可持续供应链的动态能力———个理论分析框架，本文主要内容关键词为：可持续论文,供应链论文,框架论文,理论论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
经济全球化与信息化使产业的组织模式、企业之间的竞争与合作模式也发生着深刻的改变。几个突出的表现是：第一，伴随着全球制造与服务网络的形成，企业之间的竞争逐步转化为供应链之间的竞争；第二，由于全球范围经营环境的高度复杂性和不稳定性，如全球物流系统的脆弱性、企业之间合作与竞争的不确定性，供应链的运作与管理也面临着高度动态性的环境特点；第三，随着可持续发展理念的深化，供应链管理(Supply Chain Management，SCM)越来越多地要求考虑环境、社区等广泛的利益相关者的诉求，使得供应链管理面临的不确定性和动态性更加强化。
在这种背景下，如何在保持供应链相对稳定的同时适应环境变化，提升供应链的动态能力，使供应链获得可持续竞争优势，是一个有现实意义的话题。
然而，在理论研究层面，有关动态能力和可持续供应链的研究还没有汇聚到一起。自Teece[1]等在1997年提出动态能力(Dynamic Capability，DC)概念以来，该领域受到了广泛关注和持续的研究，但主要用以解释企业如何在动态的市场环境中获得竞争优势[1，2]，而很少有研究将之应用于供应链领域。另外一个迅速发展的研究领域是可持续供应链管理(Sustainable Supply Chain Management，SSCM)，过去几年来此方面的研究论文数量不断增长[3]。虽然动态能力和可持续供应链管理均是当前研究的热点，但鲜有文献讨论二者之间的联系，SCM相关研究在采用DC概念方面进展缓慢[4]，这在某种程度上导致理论研究滞后于当前的实践。也就是说，如何在可持续发展理念的指导下，通过适应环境动态变化，提升供应链动态能力与可持续竞争优势，理论与实践之间尚存在鸿沟。
基于上述背景，本文提出一个将DC和SSCM整合起来的理论框架，以期识别可持续供应链所特有的动态能力，从动态能力角度为可持续供应链管理提供理论支持。
2 可持续供应链管理
2.1 可持续供应链管理的理论演化
可持续供应链管理(SSCM)是可持续发展理念在供应链管理中的体现。这一概念的提出体现了社会领域的可持续性理念与供应链管理理论的融合，其间经历了从传统供应链到绿色供应链再到可持续供应链管理的发展演变过程。
供应链管理理论与实践的发展，大体经历了从企业部门内部功能管理到企业内部部门间的集成再到企业间的外部集成三个阶段。在发展过程的早期阶段，人们主要关注成本和效率等与经济效益相关的因素，而很少顾及环境问题、社会问题[5]。20世纪80年代，全球变暖引发了对可持续性问题的关注，可持续发展意识开始增强。1987，布伦特兰(Brundtland)在《我们共同的未来》中首次为可持续性给出了较完整的定义：“既能满足当代人的需求又不危及后代人满足其需求的能力”。这一理念逐渐融入供应链实践，20世纪90年代，针对臭氧层保护的呼吁和关注回收价值产生的逆向物流观点开始受到重视，绿色供应链管理的提出就是对这一要求的回应。从环保角度出发提出的绿色供应链将环境因素加入到供应链管理中，其目标是对环境影响最小和资源利用效率最高。虽然绿色供应链考虑了企业生产对于环境的污染和破坏，但是没有涉及环境、经济和社会三方面的协调问题[5]。
Elkington在1997年为可持续性提出了一个“三重底线”概念，即要求同等重视可持续发展的三个维度：经济、社会和环境[6]。三重底线概念强调在经济、社会、环境三个维度上均要满足一定的绩效要求，要求企业在重视传统的财务资本的同时，还要关注社会资本以及环境资本。从三重底线的角度来看，可持续性的实质是在发展过程中维护人类生存与发展的可持续性，是对环境可持续性、经济可持续性和社会可持续性更广范围的集成。也就是说，可持续性来自经济、环境和社会效益三个目标产生的一个平衡回报，只有在这三者交汇处采取行动，企业及所在的供应链才既能积极改善社会和自然环境，又能获取长期经济效益和持久竞争优势[7]。
