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第二章 集团的内部组织和管理体制
按照O·威廉姆森的分类法， 现代企业的组织结构可分为三大类：U型结构、M型结构和H型结构。（注：Oliver E.Williamson,1970.）“U型结构”是“单元结构”（unitary form）的简称。 它是指按职能划分组织单位、并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制，亦称“职能部制结构”。M型结构是“多事业部结构”（multi-divisional form）的简称，亦称“事业部制结构”。这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成，而每个事业部内部又建立了自己的U型结构，因而M型组织实际上是U型组织的复合体。 H 型结构是对控股公司（holdingcompany）体制的简称，是一种相对松散、扁平的组织型式。 在这三种基本的企业结构类型中，M型结构是当代大企业中最常见的组织形式， 也是复杂程度最高的组织形式。
根据A·钱德勒的研究，U型组织起源于大批量生产与大批量配送的结合，以及由企业内部的职业经理班子对整个生产流程实施的集中调控。这样的组织调控能实现比市场调控更高的生产率、更快的企业增长和更多的利润。19世纪末至20世纪初这种组织结构在美国的资本密集型工业中取得了主导地位。但这种管理体制不能使企业高层领导摆脱日常的经营事务，因而不适应更大型的、多产品线的大型联合企业的管理需要。因此，在U型结构的基础上，又发展出了M型结构。 这种管理体制在20世纪的30年代至60年代间成为大型商务组织的典型体制。（注：A ·D·钱德勒，1987年。）
这次调查的五家企业集团都已具备了大企业的组织结构特征。其主要标志是这些集团都统率着许多经营单位，从事着复杂的商务活动，并且基本上形成了控制和管理整个集团的总部（general office）。
一、对象企业的基本组织结构
华远集团内部的分权程度较高，各下属企业都是独立法人，在经营上享有充分的自主权。集团总部一般不干预其经营决策，也不集中控制集团各成员企业的现金流。集团总部对下属企业的基本要求有两条：一是守法经营，二是净资产收益率不低于10%。当下属企业出现非正常亏损或经营危机时，集团会出面干预，这包括经营诊断、查帐、提出改进对策、进行人事上和产权上的重组等等。但这样的情况很少。因此，华远的组织型式很接近H型结构。
华联集团的组织结构在形式上也近似于H型结构： 集团总部直接面对各下属企业，下属企业都是独立法人。目前，华联集团共有经营性成员企业14家。但是，华联集团是预算内国有企业，集团内的人事管理仍基本沿用传统国有企业的行政型体制。集团总部作为各成员企业的行政上级，通过人事控制对成员企业的经营实施着很强的干预。这表明为两个方面：其一，集团的主要领导人直接兼任集团内上市公司的负责人，如上海华联商厦股份有限公司的正、副董事长及总经理和党委书记全由华联集团的副董事长和董事兼任；其二，集团内各成员企业的经营者相互交叉兼职，使得各成员企业的经营权被集中于一批人数不多的经理人员手中；由于这些经理在行政上隶属于华联集团，是华联集团系统的“国家干部”，他们都必须服从集团公司的领导并对其负责，这使得从形式上看集权程度并不很高的华联集团实际上具有着一个集中程度很高的管理体制。从这一点来看，华联集团内部的实际管理体系可能更接近于U型结构甚至M型结构。而且，在调查中，我们得知，由于近年来华联集团的业务扩展很快，华联集团的领导层已经感到现有的组织架构将难以适应管理上的需要。因而在考虑，今后要按业务类别建立下属的集团性总公司或事业部。这意味着华联集团在组织结构的形式上也将进一步趋近M型结构。
春兰集团在发展的早期阶段采用的是高度集权的U型结构。 整个集团分为公司的总部和下属工厂、子公司两个主要层次。公司是一级法人，下属企业（工厂和子公司）对外也是独立法人，但下属企业的生产经营计划由公司统一制定，财务上实行严格的统收统支制度，企业职工全由总部统一招收并集中培训。集团有统一的人事管理制度和工资分配制度。下属单位的基本职责是执行公司总部下达的生产或销售计划、保证产品质量和控制生产成本，它们不承担盈亏责任和赢利任务。后来随着产品线的增加和集团规模的扩大，原有的扁平式组织结构变得不适应集团管理的需要。1997年春兰集团对内部组织结构和管理体制进行了重大改组，形成了四个按产品线组建的行业子集团：家电集团、机动车集团、信息产业集团、海外集团。这样，春兰集团大体上形成了一个新的三层次组织结构；：第一层是集团公司总部，它是集团的战略决策层；第二层是行业子集团，它们是集团的投资中心和利润中心，负责在各产品领域中的投资和经营；第三个层次是工厂或公司，它们是集团的成本中心，负责具体的生产或销售活动。同时，春兰集团还建立了颇具规模的研究开发部门。所以，春兰集团的内部组织已基本上具备了M 型结构的主要特征。
横店集团在内部结构上有过几次大的变化。在1984年以前，徐文荣创办的企业完全受横店镇政府的直接控制，它们几乎是当时横店公社的“直属队”。到1984年底徐文荣将其创办的17家企业组合起来，组建了“横店工业总公司”，并利用这次改组实现了与政府的分离，工业总公司在生产、人事、分配、投资等方面拥有了较充分的自主权。但横店工业总公司的内部组织仍相当分散，它大体上接近于采用H 型结构的企业群体。各下属企业之间在经营上各自为政，自相竞争。为了解决这一问题，横店工业总公司于1990年11月改组为“横店企业集团公司”。集团公司统领针织品、纺织丝绸印染、磁性材料、有机化工、医药化工、经贸七个行业子公司和两家科研机构。
