成长的烦恼———家中型高科技跨国公司在中国的困惑，本文主要内容关键词为：高科技论文,跨国公司论文,中国论文,困惑论文,家中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
成立于上世纪初的Ａ公司是一家专注于无线通信专业市场的市场领导型企业。在过去的几十年中，随着全球无线通信市场的起起伏伏而不断发展、壮大。逐步从一个小型的作坊式家族企业成长为一个中等规模的老牌纳斯达克上市公司，并且成为本行业的领导者。其主要特点对于大量的美国中等规模企业很有代表性：
１．专注的公司、专业的产品。公司自成立之日起，直至现在，几十年如一日始终专注于自身所擅长的无线通信专业产品的研究、开发与生产、销售，因此产品本身具备很强的专业竞争性，也由于无线产品的准入门槛较高，所以一直以来全球范围内的竞争对手数量有限。同时由于此公司从不进行非相关产品多元化，也不搞多种经营，而公司所从事的无线通信的专业市场容量有限，因此其销售额始终在十几亿美元上下。
２．国际化程度高。虽然比起美国国内一些大型企业，一年十几亿美元的销售额不算大。但公司从诞生之日起就天然地进行着国际化的销售。目前，公司年销售额的７０％以上来自于非美国地区。４０００名员工分布在全球７０多个国家。在美国、亚洲、欧洲、南美、澳洲都有工厂。公司产品覆盖着从美国到阿根廷，从瑞典到南非，从中国到阿拉伯的全球大多数国家与地区。
３．保持合理的利润与市场同时增长。公司的专注与专业的产品换来的是丰厚的利润，完全自主的开发力量，高质量的产品，良好的价格保护体系，加之公司产品一般是与无线通信业的国际巨头的主设备进行配套销售，所需销售费用不高，所以日子不但过得相当滋润，还有力量通过不断收购专业的小公司进行扩张。
４．专业化的管理。在世界上ＥＲＰ系统的实际应用刚刚稳定、成熟之后，不惜重金投入把全球的工厂、物流中心、销售代表处纳入统一的ＥＲＰ系统。目前，所有员工都能够纯熟地通过ＥＲＰ来取得所需资源进行沟通和完成自身工作。整个公司全部通过ＥＲＰ来采购原材料、调度生产、物流配送。所以公司才有实力在保证９９％的订单按时供货的前提下将全球的库存量压缩在１０天左右，生产成本低得惊人。
５．职业化的员工。因为公司规模比较小，员工又很分散，在很多国家与地区的销售代表处只有一个人。从发现市场、挖掘市场到签订合同、协调供货、按时收款都是一人完成，和同事、上级的沟通全部通过虚拟的网络。因此要求每一个员工都具有全面的沟通技巧、协调能力、平衡技术，否则无法单独完成一系列复杂的工作。毕竟美国公司是很现实的，无法胜任的员工将被迅速炒掉，职业化的要求是真刀真枪的。
中国市场淘金之路
全球任何清醒的通信厂商都无法拒绝中国市场的诱惑，作为全球第二大通信市场的中国给所有公司都带来了现实的利润和成长的梦想。Ａ公司当然不例外，但作为一个中等规模的跨国公司，其进入市场的方式、投资决策理念和在中国市场成长的烦恼都很耐人寻味。
市场进入
成熟的企业家不会仅凭热情而盲目地投入。像进入其他国家市场一样，Ａ公司选择以销售为前锋。随着国际巨头的疯狂涌入，Ａ公司不费吹灰之力就搭上了这些主系统厂家的快船。９０年代中国无线通信市场的疯狂增长使大家最关心的问题集中在了及时供货与服务上，Ａ公司与其有限的竞争对手都忙活于此，价钱与竞争都是其次。几年的卖方市场让Ａ公司挣够了钱。中国是个好地方，大家都这么想。似乎摆在大家面前的永远是增长、增长再增长。