为系统解决传统供应链管理与环境和社会的相容性问题，越来越多的学者提出应该在绿色供应链管理研究领域中加入可持续发展的理念，因而产生了可持续供应链管理(SSCM)的提法。Linton[8]等人认为可持续性和供应链之间的交互作用是决定可持续供应链管理的概念提出的关键，随后众多企业的实践和学者的持续关注使得可持续供应链管理研究成为一个年轻而又活跃的领域。Carter和Rogers[9]定义的可持续供应链管理是：为增进企业和企业所在的供应链的长期经济效益，通过系统协调跨组织的核心业务流程，对组织的社会、环境和经济目标进行战略的、透明的集成和实现。国内学者张荣杰、张健[10]等认为可持续供应链是在整个供应链中融入可持续发展的理念，以求达到经济效益、社会效益和环境效益的协调优化，从而最终实现供应链的可持续发展。Seuring和Muller[3]则进一步明确把SCM和可持续性结合起来并在管理业务层面给出了SSCM的更具体的定义：SSCM是指对物料、信息、资本流动及供应链企业合作的管理，在管理过程中要统筹考虑客户和利益相关者提出的经济、环境和社会三个维度可持续发展的目标。这一定义既强调供应链合作中的物料、信息、资本的双向流动，也强调了客户需求这一市场观点，同时还考虑了组织所有利益相关者的需求，从而考虑了组织可能面临的环境不确定性问题。Seuring[11]还进一步从供应链核心企业的视角提出了可持续供应链管理的框架，包含相互补充的两个部分。第一部分称为“以产品可持续性为目标的供应链管理”，供应链上的核心企业以提供可持续性的产品和服务为目标，控制产品生命周期的各个阶段，对整个供应链进行协调管理，借此获得比较优势。第二部分称为“以风险和绩效控制为目标的供应商管理”，为了能够主动影响企业所处的环境并对突然变化做出响应，供应链核心企业有必要对供应链上所有供应商实施有效监督和评估。
总体来看，虽然可持续供应链管理是一个比较新的概念，但从可持续发展理念和供应链管理思想的融合可以看出，可持续供应链管理是企业和其所在的供应链从战略高度系统协调经济、社会和环境效益三重底线，有效管理供应链中的物流、信息流和资金流及伙伴关系，以期获取长期经济效益和持久竞争优势[5]。
图1 可持续性和供应链管理的融合过程
(资料来源：改自索拉旺·威，2008)
2.2 可持续供应链的特性分析
与传统供应链相比，可持续供应链涉及更广泛的目标，面临更加复杂、动态的运营环境，因此供应链的组织特性也必须与之相互适应。表1对传统供应链、绿色供应链和可持续供应链在目标、环境和组织特性方面进行了总结和对比。
2.2.1 可持续供应链的目标特性
可持续供应链管理要权衡更广范围的绩效目标，供应链企业在传统经济目标之外，还要考虑环境和社会的可持续性目标。从三重底线的角度而言，虽然供应链自身的经济目标仍然是最重要的考虑，但供应链企业在构建战略远景和长期战略目标时，从战略角度实施可持续供应链管理会达到比单纯追求三重底线中任何一个或任何两个底线更高的经济效益。实施可持续供应链战略必须合理确定三者之间的关系，发展社会利益、环境影响以及经济效益之间的交集。如果一味追逐企业的经济效益，发展将不可持续，而片面强调环境与社会方面的要求，也不切实际。可持续供应链通过集成社会资源、环境资源和知识资源而更难以被模仿，自然会带来经济上的可持续性，因此可持续供应链应在经济、社会及环境目标中寻求平衡。
2.2.2 可持续供应链的环境特性