与原来的工业总公司相比，集团公司的体制主要发生了以下几个方面的变化：（1）将属于同一行业的企业联合起来， 统一对外承接订单，克服了过去同行业企业竞相压价的现象；（2 ）根据市场前景和各企业的经营状况，调整了集团的行业结构和产品结构；（3 ）加强了集团总部的集中调控能力，提高了管理的专业化水平，使总部开始成为整个企业的决策中心和投资中心；（4 ）在集团内减少了共用设施的重复建设，降低了投资和管理成本，尤其是在研究开发活动上，使有限的技术开发人员和资金得以集中运用具有战略意义的方向上；（5 ）与横店镇社区内的其他小型企业形成了稳定的协作关系。（注：陈湘舸、孙是炎，1998年。）显然，这是一种具有U型结构特征的组织。
后来，随着集团规模的进一步扩大，集团公司内部出现了管理僵化的问题。1993年3月，横店企业集团公司再次实行重大改组， 建立了更接近于M型结构的组织。整个集团由12个专业子集团和一个总部组成。 集团总部将大部分常规经营决策权下放给专业子集团，集团总部主要承担投资、制定分配政策、经营者人事、业绩监控和战略性研究开发五项职能。在那次改组中，集团的名称也改为“横店集团”。
横店集团现在的组织结构分为三层：集团总部，这是集团的战略决策和投资中心；专业子集团和专业总公司（目前有20个），它们是集团的日常经营主体，为集团的利润中心，主要负责某一产品领域内的生产和经营；总厂或工厂，隶属于专业子集团，为横店集团的成本中心，主要任务是按专业子集团或专业总公司制定的经营计划展开制造或销售活动。另外，横店集团还有一大批保持松散关系的分包协作企业。
一汽集团的组织结构较为复杂，可以说，兼具H型结构、U型结构和M型结构的特征。整个集团的成员机构分为四个层次：核心企业层、 控股企业层、参股企业层和协作企业层。核心企业层由集团的直属专业厂和全资子公司构成。直属专业厂都是一汽主体生产系统中的零配件生产厂或组装厂。全资子公司是被兼并进入一汽集团的企业，其本身的法人地位已不完整，在相当程度上是一汽集团的分公司。这批企业都由集团总部集中控制，统负盈亏，它们构成了一汽集团内的U型结构。 控股企业层是集团的紧密层企业，一汽集团一般拥有其50%（含50%）以上的股份。控股子公司是独立法人，但其生产经营活动要服从集团的总体部署，而且必须挂一汽集团的牌子。一汽集团的总部控制着这些子公司的投资决策、人事安排、发展规划，以及生产、开发、营销等各个环节的活动。这部分组织或许比较接近于M型结构。 参股企业层是集团的半紧密层或松散层企业，一汽集团公司一般持有这类企业50%以下的股份。一汽的参股子公司是独立法人，但在业务上要接受集团公司的指导。其中的汽车公司在发展和经营上还要服从一汽集团的整体发展规划。如一汽集团的“四环股份有限公司”，一汽集团拥有其34%的股份，是它的最大股东。这部分企业构成了一汽集团中的H型结构。 协作企业层是一汽集团的外围关联企业，主要是一些与一汽有稳定协作关系的代理商和零部件配套厂。它们已超出了一汽集团的组织范围，属于一汽集团的稳定交易伙伴。
钱德勒认为，U型结构和M型结构的组织最适合于具有大批量生产、大批量销售和连续作业特点的资本密集型产业，因而这种组织形式在这类产业中发展最快，普及程度最高。（注：A·D·钱德勒，1987年。）对上述这五家企业的组织结构所做的简单比较与这一论断是吻合的。横店集团、春兰集团、一汽集团都属于资本密集型制造业，它们的组织结构也较多地带有U型组织和M型组织的特征。而华远集团和华联集团不属于这样的产业，它们的组织结构也相对简单。但这并不排除它们的下属企业在组织上具有U型结构或M型结构的特征。
从U型结构向M型结构演变的主要动因不是技术，而是大型企业中内部管理的不断复杂化。O·威廉姆森指出，在U型公司中往往很难追溯各种事件之间的因果关系和责任界线；因而在规模不断扩大、需要重视下属机构间权责界线的企业里，U型结构就会被M型结构取代；这种转变更清晰地界定了组织的目标并节约了信息成本，从而使决策过程合理化，而且还能改善激励机制。（注：Oliver E.Williamson,1985。）因此，从U型结构向M型结构的转变是企业组织适应企业大型化发展的必然结果。即使是象华远集团和华联集团这样的非制造业企业，只要其组织规模超过一定限度，其组织形式也会向M型结构转换。 这种动向已经在华联集团中出现了。
二、集中与分散
80年代的企业改革中，分权化思路曾占据主导地位。企业无论大小，普遍以分权化为体制设计的基本原则。以致出现在规模并不大的工厂内也搞“划小核算单位”“承包到班组”一类的改革尝试。这种做法违背了现代企业的基本组织原则，很快便在实践中失败。
一汽集团在80年代中曾受这种思路的冲击， 一度在集团内组建了1000多个独立的经营实体。 结果导致各经营实体利用集团资源自行经营，偏离了集团的总目标。目前，一汽集团的总部正在清理这些经营实体，准备将投资权和采购权集中到集团总部。
80年代里，一汽集团的上级政府曾指令一汽实行“层层承包”。但一汽集团的领导层没有照办。他们意识到，汽车制造业的生产和经营过程属于大规模、连续化作业，如果搞层层承包，势必导致一汽的一体化生产体系被肢解。因此，他们采用了变通的“经营目标分解制”，即将集团经营目标层层分解，落实到基层单位，并使任务完成情况与个人奖金挂钩。这种体制与承包制的本质区别在于不将基层单位视为独立经营组织，从而不要求其独立承担盈亏责任。一汽集团始终没有在企业内部搞利润分成制。