扩张
世界上没有绝对的直线发展。问题首先出在国际主系统生产巨头上，他们之间的竞争太激烈了，愤愤不平的后来者毫不犹豫地挑起了价格战并进行全面攻坚。中国还有个与世界其他国家不同的地方，中国有华为、中兴等拥有自主知识产权的主系统民族企业，随着他们逐步加入市场，面对巨大的竞争压力，国际巨头们只有跟着价格跳水一条路了。此时，一直在主系统厂家树荫下乘凉的Ａ公司遇到挑战了。最终客户的压力始终是要传递过来的，所有的国际主系统巨头都在中国设立了大规模生产基地。而此时Ａ公司的货还要漂洋过海地从美国、欧洲等生产基地运来，货期、价格都很难控制。Ａ公司毫无疑问地被要求在这些生产基地附近设厂，一为降低采购成本；二为缩短货期、提高服务质量；三是为主系统企业提高国产化率作贡献以满足国家政策要求而享受国民待遇。因此，在中国设厂是Ａ公司希望继续在中国市场有所作为的最重要前提了。同时为降低成本、提高产品竞争力和市场占有率，本地化也是除了客户强烈要求之外，Ａ公司本身由衷的选择。
本地化
在选择投资方式上，基于合资公司复杂的控制权、相互合作、利润、人事、远景规划等因素，Ａ公司像大多数外企一样，内心里倾向于独资设厂。刚好在９０年代下半期开始，中国政府逐步允许符合一定条件的外商在华设立独资公司。而正为设厂问题与潜在合资伙伴们谈的焦头烂额的Ａ公司毫不犹豫地决定抛弃合资伙伴，在华设立独资工厂。
在工厂选址问题上，Ａ公司坚持采用谨慎、科学的方法。首先在香港高薪聘请专业调查公司对可能设厂的地区进行全面分析，最后由董事会决策。经过一轮筛选，珠江三角洲与长江三角洲进入了最后的视线。正如越来越多的台湾ＩＴ企业一样，长江三角洲以具有充足的优质劳动力、便于辐射全国的地理位置、相对高效的政府、大量的上下游配套企业等因素占得上风。１９９６年，这一亿美元的投资落在了大上海地区。
繁荣时期
相对于其他竞争对手，Ａ公司第一个在中国设立了大规模的生产基地，并随之建立了本地化的销售队伍。超前的思想与行动带来了领先的市场份额和丰厚的利润。在Ａ公司建立中国工厂之后的短短两、三年，Ａ公司迅速成为本行业的垄断者，市场份额超过一半。将竞争对手远远抛在身后。Ａ公司在华销售额也是连年翻番，迅速成长为仅次于美国的全球第二大市场。一段时间里，中国工厂成了Ａ公司的取款机，投资更是迅速收回。
Ａ公司之所以如此成功，除了及时在华设厂的明智决策和工厂选址的科学决定之外，他早于竞争对手而建立的一只本地化、职业化的销售队伍也是最重要的因素。毕竟在中国市场，强大的销售力量是决定成功的举足轻重的要素。繁荣的外部因素则是中国无线通信市场持续不断的超常规的发展速度令到每一个参与进去的公司都赚到盆满钵满。
成长的困惑
世界上没有绝对一帆风顺的事情。进入２００２年，Ａ公司在中国也遇到了成长的烦恼，烦恼的直接后果是销售额直线下降，利润急剧缩小。并且，Ａ公司不是同行业中惟一遇到烦恼的人。而是所有进入中国市场的外资公司所共同面对的困境。这也将直接影响这些公司在华的投资信心。导致目前困境的主要原因：
１．市场容量急剧下降。在中国有限的几个电信运营商对基础网络进行了持续、大量的投资之后，容量已经足够满足需求。同时，运营商也意识到投入产出比的重要性，毕竟利润是最重要的因素，在整个中国通信市场日趋饱和的今天，再进行盲目的投入是没有意义的。如果收入不可能再大幅度提高，减少投入成了必然选择。逐渐聪明的运营商不再盲目跟着不断推出新技术的厂商屁股转了，只对能产生利润的项目进行投资，其他则全面收紧银根。浸淫中国通信市场多年的国际巨头们早已习惯了高速增长，对于较慢的增长都是不习惯的，而面对今天的负增长，没有任何心理准备。