与传统供应链相比，可持续供应链面临的环境的复杂性、动态性和不确定性更加突出。这是因为可持续供应链管理涉及更为广泛的利益相关者，包括社区、股东、供应商及业务伙伴、消费者、公共权力机构、非政府机构(NGOs)等主体，他们共同驱动可持续理念在企业供应链管理中的实践。追求可持续性并实践SSCM的目的是应对来自环境包括政府、非政府组织及其他利益相关者的压力和激励[3，12]。然而，众多的社会责任以及环境保护活动并非都与企业的经济利益一致，实践经验显示经济效益、环境保护以及社会责任之间可能存在冲突，特别是在全球化与信息化的背景下相关者价值关切是敏感的、多元化的、动态的。例如，消费者日益强化的公民和环保意识要求供应链中的企业切实履行可持续责任与义务；管理当局则以法律法规的方式表达其对企业经营行为可持续性的要求；对于供应链合作伙伴而言，也存在对各自经济利益及可持续竞争优势的诉求，这些诉求在供应链内部并不总能达成一致。
2.2.3 可持续供应链的组织特性
可持续供应链的多重目标特性和复杂动态的环境特性，客观上要求改进供应链的组织特性以达到三者的耦合，因而供应链企业间更广范围、更深程度的合作需要越来越强烈，以保证供应链在复杂动态环境下，能够在经济、社会及环境目标中寻求平衡，获取长久的供应链竞争优势。围绕如何成功实施SSCM，已有的SSCM理论强调如下几个方面：高层管理者的支持[13]、跨职能团队的设置、沟通水平的提高及为所有的合作方寻求双赢解决方案[3]。
综合可持续供应链的文献及上述对可持续性供应链的特性分析，不难发现，可持续性供应链管理必然要求考虑面临的更加复杂的环境不确定性、动态性问题。虽然目前可持续性供应链方面的文献多数没有直接包含动态能力的概念，但都考虑或涉及到了环境的动态变化，比如Pagell和Wu[14]关于可持续性供应链管理的框架中包含“创新和设计能力”，而且它强调参与SSCM实践的组织的创新创业精神，这与动态能力理论中企业的创业精神相似。而Seuring和Muller[3]的分析框架中“基于产品可持续性的供应链管理”和“基于风险和绩效的供应商管理”也都强调面向动态环境的供应链管理策略并融入了动态能力管理的理念。
3 动态能力
3.1 动态能力的理论演化
动态能力(DC)概念的形成部分源于对企业资源基础观点(RBV)的批评和发展。简单来说，资源基础理论认为企业是由资源束构成的。如果其中至少一部分资源是稀缺、有价值并难以模仿的，控制这些资源的企业就可以获得持续竞争优势。该理论还认为，资源的分布具有异质性并不随时间变化而改变[15]。RBV成立的前提是企业所处的环境是静态的，相对不会发生变化[16]。相反，在动态市场上这种观点就可能存在问题，因为当市场不稳定时，一种资源的优势可能消失或者随着时间的变化变得不太重要，于是RBV的假设不能推移到这样的市场上[17]。
动态市场(有时称为高变化市场，high velocity markets)最重要的特点是市场边界不清晰，非线性、无固定方向的变化经常发生，市场参与者经常难以清晰地识别这些变化[2]。典型的例子类似手机或者计算机这样的高科技市场。在这种市场条件下，可以用动态能力的概念解释长期竞争优势的来源。Helfat[18]把动态能力定义为组织有目的地创造、延伸或者修正其资源基础的能力。“有目的地”这一表述在这个定义中十分重要，它意味着组织是有意识地运用这种能力，从而可以把动态能力与其他组织资源和例行程序区别开来。作为一个隐含的假设，Helfat[18]把竞争优势理解为组织创造的经济价值。这里所说的经济价值是指购买者感知的产品利益与企业经济成本之间的差值[19]，对经济价值的这种理解超越了单纯的财务价值，体现了市场需求的导向。这种观点得到其他学者的认同，如Lepak等[20]认为：目标客户是价值创造的中心，而经济价值的创造则依赖于目标客户主观上认知的价值量。生产的高效率、高品质和高创新能力可以提升这种主观价值，从而通过低成本或者提高感知的高质量产生竞争优势。