经济学已经证明，企业这种组织之所以能够存在和发展，就是因为通过组织内部的计划调控能够节约交易成本，实现比由市场调控的交易活动更高的效率。（注：罗纳德·科期，1994年。）而大型企业的优势之一就是其内部的集中控制有利于发掘现代大批量生产技术和配送技术中所潜藏的规模经济和范围经济。中国许多企业在80年代搞层层承包制，显然是违背现代企业效率原则的。一汽集团能在那样的潮流中保持清醒，显示了其领导层对现代工业企业组织原则的准确把握。
春兰集团和横店集团是中国分权化改革的产儿，但他们的领导层却从一开始就自觉地避免了分散化的内部管理模式。横店集团是一个产品高度多元化的企业。但其高层领导却具有明确的集中控制意识。徐文荣在80年代初就已认识到乡镇企业“船小好调头”的局限性，从而高度注重推行集团化发展战略。横店集团的领导层曾抵制了一些似是而非的“产权明晰化”主张，坚持不在产权上和集团控制权上搞分散化。（注：为此，徐文荣还明确地提出了“企业应拥有改革自主权”的观点。这是一个极富理论内涵的口号。所谓“改革自主权”实质上是企业的“制度选择权”。徐文荣的这一主张点到了当前中国各类企业在制度变革和制度创新上的要害，意义深远。由于篇幅限制，本报告无法对徐文荣的这一思想作全面评论。）从横店丝厂创建之日起，历经轻纺总厂、工业公司、工业总公司、横店集团公司到横店集团，他们始终强调由集团对全部企业资源实施优化配置，做到集中投资、集中分配、集中研发。为了形成有利于这种体制顺利运行的企业文化，横店集团的领导层还大力倡导一种集体主义的企业精神。春兰集团的领导层在企业内部明确宣言，春兰集团对外是市场经济，对内是彻底的计划经济。在相当长的一个时期内，春兰集团一直将企业的投资中心和利润中心职能集中在企业高层。直到1987年，由于集团的产品线增多，企业规模扩大，春兰集团才开始建立了具有M型结构特征的分级管理体制。同样， 春兰集团在员工中也大力提倡严格的工厂纪律和准军事化的行为规范，并为此耗费巨大的人力和物力来培训各级管理人员和全体职工。这两个企业的领导层未必完全清楚有关大企业组织的理论原则，但他们作为优秀的企业家，对于有效率组织的结构特征和管理原则有着很高的悟性。这两个企业能在很差的经济基础、技术基础和人才基础上迅速地成长起来，在内部管理上遵循了集中控制原则应该说是一个重要原因。
三、集团总部的结构和职能
与传统企业相比，现代大型企业的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。这次调查的五家企业都已形成了自己的公司总部（也称“集团公司”），但它们的规模和完善程度都还很有限。
华联集团
上海华联集团的总部主要有下列职能部门：发展部、财务部、人事部、资产运营部等。华联集团的总部专注于资本运营，不承担一般的经营活动。华联的下属企业在用人、进货、营销、定价上享有充分的自主权。但企业的重大决策须经集团董事会批准。如投资额达500 万元以上的项目须经董事会批准；全集团的行业分布、发展规划由集团来定；企业的利润再投资、集团内企业为其他企业提供融资担保要由集团决定。
华联集团对下属企业实行“产权代表委派制”。即下属企业的总经理由集团委派，其工资由集团总部支付。产权代表不能从其所在企业中获取任何个人收入。另外，集团总部还向下属企业派遣常驻的“财务总监”，财务总监的工资与产权代表一样，也由集团总部支付。华联集团各成员企业都独立经营，自负盈亏。如果一家企业连年亏损、扭亏无望，就将企业关闭，人员下岗。集团对亏损企业一般不提供财务支持。集团总部每年要给下属企业制定经营目标，并根据目标完成情况对企业的产权代表实施奖惩。奖惩的主要方式是发奖金和买养老保险。对因主观努力方面的原因导致经营业绩不佳的企业，集团总部要对其产权代表实施惩罚，主要措施是扣减下年工资。
华联集团内各成员企业的最高决策机构是董事会，各成员企业的总经理和党委书记为当然的董事会成员，而副总经理则不一定是董事会成员。这些企业的经营班子由董事会聘任，但须经集团总部认可。集团总部在成员企业董事会中所占的席位比例与总部在企业中的持股率一致。成员企业董事会的重大决策（如财务方面的决策）必须报请集团总部批准。集团总部如有异议，通过总部委派的“产权代表”传达给企业。前已述及，华联集团内主要成员企业的领导职务往往由集团主要领导人兼任。这说明华联集团还没有完成战略决策与日常经营决策的分离，华联集团的总部还没有发展成一个专门的战略指挥机构。
华远集团
华远集团的总部对外代表全体成员企业，对内协调各成员企业的经营，并负责有关集团长远发展的战略性决策。华远集团的总部直接面对各个下属公司，总部没有关于计划、营销或采购的职能部门，因而总部的职能相对简单。目前，华远集团的总部共设有8 个职能部门：投资部、人保部、财务部、调研部、办公室、企业管理部，另外还有党委办公室、工会。
华远集团的最高决策机构是集团党委会。它承担有关重大问题的决策。但华远集团的党委会并不是一个与集团经营决策班子分立的系统，集团党委的成员都同时兼任着集团公司或子公司的经理或副经理职务。因而，集团党委会与集团经营领导班子在人员构成上并无大的差异。在华远的最高决策层次上还有一个集团的“管理委员会”，它是“集团的最高协商机构”。管理委员会的成员由集团领导人、总部各职能部门经理、集团紧密层企业和半紧密层企业的领导人组成。该委员会每年举行两次例会。其职责是讨论和决定有关集团战略方针的问题。