２．民族工业的兴起。中国市场是巨大的，大到足以养大任何一个公司或产业。在通信设备制造领域，从大型交换机、ＧＳＭ、ＣＤＭＡ系统到小型配套产品，中国的民族工业正在全面挑战外资企业。再加上中国的通信运营商是以行政区域为标准进行权力划分的，因此决策者很多。严格控制人力资源成本的外资公司不可能将销售网络覆盖到每一个决策者，机制灵活的民族工业总能找到突破口，并能够逐步由点到面的将市场份额做大。Ａ公司所处的相对低端的市场更是被众多的乡镇企业围攻。Ａ公司严格的管理、精干的人员现在都变成了劣势。价格已经成了最重要的条件，越来越多的已经被众多厂家娇惯坏的中国运营商也更接受中国式细致的销售、体贴的服务、灵活的机制。
３．技术升级。毕竟任何一个市场的主导者是有限的，作为众多下游配套产品生产者之一的Ａ公司最多只能是市场主导者的主动响应者，不可能改变市场的发展方向。在通信产业的食物链中，地位比较低。当上游的企业为赢得竞争而努力进行技术升级以减少成本时，外购配套设备往往是首先考虑节省的对象。新技术的发展往往导致集成程度的大幅提高，Ａ公司的部分产品线就这样被先进技术取代了。技术升级抢了饭碗。
４．质量与价格的博弈。外资公司在产品质量上确实控制严格，从产品开发、原材料采购到生产质量体系控制都有完整的一套方法来保证生产出高质量的产品。并且信奉高质量的产品加上高质量的服务就必然是较高的价格。但对于日子也越来越不好过的运营商而言，质量是希望越高越好，价钱则希望越低越好。这就与供应商形成了博弈的局面，是一味地追求高质量不考虑价格，还是拼命追求低价格而放低质量要求。目前的局面是Ａ公司的产品比同类型国产产品高出一半以上。Ａ公司的原材料成本不见得比国产厂家高，如果国产厂家不以次充好的话，因为Ａ公司有全球统一采购的巨大数量作为谈判砝码，能拿到好的折扣。管理成本、售后服务的预支与期望的利润率是造成Ａ公司与国产厂家巨大价格差距的主要因素。全球统一的管理体系和高质量员工的高薪水造成管理成本无法下降。大多数国产厂家的管理与财务水平还不能够对未来潜在的售后服务进行量化，因此这一块费用预算基本为零。相对于市场竞争极其激烈的彩电、ＶＣＤ等行业，通信业的利润简直是天文数字，加上Ａ公司的国内竞争对手们基本不进行开发，全部采取拿来主义，所以Ａ公司及其国际竞争对手和国产厂家在利润期望值上也相差悬殊。
在激烈的竞争面前，Ａ公司很彷徨。维持高价格将意味着越来越少的订单，按照Ａ公司的成本核算，降低价格也迟早将无利可图。在高唱凯歌的头几年，Ａ公司对中国市场还有更高的期望和更大的投资计划。而目前在Ａ公司面前的道路是要么进行产品转型，逐步放弃现有竞争激烈的产品，推出新的产品，继续保持对国产厂家的优势；要么收缩投资，被动防守，直至淡出中国市场。
按照Ａ公司刚进中国时的规划，中国工厂的扩容是要按照时间表分期进行下去的。相对于竞争对手，作为比较早进入中国市场的Ａ公司，首期的一亿美元投资是早就收回了。但在目前情况下，继续按照时间表来投资是不理智的。因此更宏伟的扩容计划就只能在纸上谈兵了。Ａ公司原计划建设新厂房而购买的大片空地就只能暂时做露天货仓了。至于以后是否一直空下去，按照经济运行规律：一切决定于市场。