然而，对于动态能力能否真正带来长期竞争优势，仍然存在争论[21]。Eisenhardt和Martin[2]认为，长期来看，产业中绝大多数企业都会实践动态能力，因此它只能带来暂时的优势。因此，虽然组织可以发展特定的动态能力，但最终结果可能不会产生差异[18]。而且随着技术、经济的发展，获取长期竞争优势更加困难，竞争优势维持的时间也在变短[22]。这要求采用新的战略获取竞争优势。动态能力的最终成功取决于它的应用，能够比竞争对手更快、更机敏、更偶然利用动态能力的组织会赢得竞争优势[2]。更重要的是，虽然动态能力很可能只能产生暂时的竞争优势，但人们并没有完全放弃动态能力可以带来持续竞争优势的观点[2，4]。同时，Teece[17]认为，长期来看，动态能力可能成为最佳实践，如果多项暂时的竞争优势可以在一个长时期内相继实现，其累加起来就可以视为长期竞争优势[2，17]。Zahra等[23]发现，不稳定或者变化的环境并不是动态能力发挥作用的必要条件，在任何市场环境下动态能力的应用均可能产生优势。实际上，全球市场下创新、制造资源在地理和组织上的分散，就被认为是运用动态能力获取竞争优势的适宜市场环境[17]，而目前大多数现代产业都具备这种特性。
到目前为止，人们形成的广泛共识是：动态能力适合于高层管理实践，且不是为了解决临时性的问题。动态能力是识别机会和威胁的例行程序[17]，并可以用于调整组织的资源配置[2]。
3.2 供应链动态能力
供应链管理研究中的一些分支，如敏捷供应链或者供应链柔性[24，25]，关注供应链响应市场变化的能力，与动态能力的研究有诸多相近之处，但其研究的出发点在于供应链如何适应动态的外部环境，而动态能力理论更强调从战略管理视角塑造商业环境。到目前为止，仅有少量文献明显地把动态能力应用到供应链管理情境中。如Defee和Fugate[4]在研究中把“动态供应链能力”聚焦于整个供应链而不是控制供应链的核心企业，认为高层管理者的支持作为一种战略取向，对于供应链上的所有组织都是一个必要条件。存在两个战略倾向，即供应链倾向和学习倾向。这种战略倾向尤其是可持续管理倾向与Pagell和Wu[14]提出的模型中的整合部分相似。而且，他们还区分了静态能力与动态能力，其中静态能力与RBV紧密相关。在这里他们继承了Zollo和Winter[26]的观点，即动态能力可用于修正已有的能力或者创造新的能力。相反，静态能力则用于更好地运用已有能力[23]。他们在模型中提出了供应链的两种动态能力：知识获取和共同演化。知识获取有利于静态能力的高效利用，这会带来短期竞争优势，而两种动态能力有助于发展新的能力，两者联系起来则可以产生持续竞争优势。
国内学者江成城[27]把动态能力和供应链研究结合起来，从而把动态能力的研究范围从单一企业扩展到供应链组织中，认为供应链动态能力是供应链的变化能力，是与外部环境相适应的自组织能力整合系统，用于有效地管理供应链网络和资源，从而确保企业从供应链中获取持续的竞争优势。供应链的动态能力包括运作能力、学习能力、协调能力和重构能力。江成城、麦影[28]进一步用实证方法检验了供应链伙伴关系、供应链动态能力与企业竞争优势的关系；林焜、彭灿[29]认为供应链动态能力反映为供应链适应环境变化的能力，包括所有通过改变供应链资源、生产运作等来创造价值的活动，主要表现为创新、组织学习、组织变革等方面的能力。他们认为具备很强动态能力的供应链，能够使它们的资源和能力随时间、环境的变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势。他们还将供应链动态能力分为产品创新能力、学习和吸收能力、重构与转变能力，并通过实证方法验证了知识共享、供应链动态能力和供应链绩效三者之间的关系。
4 可持续供应链(SSCM)与动态能力的理论耦合
从以上文献脉络可以看出，把供应链和动态能力结合起来的文献已经逐步显现，并有了初步的分析框架。然而，到目前为止，尚没有文献把可持续供应链与动态能力清晰地联系起来。前面的分析表明，动态能力和SSCM在理论上存在很多重叠甚至相似性，这意味着DC概念的几个最重要特性如动态环境和扩展的绩效概念，可以与SSCM直接联系起来。在这一部分，我们将深入分析二者的这些联系，部分内容见表2[1，2，26，9，3]。
4.1 理论背景相似性
