在于让所有员工认识到企业是一个整体，只要工作努力，都可以成为员工中的优秀群体，和领导层同属企业的核心层，增进向心力和凝聚力，较好地缓和干群矛盾。同时，这样的比例设置绕开了部门利益，能够较好地按照实际工作业绩评定出相应的等级。
图1 比例恒定分类组合法要义
附图
可以通过表3举例说明本方法的操作步骤，L公司共有员工100人，其中公司领导5人，中层管理者15人，其他普通员工80人，分别占总人数的5%、15%、80%。如果某月公司考评后确定全公司S级x人，A级y人、B级z人、C级e人、D级f人，则有x+y+z+e+f=100，决策领导层、中层管理者、员工层各自拥有的S、A、B、C、D五个级别的人数如表中所示。
表3 比例恒定分类组合法下L公司员工绩效考核等级和比例举例
员工考核等级实有
比例人数 S(优秀) A(良好) B(一般) C(差)D(较差)
部门考核类别100 x
yz e f
决策领导层5 5％x5％y 5％z 5％e
5％f
中层管理者
15 15％x
15％y15％z 15％e 15％f
员工层 80 80％x
80％y80％z 80％e 80％f