毕马威解决方案
彭军
Ａ公司所面临的挑战是近两年外资企业在中国碰到的典型问题，集中体现在中国比较成熟的行业，如家电，食品等行业。中国市场的增长速度不断放慢，甚至趋于饱和状况，以及中国国内厂家的强有力竞争下，这部分外资企业的市场不断下降，利润缩小。如何面对这个问题并加以解决，需要从市场、销售渠道、产品、成本等多方面进行分析，制定企业的战略和行动计划，并且迅速地着手开展工作。
就Ａ公司这一特定的案例，可以从以下四个方面进行研究，制定相应的方案。
首先，虽然中国的无线通信设备市场日趋饱和，但在高端产品市场，特别是应用新一代的无线通信技术的产品，还存在着极大的市场潜力，如ＣＤＭＡ网络、基于未来３Ｇ标准的网络、无线局域网（ＷＬＡＮ）等。Ａ公司需要对中国的无线通信市场，特别是特定的细分市场进行量化分析，圈定未来３年-５年的重点市场和产品开发引进方向。从Ａ公司在中国市场的历史发展来看，其产品线相对较窄，这样就对某一两个产品的依赖较重，如这一两个产品的市场出现饱和，则Ａ公司的整体销售就会出现较大的滑坡。从２００１年中国无线通信市场来看，仍旧保持着高于ＧＤＰ的增长速度，Ａ公司应该拓宽产品系列，向高端市场发展，不断推出新产品。
其次，Ａ公司以往是与国外的大型主系统厂商配套为主，但在今年来不断下降的价格和国内主系统厂家的竞争下，这些国外厂商的市场份额正在萎缩，导致Ａ公司的产品配套销售也不断下降。Ａ公司应该积极地与国内的主系统厂商建立战略联盟关系，改变原来单一的销售渠道。在中国政府不断积极扶持国内厂商的政策下，国内厂商无论在资金投入，或是税收优惠，都不逊于国外厂商；在与电信运营商的关系上，更是具有一定的优势；所以国内厂商的市场份额将会越来越大。Ａ公司的销售策略应该对国内和国外主系统厂商并重。针对国内主系统厂商，Ａ公司应该发挥其技术优势，帮助国内主系统厂商提高相关部件的性能和质量，必要时应专门开发适应国内厂商的配套部件，这样就对那些国内的竞争对手建立起了进入壁垒。
第三，Ａ公司在中国的发展到目前为止是以建立自身的能力为主，培养销售和服务队伍。这对Ａ公司早期进入市场，树立公司形象，增加产品销售有非常大的益处。但是，经过几年的发展，国内的竞争对手已经逐渐赶了上来，Ａ公司的优势就变成了劣势，尤其在成本上。Ａ公司在整个公司的价值链上，寻找能够降低成本的环节，在不牺牲质量的前提下，采取措施，降低成本，以应对不断下移的价格重心，维持期望的利润率。在Ａ公司的价值链上，有以下的环节：研发→采购→制造→销售→安装／调试→售后服务／维修。其中最后的两个环节，应可以采用与本地企业合作的方式进行。面对日益扩大的市场，由Ａ公司单独进行以上两项工作，显然会造成高成本，低覆盖率的局面。Ａ公司应采用代理制或参股本地企业的方式，将安装／调试、售后服务／维修外包给本地企业，而Ａ公司的责任是技术指导和质量监督的工作。这样在Ａ公司的成本中比重比较大的部分就有了下降的空间，但是服务覆盖面却有极大的提高。
最后，Ａ公司从长远来看，应设立中国的研究开发中心，这对降低高科技产品中较大的一块成本，研发的分摊成本，有极大的好处。中国的知识型劳动力正在不断地高速增长，利用中国相对较低的知识型劳动力成本，在中国进行产品研究和开发，会带来非常巨大的益处：针对中国的产品更加适应市场；研发的分摊成本不断降低；对安装／调试以及维修服务的技术支持更加及时等等。当然，设立在中国的研究开发中心，特别是核心设计技能的建立，需要相当长的一段时间。