SSCM理论与DC理论依托的实践背景相似。有意实施可持续战略的组织更容易受到环境不确定性变化的影响，如果这一组织没有兑现承诺，这种环境中的利益相关者更可能对组织实施惩罚。更糟糕的是，利益相关者的要求可能快速变化，而且难以预测。而且，SSCM本质上是全球化施加于组织的动力学问题，全球化的特征是高度脆弱的物流网络、全球化竞争和几乎实时的信息共享[9，13]，而这些也正是动态能力概念所涉及的高度动态环境所具备的特征[2，17，9，22]。
4.2 绩效指标重叠性
SSCM与DC的绩效指标有重叠。动态能力关注比财务绩效更广泛的可持续竞争优势，虽动态能力中的可持续性与可持续供应链中的可持续性并非完全同义，但二者有较大关联和重叠。可持续供应链不仅仅用经济绩效，也要用环境和社会绩效来度量，这与前面提及的DC的内在绩效度量方式一致。竞争优势也不能只用财务指标度量，还应通过客户感知的利益来度量[22]。这可以延伸到一个组织利益相关者的感知利益，恰好与Seuring和Muller[3]给出的SSCM定义一致。
4.3 内在机理一致性
DC和SSCM在获取可持续竞争优势方面隐含着相同的内在机理。首先动态能力和可持续供应链管理都强调通过资源的获取和运用获得可持续竞争优势。动态能力的概念强调，资源的配置比资源的占有更能带来竞争优势[1，2]，有些资源只有与其他资源结合起来才有价值[30]。这本质上意味着，即使供应链上的某个企业掌握了某种资源，这种资源也只有通过与供应链上其他企业掌握的资源结合起来，才能真正创造价值并产生竞争优势。有些学者指出，企业只有与供应链上的其他企业合作并获取供应链联系，才能更加容易体现企业资源的价值稀缺性[31]。特别是专注于核心竞争能力的战略，使得通过网络或者供应链获得其他资源变得极端重要[32]。因此，企业之间的竞争正在转向供应链竞争[33]。特别重要的是设计和管理具有相互依存关系的网络带来的挑战，这种关系要通过战略性合作来发展和形成[34]。供应链绩效可以通过供应商更加深入地融入到供应链关系中而得到提升[35]。其次，这里提到的一些能力依赖于供应链伙伴之间的信任，因为知识共享的质量与组织之间的信任水平具有直接联系。由于信任需要很长的时间才能形成，因而其不容易转移或者被其他组织模仿，因此信任本身是一种有价值的稀缺资源[13]。即便能力可以被其他组织复制，但他们的真正价值只有在一个具有高信任水平的网络中才能显现出来，因此这些能力仍然可以带来更高的可持续竞争优势。再者，动态能力的发展、实施和维护是一种长期投资，投入的成本很高[36]。所有这些因素使得供应链伙伴之间的长期信任关系因为能够保护资源的稀缺性和不可模仿性而变得更加重要，而这种信任关系是SSCM和DC共同具备的重要特征，这种能力同时带来了灵活机动的可变性和有效率的稳定性[37]。此外，动态环境的另外一个特征是产品的成功要素。产品的成功通常依赖于多种技术的获取和掌握，而这很难由单个组织完成[17，38]。最后，可持续的组织通常具有很强的创新能力[14]，而具备高水平动态能力的组织也具备类似的特征，Teece[17]称这样的组织具备“强化的创业精神”倾向。
5 可持续供应链动态能力的分析框架
在动态不确定的环境中实施可持续供应链管理，供应链自身的目标与战略取向、组织特性和运作管理模式都必须作相应调整，发展基于可持续性的动态能力，从而使供应链组织在横向关系维度适应广泛的利益相关方的诉求，并最大程度地协调各方关系，整合资源，在纵向时间维度适应环境的不确定性和动态性，获取可持续性竞争优势[14，33]。综合相关研究，按照可持续供应链特性—动态能力—可持续竞争优势的逻辑思路，可归纳出可持续供应链动态能力的实践与理论分析框架，见图2。
图2 SSCM中的动态能力框架
5.1 可持续供应链的组织特征
可持续供应链的组织特征可划分为三个层次：战略取向、供应链合作关系和供应链管理。
5.1.1 战略取向