华远集团党委会的成员由北京市西城区政府任命，副总经理（含工会主席）以上的领导人归西城区党委组织部管理；集团半紧密层以上国有企业和集体企业的副总经理（含集团公司部门副经理）由集团公司党委批准，集团公司总经理任命；集团内的中外合资企业和股份制企业的经理由企业董事会任命，华远方在这些企业董事会中的董事则根据集团党委的意图参与所在企业董事会的决策活动，并对华远集团党委负责。集团公司财务部要监督集团紧密层成员企业的财务状况和日常经营，并对成员企业的财务人员有考核及任免的建议权。
华远的投资决策程序规定，确定投资项目时应由投资部提出建议，在进行了可行性研究后，交集团党委会研究决定。但在实际操作中，主要是由分管领导人负责，并严格按正式规定的程序进行决策。同时，集团领导层要求，投资额在300万元以上的项目须经集团总部审批， 其余项目可由各企业自行决策。
由于华远集团的经营重心和资源配置重心完全在房地产公司，房地产公司的经营业绩对整个集团的业绩具有决定性影响，因而华远集团的主要领导人兼任房地产公司总经理。这使得整个集团的实际决策中心也偏向房地产公司。因此，华远集团的总部也远未成为集团中专门的战略决策机构。
春兰集团
春兰集团的总部负责集团的战略策划、集团的资产运作、主要经理人事、制定经营计划、财务管理等重大问题的决策。令人意外的是，春兰集团这样一个大型的多元化制造业集团，虽然在内部实施高度集权的管理，但其总部的规模却很小，整个总部连总经理和副总经理等高级领导人在内只有18人。
春兰的最高决策机构为党委常委会，由7人组成。 他们是总经理（兼党委书记）、党委副书记、总工程师、销售公司的总经理、海外公司的总经理、机动车集团的总经理、家电集团的总经理。总部各职能性活动之间的协调主要由集团党委的常委会承担。总经理办公室下设秘书科、计划科和人事科，主管人事、统计、计划等。以前，有一位副总经理主管生产、行政和对外联络；现在，生产由总工程师兼管，对外宣传交流等工作移交给新闻中心。因此该副总经理目前主管行政。总工程师兼任春兰研究院和春兰学院的院长，主管集团的研究和开发，总会计师下设两名会计，主管整个集团的会计事务。党委副书记主管党务。集团政治处有处长和两名办事员，负责管理干部（人事）、组织、宣传、纪检、统战以及工会等事务。
这样的结构表明，春兰集团也没有完成战略决策与经营决策的分离。而且，我们在调研过程中得知，春兰集团的战略决策职能实际上完全由春兰集团的主要领导人承担，春兰集团的所有战略决策均出自他个人的判断和决心。就此而言，春兰集团的高层管理还很“传统”。但春兰集团的领导层已认识到了这个问题，并在1998年初提出了一个“专家型董事局”的构想。这个董事局将包括科技、管理、投资、金融资本、工会等10个专业小组。董事局的主要职责是审批集团的重大决策和投资项目。如果这个机构建成，又有合理的成员结构，并能发挥实质性作用，是可能改善春兰集团战略决策体制的。
横店集团
从形式上看，横店集团的最高决策机构是集团董事会。董事会负责选聘集团最高领导人——总裁，并组建集团总部的领导机构——“社团经济局”。社会经济局的成员有十几人，主要是各行业子集团的领导人和总部里的部门负责人。集团总裁兼任社团经济局的局长。社团经济局有以下职责：（1）总部的机构设置和独立法人单位的设立和撤销；（2）选任集团内各级企业的经营负责人、总会计师、总工程师以及总部副处长以上的管理人员；（3）负责出国人员的审批；（4）决定企业内的个人收入分配方案，统一调配资金，审批投资项目，监控各级组织的财务开支；（5）管理集团内的各项基金。
在横店集团的控制结构中，企业创始人徐文荣占有特殊的地位。实际上，横店集团的决策体制也与春兰集团相似，具有个人化决策的特征，整个集团中，真正发挥经营决策职能的机构是由徐文荣主持、由集团内二级机构领导人组成的“经理办公会议”。徐文荣主要通过控制投资决策权和主要经理的人事任免权实现对整个集团的控制。
但与华联、华远、春兰不同的是，横店集团的总部十分庞大，共有人员400多人（这已可以与一汽集团比肩）， 并承担着较多的经济职能。横店集团总部的主要职能部门有集团办公室、调研办公室、文教卫管理中心、人才劳资管理中心、企业管理中心、财务统计管理中心、总会计室、基本建设管理中心、高科技成果转化中心、村联户工业办公室、法纪监察中心、外部企业投资管理中心、基金总会、党群工作委员会等。企业管理中心负责新项目的开发和论证，以及整个集团的各项日常管理（包括安全生产、环保、电力调度等）；财务统计中心负责集团内各单位统计报表的汇总；法纪监察中心设有保卫处、司法服务处、监察处、审计处，负责内部监察和治安；总会计室负责领导全集团的各级财务工作，并直接指挥行业子集团的主办会计；人才劳资管理中心负责人才招聘、员工档案管理、确定人员编制等工作；基本建设管理中心负责集团的土木工程项目；基金总会负责管理横店集团的退休保险基金、医疗补助基金、职工特殊困难互助基金、土地租赁基金、公用设施基金、企业风险基金；党群工委负责共产党、共青团、工会、妇联等组织在企业中的活动。从这些机构的设置可以看出，横店集团的总部发挥着多方面的协调功能和服务功能，是一个在集团发展中具有重要影响的机构。但横店集团的总部仍然卷入了大量的日常经营管理活动，其战略决策机构的特征并不很突出。
一汽集团
一汽集团的总部仍明显地保留着传统国有企业的体制特色。在行政级别上，一汽集团公司为副部级单位，其总经理由国务院直接任命，副总经理由原机械部任命，副总经理以下的中级经理由集团总部任免。公司总部里有行政部门34个，党群部门11个。这些部门的职责几乎涉及中国社会管理的所有方面，如电信、医院、教育、公安、统战、工会、电视台等。