中国是目前世界上增长速度最快的国家，对无线通信的需求不会只停留在目前的水平上，而且相应的技术应用水平也不会落后于其他国家。综上所述，对于象Ａ公司这样中小型的高科技外资公司，应该注重对本地市场的了解，与本地的主系统厂商联盟，向本地企业进行业务外包，利用本地的技术人才优势，这样才能在中国市场继续成长。
普华永道解决方案
邹克非
这是一个典型的国外中小企业在拓展中国市场时，当面临外部市场、技术和竞争环境发生根本性变化时所遇到的困惑。Ａ公司进入中国市场的最初几年的成功来自于公司相对专有的无线通信配套技术，低成本的销售模式和及时的本地化生产。可是，伴随着中国通信市场需求，技术和竞争环境等外部条件的根本性转变，Ａ公司过去在市场中的竞争优势被削弱或变成了劣势。应对变化，Ａ公司必须对其在中国市场的客户、产品和
销售战略进行重大的变革。
Ａ公司在进入市场初期，抓住了中国移动通信市场基础设施建设的启动和高速发展的外部机遇。在１９９５年-１９９９年，中国移动通信市场需求启动和运营商间的竞争导致全国范围的大规模的无线基础设施的建设和扩容，市场需求巨大；当时，国外主设备厂商占有市场和技术的主导地位，主设备投资成为运营商的投资主体，同系统设备的数亿美元投资相比，配套设备不是谈判重点，销售相对容易；另外当时运营商业务利润丰厚，资金雄厚，价格不敏感；除此之外，在无线配套产品市场，只有有限的国外厂家，基本没有国内竞争者可以提供替代产品。
Ａ公司成功地把握机会，同国外主设备厂商合作，同时本地化生产，建立了市场竞争优势。Ａ公司利用了市场先行者的优势和建立了良好的品牌形象；Ａ公司具有相对专有的无线配套通信产品技术和高质量的产品；Ａ公司同主系统设备厂家的捆绑，配套销售，有效降低了销售成本低，保持高利润率；Ａ公司及时的本土化生产，也使供货及工程项目服务效率高于竞争对手。
Ａ公司现在面临的市场、技术、竞争环境发生了根本的变化，其原有的优势被削弱或不复存在。运营商的投资更加理性化、市场化；对于常规技术投资规模减少，投资步伐放缓；ＧＳＭ等通信技术的推广普及，使国外的厂商的技术不再被认为是高新技术；国外主系统及配套厂商同样受到来自于国内从系统到配套设备厂家的价格压力，主设备厂商被迫改进技术，或同国内的配套厂家的合作，使得同Ａ公司的合作受到威胁；Ａ公司的产品出现了越来越多的国内同类产品，它们的价格低，销售成本低，销售渠道灵活。
面临外部环境的挑战，Ａ公司应当对客户、产品和市场销售战略进行重大调整。分析电信运营市场，寻求电信运营商在无线配套产品的新的投资重点，比如ＬＭＤＳ，ＣＤＭＡ１Ｘ或ＧＰＲＳ，以及未来的３Ｇ等方面；调整客户战略，由面向电信运营商为主的单一客户群，向更加广泛的客户群体，比如向金融、交通、公安等企业无线网络用户提供应用产品；调整、扩展产品的提供，避免同本地供应商提供同样技术功能的产品，开拓新的产品领域，比如无线局域网，蓝牙射频技术产品；考虑从产品生产型企业向能够提供技术附加值更高的专业技术服务公司转变；马上改变现有依赖于主设备厂商的捆绑销售，或自己针对于区域运营商直销的销售模式，寻求同主设备厂商的ＯＥＭ生产，以保持原有的市场份额和客户关系；大胆采用代理分销销售方式，广泛同有实力的本地分销商合作，不仅实现本地化生产，而且实现本地化的销售，降低销售成本。