战略取向是供应链企业进行战略决策时的态度和倾向，而动态能力的实施和成功首先取决于组织的心态和理念。战略取向具体包括：①可持续性取向。如果不关注供应链在经济、环境和社会方面的可持续性并把它贯彻到企业决策之中，就不可能实现真正的可持续绩效[14]。②供应链取向，指供应链企业决策时是否或在何种程度上从供应链整体的角度来思考问题。③高层管理的支持，即高层管理者对供应链战略的支持[13]，Defee和Fugate[4]认为这是在SCM中实施动态能力的关键因素。
5.1.2 供应链合作关系
这一维度直接影响到供应链成员实践动态管理的能力，已体现在Pagell和Wu[14]给出的框架中。这不仅意味着供应链成员可以开展正常的业务，而且可以保持互动以实现持续增长和创新[14]。这一维度包括：①合作关系的稳定性、长期性。供应链企业之间长期、稳定的合作关系，比如与那些保持与供应商和客户长期契约的企业实现长期合作，是供应链可持续性的基础[9，14，12，13]。②知识学习与共享意愿。在一个快速变化的动态环境中，学习和吸收新知识的学习倾向十分重要[4]。
5.1.3 供应链管理
可持续供应链体现于具体的供应链管理实践中。具体包括：①供应链风险管理。借助这种管理，供应链企业积极识别、降低和消除风险。风险管理通常包含诸如持续维持已经形成的长期关系，以及供应链伙伴发展和监督活动[9，14]。通过这些实践，供应链可以真正变得积极主动和富有创新活力，而这正是参与SSCM的企业通常具有的特质[14]。②利益相关者管理。可持续供应链必须考虑更广泛的利益相关者的关切，把这些利益相关者纳入供应链管理框架之中。
5.2 动态能力
动态能力处于这一框架的核心位置，有可持续性取向和特征的组织并不必然具备可持续竞争优势，而只有发展相应的动态能力才有可能使得组织在动态环境中获得可持续竞争优势。
5.2.1 知识获取与吸收能力
供应链可以理解为一种战略联盟。战略联盟的特征是两个或者两个以上的企业通过分享资源和能力以达到共同的目标，组建战略联盟的一个重要原因是获取和接近联盟伙伴的知识[39]。同样重要的是吸收和理解这些知识，新的知识可以用于改善供应链商业环境，或形成新的能力或者制定新的政策。在动态环境中，知识在竞争优势的形成和维持中处于中心地位，并且动荡的市场环境对于知识发展具有有利影响[33]。根据Grant和Baden-Fuller39]的观点，如果企业未来需要的知识范围存在高度不确定性，该企业更乐意进入战略联盟。联盟带来的知识共享有利于形成长期伙伴关系，这与上面提及的SSCM理论一致[3，14]。
5.2.2 供应链伙伴发展与共同演化能力
在供应链中，不仅单个企业的发展对竞争优势具有很大影响，而且供应链所有伙伴的发展均是必要的，因为供应链能力在某种程度上是由能力最薄弱的成员决定的。战略管理文献经常讨论一个企业如何发展供应商，在SSCM中，这可以延伸为企业需要发展其供应商以达到战略可持续性[14]。但在有些情况下尤其合作型供应链中，可能还不够，还需要发展客户，比如为了信息共享而建设的IT基础设施。供应商发展是供应商管理的一个关键要素。由于SCM的对象是供应链整体，根据Seuring和Muller[3]提出的客户视角，从供应商发展延伸到客户发展是合乎逻辑的。这种动态能力可以视为一种SSCM实践，已成为很多企业的具体行动。在一个动态的环境中，伙伴发展是一种持续的常规活动，虽然随着时间的推移在不同伙伴上的投资会有所不同。共同演化的概念由Defee和Fugate[4]首先提出，本质上是合作伙伴之间共同发展和实施新的能力。Eisenhardt和Martin[2]指出：共同演化包含一些例行程序，管理者通过这些程序对供应链各方的合作关系网络进行重新联结，以在商业活动中产生新的、协同的资源组合。共同演化不应与供应链伙伴发展混同，因为后者是关于如何把一个伙伴发展成为好伙伴，而共同演化的目的是与供应链伙伴协同发展新的能力。
5.2.3 风险管理和控制能力