一汽集团的总部也采用职能部制。集团的最高决策机构是“总经理办公会”。
目前，一汽集团准备调整集团的组织结构，增加事业部制成分。
对企业的实际组织结构不可能与理论上的分类完全吻合，上述描述只能以各企业在组织上的主要特征为依据。总的来看，这五家企业的组织结构仍处于大型企业发展的早期阶段，各企业在组织发育上都既有分化不够的地方，也有统合无力的问题。而部分发展较快的企业，如春兰集团、横店集团和一汽集团，已开始进入从U型结构向M型结构转变的阶段。应该说，这种状况基本上代表了中国多数大企业的组织发育现状。
四、从U型结构向M型结构转变
从传统企业到现代企业的进化在企业组织结构上表现为企业内部组织和职能的不断分化。这一过程始于制造过程中的工序分化（18世纪的工场手工业，专业化大生产的出现），中间经过所有权与经营权的分离（19世纪后期的“经理革命”，U型组织的产生）， 到日常经营决策与战略决策的分离（20世纪中期的大型企业集团，M型组织的问世）， 历时200多年，形成了一个清晰的企业制度变迁轨迹。 中国大型企业的成长也将遵循这一基本轨迹。
U型结构与M型结构的本质差异不在于组织机构的多少和组织规模的大小。仅从这样的角度研究企业组织，容易肯定U型结构而否定M型结构。因为，前者比后者更简练。实际上，简练的组织未必都有效率。一个职能健全的公司总部不是公司官僚化的表现。因为，当企业成长为大型集团之后，其在经营上所面临的战略性选择大都是一些高度复杂的问题。对这些问题作出判断和抉择，需要更多地依靠专业的分析研究和科学的组织评审程序。因此，大企业里必须有专门的班子负责这种决策活动。而且，这种决策活动所需处理的信息无论在性质上还是数量上都已远远超出了少数领导人的个人能力所能驾驭的范围。大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责。这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。
目前中国企业集团在组织上发育不足的一个突出表现是，普遍由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略决策班子。这种现象在华联、华远、横店、春兰这几家企业中都程度不同地存在。这种组织安排看似减少了组织层次，但实际上有很大的局限性。因为这样的高层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议。在需要总部就集团所面临的战略性问题作决策时，这种“联席会议”的成员容易从自己所管单位的角度出发考虑问题。结果，集团的战略决策活动变成了各下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。这样的企业实际上很难有真正的战略决策。因为这种协商更容易成为一种平衡各方利益的政治性过程，它所关注的往往是局部利益间的调合和妥协，而不是整体的战略优化。而且，对各部门的绩效评价和监督也很难系统化。所以，钱德勒指出，如果少数几个最高领导人要同时承担长期性的、企业家性的决策职能和短期性的、运营管理性的指挥职能，就会使高层经理的工作变得过分复杂纷繁。而M型结构之所以有效率， 就是因为它使得对企业整体命运负有责任的领导人摆脱了较为常规的经营活动。这样，他们就有可能将自己的时间、信息甚至心理能量用于企业的战略性决策。因此，用M型结构取代U型结构的关键不在于将一个采用职能部制结构的企业分解为几个半独立的事业部。要使M型组织充分发挥效力， 必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。这种总部的基本职责是监督各事业部的经营业绩、在企业内部分配资源、制定集团的战略计划。（注：Alfred D.Chandler，1966.转引自O.E.Williamson，1985，P.280.）
这种组织转型的本质是实现企业决策的科学化。而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象。也正是这一点显示着中国大企业在组织和管理上与现代企业的巨大差距。这完全不是一个决策民主与否的问题。民主化在企业决策体制研究中没有地位。这方面的真问题是，大企业的决策不能单纯依赖少数人的天才和经验，而需要以科学而系统的研究分析为基础，它必须由有关的专家来承担。而没有这种专业化战略决策系统的企业，不论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。
我们无意用国外的理论模式硬套中国企业。这样评价这五家企业的组织，并不意味着我们主张他们现在就应着手改组其高层决策体制。企业的组织结构和管理体制归根结底要与企业的实际发展阶段相适应。目前中国企业的组织状况从总体上来讲，是中国市场经济尚无成熟的一种表现。它们是中国企业集团在发育过程中的阶段性现象。中国的企业集团究竟在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统，只有中国的企业家们才能判断。我们想要做的仅仅是传播理论信息，以便让正在追求集团化、大型化、国际化目标的企业领导人了解，现代企业是一种怎样的组织。因为近年来，国内谈论中国企业如何跻身世界五百强的言论几乎都将注意力放在了企业的经营规模或总资产规模上，而完全忽略了企业组织结构和决策体制问题。反映了国内企业界和研究部门在这一问题上的盲目性。
从U型结构向M型结构的演变是企业组织进化的必然趋势。中国的成功企业家们如果真想实现自己的大企业梦，就需要对企业的组织结构转型有所准备，因为这种结构转型涉及深刻的权力再分配。如果企业领导层对这样的结构转型缺乏准备，不能在企业需要这种转型的时刻导入组织创新，就会阻碍其宏伟目标的实现。因固执于U 型结构而陷成功企业于危机的实例已经很多。福特汽车公司落后于通用汽车公司的故事只是其中最著名的一个。
第三章 转移中的企业产权
尽管从形式上来看，三家计划外企业的产权模式与两家计划内企业的产权模式有很大的不同，但深入分析可以发现，这五家企业实际上都在经历着一种相同的产权转移过程，即企业的剩余控制权和剩余索取权逐步地从政府转向企业成员。
一、预算外企业的产权转移
中国预算外企业的初始产权安排有两个共同特征：其一，企业的创建由政府发起，按公有企业（国有企业或集体企业）的性质注册，但政府基本上没有出资；其二，在企业的早期发展中，剩余控制权和剩余索取权主要由企业的政府主管部门控制。
华远公司在创建时获得了由北京市西城区政府划拨的13家区属集体所有制企业。这些企业的资产对华远后来的发展并没有很大帮助，但使初创的华远公司有了约200多万元资产的起始规模。同时， 华远公司还靠区政府的担保，向西城区集体经济办公室（区联社）借得20万元作为开办费。但开办费和区属企业的资产都不是西城区政府对华远的投资。华远公司在1986年4月1日将这批区属集体企业还给了西城区联社，并在1989年3月20日又向西城区联社归还了创建时借用的20万元资金。 因此，西城区政府在华远公司中没有任何出资。
横店丝厂（横店集团的前身）是根据横店公社的意图创办的。但它的初始投资是24.5万元银行贷款和5.03万元社员集资款（三年内归还，不计利息）。横店丝厂在后来的发展中很快便还清了这些债务。因此，横店集团也是从一开始便没有明确的出资主体。
但是，这两家企业的政府主管部门在当时都对企业拥有很强的控制权。北京市西城区政府对华远公司的定位是，西城区政府领导下的“企业管理机构”，它既是（预算外）独立核算的全民所有制企业，又承担对下属集体所有制企业行使行政管理的职能。至今，华远公司的主要领导人仍由北京市西城区政府任命，担任副总经理（含工会主席）以上职务的人员，其档案由西城区委组织部管理。同样，在1984年以前，徐文荣领导的企业在干部任免、劳动人事、收益分配、投资决策（10万元以上项目）、经营目标（承包制）等方面都由横店公社直接控制。（注：陈湘舸、孙是炎，1998年。）
这样的产权安排在当时的中国具有必然性，而且，与计划内企业的体制相比，它还是一种有效率的安排。这可以从几个方面来说明：
第一，在当时的中国社会中，一切经济资源都处于政府的一统控制之下，任何民间商务活动若无政府的许可和支持，不仅难以筹措到必要的资源，而且其生存和发展没有任何制度保障。因此，对于创建和经营企业来讲，能否得到政府的许可和扶持具有关键意义。
第二，政府虽然没有对这些企业进行直接投资，但企业的所有企业融资活动（向银行或政府机构贷款、向社员或居民集资）实际上都是由政府担保的。如果企业经营失败，一切善后事宜还是要由当地政府出面协调解决。而且，这类企业的创办者和经营者都由政府委派。他们在创办和经营这类企业上一般没有现成的经验和资历，更没有个人资产可资抵押。因此，他们并没有能力、也无须对企业经营的成败承担责任。创办和经营这类企业的风险，在当时实际上是由政府来承担的。
第三，在创办乡镇企业的场合，由于农村缺乏经营管理人才，相对而言，乡镇干部中还有一些有文化、懂管理（如财务、金融、公关、人事、生产组织等）的人，因而政府自然就成为乡村中企业管理资源的重要供给者。因此，农村基层政府对乡镇企业经营的全面干预对多数初创的乡镇企业来讲，有加强管理的作用。
第四，当时的中国，变革伊始，社会各界对私有产权还噤若寒蝉。私人企业产权对于当时的中国公民来讲，是一个避之犹恐不及的东西。企业经营者和职工一般只满足于预算外企业较高的工资收入和较大的经营自主权，并不要求成为企业的剩余索取者。
这种企业的出现是80年代中期放权让利改革的产物。政府允许企业不通过计划途径，自行筹措资源，自行开发市场，以谋求企业发展。而企业的产权归属在当时根本就没有成为问题——它们只能是公有制企业，或国有制，或集体所有制。实际上，在当时的中国，不要说由政府出面组建的企业必然是公有企业，就是纯私人投资的企业，也都力图靠近政府，以期博得一项集体所有制的“红帽子”。（注：据《中国财经报》报道，财政部清产核资办公室在1998年的全国集体企业清产核资中发现，全国城镇集体所有制企业中有40%为“挂靠”企业，总数约为30万户（《中国财经报》1998年10月6日第一版）。）可以说， 预算外企业的经营者和职工在创建企业时不仅不关心自己与企业的产权关系，甚至还在相当程度上愿意使企业的产权具有较多的公有成分。因为这对企业成员来讲，意味着较低的个人风险，较可靠的发展环境。陈湘舸、孙是炎在评论横店集团的发展过程时就指出：1975年徐文荣领头创办横店丝厂时，只能在社办企业这个“圈子”里来办，“至于企业产权，说老实话可能当时连想都没有去想。本来混沌模糊就让它混沌模糊，反正只要能把厂办起来就好。那个时候你要把产权归属弄清楚，可能这个厂就办不起来。”（注：陈湘舸、孙是炎，1998年。）