可持续供应链的风险控制和管理是一种基于发展性的管理和控制，Anthony和Govindarajan[40]认为管理控制是管理者通过影响组织其他成员实施组织战略的过程，它包含信息的收集、评价和共享。然而对于处于动态环境的供应链控制来说，情况有所不同，它不仅仅局限于收集历史财务数据，其特性是根据供应链需求持续、动态地检查系统功能。供应链伙伴的行为和绩效受到适时评估和反馈，而系统将在动态环境中维持其适应性和正常功能[41]。因而，要根据供应链目标提出Seuring和Muller[3]所建议的供应链关键绩效指标(KPI)。对于有效的系统来说，信任和长期的交易关系是供应链管理控制的关键影响因素[42]。
5.2.4 供应链重构和转变能力
供应链重构的概念由Pagell和Wu[14]提出，重构与转变是指企业为了适应环境的动态变化，不断重构企业资源以实现必要的内外部转变的过程[29]。供应链的重构与转变并非局限于某个企业或单个环节、职能的调整，而是常常涉及对其原有的组织方式、流程衔接、业务领域的改变。供应链重构是供应链内外多种要素综合作用的结果，只有供应链成员企业熟悉彼此的组织机制、管理理念、企业文化，才能减轻重构、转变所产生的阻力，提升整个供应链的组织柔性。因此，供应链知识的共享有助于供应链重构与转变能力的提升。动态环境中一些新的主体对供应链的重构也变得十分重要。利益相关者尤其是社区和非政府组织的影响力正在上升，在可持续供应链中扮演更重要的角色，对于获取竞争优势也很有价值。
5.2.5 产品和服务创新能力
产品和服务创新主要指供应链通过各种方式开发满足顾客需求的新型产品或服务，这些新产品或服务和企业原有产品应该有着显著的差别。市场上消费者需求的动态变化特征随着经济发展水平的提高而日益凸显，供应链企业以当前和未来顾客需求为基础对现有产品的设计、技术工艺等进行改进会使新产品和服务更能动态地适应市场需求，能够比竞争产品给用户带来更多的优质价值，从而推动销售增长。强大的供应链产品和服务创新能力可以在工艺、产品和服务领域产生戏剧性变革，使其具有前所未有的性能特征，改变现有的市场和产业，或创造出新的市场和产业。因此产品和服务创新能力是持久竞争优势的来源，能显著提高供应链市场优势和增长力。
此外，动态能力的实施可能产生新的能力，如供应链伙伴的共同演化与更广泛的利益相关者相结合，就可能生成上述五种能力之外的新能力。不同动态能力之间也存在相互影响，例如产品和服务的创新，往往需要供应链上不同企业、不同领域的技术知识进行碰撞与融合，实现关键技术的突破与创新。也就是说，知识获取和吸收能力会显著提升产品和服务的创新力。
5.3 可持续性竞争优势
可持续供应链实施动态能力管理，最终目标是使供应链获取可持续竞争优势。然而，可持续竞争优势的测量是一个复杂的问题，目前学术界并没有达成广泛的一致。从纵向的时间维度讲，Hall[43]认为SSCM的实施至少会给供应链带来短期竞争优势，短期竞争优势反过来有助于动态能力的进一步开发。如果这些短期绩效能够相继实现，短期竞争优势就很可能转化为持续竞争优势[4]。就供应链可持续竞争优势的内涵而言，可从三个层次来理解，即基于产品与服务的可持续竞争优势、基于供应链组织的可持续性、环境与社会可持续性。基于产品与服务的可持续竞争优势使得供应链能长期持续地适应和引导市场需求，可以给用户带来比竞争产品更多的优质价值；基于供应链组织的可持续性是供应链作为一个实体组织，能够根据环境的动态变化不断调整优化，长期持续地存在和发展；环境、社会可持续性是供应链满足并主动适应环境、社会多方利益相关者诉求，在保证益于环境社会可持续发展的同时使自身存在与发展获得更大的合法性。
6 结论与讨论
虽然有少部分学者在供应链的研究中引入了动态能力的概念，但到目前为止，仅有少量文献把SCM和DC联系起来，明确把SSCM与DC结合起来的研究基本上是空白。因此，本文提出的框架为发展基于SSCM的动态能力的理论构建提供了基础。