戴“红帽子”一定是要付代价的，任何一级政府都不会白提供这种服务。这种代价就是政府在一定程度上参与企业的决策和分配。用经济学的术语来讲就是，需要依靠政府的企业，不论其初始投资来自何方，都必须让政府在企业里拥有一定的剩余控制权和剩余索取权。可见，在改革开放初期，让政府较多地掌握企业的剩余控制权和剩余索取权，是预算外企业的一种自觉选择。那是一种对企业发展有利的产权安排。但是，随着中国经济体制改革的深入，经济市场化程度的加深，预算外企业自身的发展壮大，政府控制企业剩余决策权和剩余索取权的状态开始受到冲击。那些对政府依赖性较小的企业开始越来越强烈地希望摆脱政府的控制。政企分离，明晰产权，成了这些企业的一种强烈要求。而那些最基层的政府部门、对企业发展助益最少的政府部门，则首当其冲，最先丧失对企业的权利。在我们调查的三个预算外企业集团中，横店集团是与政府分离最早、最彻底的企业。
不难想象，横店镇政府这样一个乡村最基层的政府机构，一无资金、二无技术，三无市场（客户），四无信息，五不懂管理，不能给徐文荣领导的企业提供任何实际的支援，企业方面当然不愿意让它分享企业产权。而对于横店镇政府来讲，当徐文荣所领导的企业发展到一定规模以后，继续承担企业发展责任和经营风险已是力不从心，只要徐文荣愿意承担管理和扶持社区工业发展的责任，放弃对徐文荣所管企业的控制权等于卸去为企业承担经营风险的责任。应该说，这是一项双赢协议。
华远集团的情况与横店集团有所不同。华远公司的经营者和职工在企业创建初期都没有提出过企业产权的归属问题。但进入90年代后，这个问题开始成为企业与西城区政府之间的一个问题。首先提出产权要求的是华远集团内部一批资历较老的员工。他们的主要理由是，西城区政府没有向华远出资，企业的规模扩张和资产增殖完全是企业经营者和员工努力工作的成果，因而应该将企业产权按某种规则量化给企业成员。而西城区政府方面的基本态度则是，企业是由区政府出面组建并按全民所有制性质注册的，虽然企业主管单位没有向企业出资，但在企业发展中提供了政策优惠，并为企业承担了初期的经营风险，因而企业的新增资产理所当然就属于国有资产。
目前华远集团的领导层在这一问题上的基本态度是：华远集团的产权界定的确存在一定问题，它既不合我国有关法律的规定，也无法在理论上讲清楚。但华远集团若就此与政府产生争执，将不利于企业的发展。即使政府同意将华远的一部分资产划归企业成员个人所有，但具体量化的操作也十分困难。量化不当反而会引发企业的内部矛盾，给企业发展造成危害。而且，华远集团在今后的发展仍离不开西城区政府的积极支持。因此，将华远集团的资产“全部界定为国有资产以换取政府对企业的最大支持是明智的选择”。华远集团领导层为这种界定提供的逻辑根据是，为企业创建承担组织责任和经济风险的单位（或个人）应是企业的所有者；而华远公司是西城区政府组建的，公司的领导干部是区政府调配并任命的，企业启动资金是政府安排借贷的，企业创办不成功的风险也由政府承担，所以华远集团的资产必须全部界定为国有资产。（注：陈康，内部文稿。）
不难看出，华远集团和横店集团在产权问题上面临的问题是相同的，但两家企业的领导层采取了不同的对策。横店集团的领导层是态度坚决，不摆脱政府不休。而华远集团领导层虽然也认为定华远的企业产权归政府于法无凭，于理无据，但他们并没有采取任何实质性行动。其中的缘由，华远集团的领导人也已道明：华远集团的发展还有要依赖政府的地方。因为，华远集团主营城市房地产开发，而城市土地资源为政府所垄断，与政府有关部门的关系是决定房地产公司竞争优势的重要因素。华远集团的房地产业务能够获得较好的发展，得益于政府扶持的地方很多，能获得有利的土地资源和开发项目就是其中的一个重要方面。另外，北京市西城区政府在政治影响力、政策手段和资源控制上都不是小小的横店乡政府所能攀比，西城区政府能够向华远集团提供的多方面援助是横店乡政府所望尘莫及的。例如，1998年，由于认识到了产权控制机制的重要性，华远集团在西城区政府的帮助下，对集团内部的产权结构作了较大的清理和界定。
首先，在华远集团内部重新界定了部分下属企业的产权，确认集团公司（总部）对这些企业的所有权。这方面，华远技术公司的产权界定可谓一例。华远技术公司由华远总公司于1984年投资（当时实际上是借款）48.8万元，按集体所有制登记注册。1986年，华远技术公司向总公司归还了48.8万元启动资金。以后，出于实际经营的需要，华远技术公司将其下属企业都改成有限责任公司，而技术公司本身则成为有“上级”但无出资者的企业“空壳”。这种产权状况在华远集团与技术公司的经营层之间同样引发了产权归属的分歧：技术公司的经营者和职工要求在公司中拥有产权，而集团总部则认为华远集团为技术公司的发展提供了许多支持，理应拥有对技术公司的产权。1998年7月， 华远集团公司会同西城区政府有关部门共同对华远技术公司的产权进行了重新界定，并确认，华远技术公司的净资产中，国有资产（华远集团公司持有）占70.30%，集体资产（技术公司持有）占21.38%，个人资产（部分职工持有）占8.32%。这是华远集团凭借西城区政府的行政权威，为这场产权争执做了结论。
其次，西城区政府决定：（1 ）在三年时间内将华远集团交给区财政的“国有资产收益”和华远房地产公司上缴的部分所得税（27.3%）留给华远，作为政府对华远集团的资本金投入；（2 ）将一部分区属优质企业（包括著名的“西单购物中心”）作为政府资产并入华远集团；（3）再将区政府的一批重点城建开发项目转由华远集团承建。 这一举措将产生两个后果：一方面它增加了区政府在华远集团公司中的资本金投入，从而有利于巩固区政府对华远集团的产权控制，这意味着强化华远集团对区政府的从属关系；另一方面，它能使华远集团增加对华远房地产股份有限公司的资本投入，（注：根据华远集团与香港华创的合资协议，华远集团公司不得自营房地产业务，因此西城区政府提供给华远集团的房地产业务和资产均将由华远总部再注入华远房地产股份有限公司。）避免随着以后的增资配股，华远集团在华远房地产公司中的持股率继续降低。因为，华远房地产股份有限公司的控股权在1994年被香港华创公司收购后，华远集团在华远房地产公司中的持股率一再下降。西城区政府此举的主要目的就是阻止这一趋势。