上述分析框架的建立是基于可持续供应链与动态能力理论依托于类似的现实背景，采取类似的管理实践这一事实，也基于可持续供应链组织特性—动态能力—可持续竞争优势三个层次的概念及其维度之间存在的内在逻辑关系。在这一框架中，面向可持续性的供应链特征是微观基础，可以在很多实施供应链可持续管理的企业中观察到这些特征。同时，这些特征也是供应链发展动态能力的前提，为动态能力的实施提供了基础性条件。反过来，动态能力在每个方向上又可对这些特征有支持性或强化性影响，促使可持续竞争优势的形成。
举例而言，供应链只有具备这样的特征，即在高层管理者的支持下，兼顾整个供应链的发展和经济、社会及环境的可持续性，才可能积极培育包括供应链企业乃至更广泛的利益相关者的合作伙伴，发展其共同演化能力，并积极控制由此带来的更多的不确定性风险，以实现供应链组织能力和环境社会方面的竞争优势。再如，知识获取与吸收能力是供应链动态能力中最为关键的要素之一，成员企业唯有依托供应链合作共生的关系，把知识的吸收、转移、固化和创新有机结合，构成一个不断学习、积累和创新的过程，才能保证整条供应链拥有持续的竞争力。而供应链企业间的稳定合作关系、知识学习和共享的意愿为知识获取和吸收创造了条件，是供应链企业获取新知识的主要途径。知识共享也拉近了成员企业的知识水平，减少了企业吸收新知识的障碍，降低了供应链伙伴共同演化、共同进行产品和服务创新的难度。在不断地合作与学习过程中，积累的知识技术、协作关系、信任等资源具有稀缺性和不可模仿性，可进一步固化供应链的产品和服务竞争优势和供应链组织优势。
动态能力的研究已经较为成熟，形成了相对完善的理论体系，但先前的研究多局限于企业层面，近年来才引入供应链领域。事实上，两种研究角度有相通之处，核心企业通常组织供应链并发起SSCM实践[43]。这些企业具备丰富的知识和强大的财务能力，并具有组织供应链整体来实施这类实践的影响力。以供应链核心企业为立足点，以供应链为整体实施动态能力，与先前的企业动态能力实践并无本质区别。但在理论层面，可持续供应链的属性与特征远比单个企业更为复杂。因此，本研究的理论框架也可视为企业动态能力理论在可持续供应链层面的拓展。
获取可持续竞争优势是组织实施动态管理的根本目标，也是可持续供应链的宗旨。这里所说的优势不能仅仅用财务绩效指标度量，还应该包括客户感知的利益和价值[18，44]。但这相当难以度量，如何度量竞争优势仍然充满争议。比如，Helfat[18]建议用“生存”能力来度量，只要一个组织能够生存下来，它就是成功的，而且必然具备某种竞争优势。他们甚至认为，企业的生存未必与企业的动态能力有直接关联，企业能生存下来可能是因为其他一些因素，比如来自公众的不间断支持。然而，考虑更广泛的利益相关者诉求，在共同演化中获取公众的不间断支持恰好是可持续供应链强调的一个方面。
在实践中，本文提出的分析框架所涉及的可持续供应链的相关特性已经在SSCM实践中有明显体现，如戴尔、沃尔玛、可口可乐等跨国企业都提出了可持续供应链的理念并在某些维度及某种程度上付诸实践，这其中至少包含了对更广泛的利益相关者的考虑、供应链长期合作关系、高层管理者支持、供应商风险管理[9][3]等。这些实践有助于供应链企业适应不断变化的环境，全球化与信息化带来的环境不确定性产生的压力和激励构成这种需求的动因[43]。而企业在面向复杂动态环境实践可持续供应链管理过程中，尚缺乏明确的基于可持续供应链的动态能力理论指导，这也预示本文理论发展的潜在意义。
未来的研究需要考察本文提出的框架对实际情况的解释能力。这需要总体上更深入地理解SSCM情境中的动态能力以及它们之间的相互影响。本研究只是一个初步的理论框架，意在引发对可持续供应链与动态能力这一交叉领域更多的思考和持续研究。框架中三个层次的概念及其维度都可以进一步探讨、修正和补充完善。未来研究还可以就本框架中的某些方面开展实证研究，以验证相关结论的有效性。
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