正是横店镇政府与西城区政府在掌握资源上的巨大差异决定了尽管横店集团和华远集团面临着同样的问题，有着相同的愿望，但行为却大相径庭。横店集团力求摆脱上级政府，不达目的决不罢休；而华远集团则尽量低调处理，避免政企分离。
在这一点上，春兰又是一个华远。春兰集团的前身是泰州制冷机厂。该厂由一家国有小企业和两家集体企业合并而成，隶属于泰州市机械局。春兰的主要领导人陶建幸在去泰州制冷机厂以前是泰州市机械局的一名普通干部。他是受市机械局的委派到制冷机厂担任厂长的。因此，泰州制冷机厂在创建之初的所有制性质应该说是明确的，它是一家公有制企业（国有或集体企业）。但我们在与春兰集团的一些经理人员谈及春兰集团的产权问题时，他们都回避给出明确的回答，并说春兰集团的所有制“说不清”。经过反复询问，我们体会到他们所谓“说不清”的潜台词是，初始的三家小公有企业完全不能代表春兰集团现有资产的来源，春兰集团的现有资产主要是春兰集团的领导人和职工共同创造的，但现有的产权界定规则又不承认这样的产权界定，所以春兰集团的产权性质“说不清”。很显然，“说不清”是对既有定论不满意的迂回表达。它所反映的内涵与横店集团和华远集团在产权问题上所提出的问题无本质不同，即都是企业的经营者集团开始不满意企业的既有产权界定，他们要求掌握更多的企业产权。但是，春兰集团的经营层没有像华远集团的领导层那样明确提出这个问题，更没有像横店集团的领导层那样为自己的产权要求采取行动，而是回避这一问题。我们推测，他们这么做的理由一定也是非常务实并符合利益最大化原则的。因为据介绍，泰州市政府每年要向春兰集团返还全部地方税，并在收购当地企业、征用当地土地等方面向春兰集团提供着少有的优惠政策（如春兰集团并购地方企业时，被并购企业的冗员全部由当地政府负责安置和消化），这对春兰集团的发展来讲显然不是无足轻重的。
周其仁在分析横店集团的产权结构时曾认为，“企业控制权”是由企业家的能力来界定的。（注：周其仁，1997年。）但参照上述三家预算外企业的产权安排现状来看，“企业家能力和贡献”显然不是界定企业产权的充分条件，因为企业的产权界定还要取决于政府（企业主管部门）控制资源的程度和为企业发展提供各种服务的能力。如果政府对资源的控制程度高，企业的发展必须依赖政府，则企业家的人力资本产权必然受到限制，政府将在企业中拥有较多的产权。陈剑波已指出过，这种情况在乡镇企业中相当普遍，企业与政府实际上进行着一种交易，政府凭借其行政权力为企业提供多种有形的和无形的服务，如获取资源、维护权益、与其他政府部门交涉等等，而企业则在一定程度上承担社区政府的功能，实现社区政府所追求的目标，并在一定程度上允许政府掌握一部分企业的净收益和经营控制权。（注：陈剑波，1995年。）而上述三个企业的实例则进一步表明，不仅在乡村的企业与政府之间有这样的交易关系，而且在城市的预算外企业与其政府主管部门之间同样存在着这样的交易关系。这是一种在当前具有普遍性的产权界定法则。李稻葵的“模糊产权论”证明，在转型经济中，市场的不完备使“模糊产权”成为一种企业家自愿选择的、相对有效率的、从而具有进步意义的制度安排。（注：李稻葵，1995年。）这里的“模糊”一词与“不明晰”同义。而在当代中文语境中，产权不明晰一词意味着“无效率”或“低效率”。但上述分析显示，在当前的中国经济中，这类产权安排的效率并不低，而那些完全量化到个人的产权安排在我国预算外企业的发展中倒可能是无效率或低效率的。因此，称这些预算外企业的产权安排为“模糊产权”似乎并不很贴切。
预算外企业与上级政府就产权进行交易的事实触及了产权理论上的一个本质性问题，这就是在产权安排上没有绝对标准。什么样的产权安排最合理，要根据企业的发展状态和内外环境来决定。Y ·巴泽尔强调，最有效率的产权安排是将所有权分配给对企业产出影响最大的主体。（注：Y·巴泽尔，1997年，第6—8页。）对中国的预算外企业来讲， 在企业初创阶段，政府是对企业产出影响最大的主体，因而企业产权就较多地属于政府；但随着企业的发展壮大和市场竞争趋于激烈，企业的生存和发展越来越依赖企业成员的努力和才干，由政府控制企业产权的安排成了企业追求效率的羁绊，这时就应该使企业的产权配置向企业成员转移。而且，成功企业的辉煌业绩及其领导人所表现出的卓越才干也提高了他们向政府“争权”的交涉力（Bargaining power）。也只有在这样的条件下，企业产权从政府转向民间才变得必要和合理。
上述三个企业的产权变化轨迹中都清晰地显示出了企业产权从政府向企业经营者转移的趋势。从经营控制权的实际配置来看，这三个企业集团的产权安排已没有本质差异。在总体上，这些企业的控制权都已集中于企业的核心经营者。这些企业领袖成为企业产权的实际控制者，主要是靠他们优秀的经营才能、卓越的创业成就和出众的人格魅力。但这种个人集权式控制权体系显然还不是一种定型的产权安排，因为这种权力体系中没有关于权力转移和交替的明确规则。当第一代创业领袖因年龄或健康的原因不得不退出经营舞台时，按什么规则交接权力才能保证企业的效率呢？对有明确出资主体的企业来讲，权力交接的规则简单明了：出资者按出资份额享有选任新经营者的权力；出于对其投资安全的关心，出资者不会任命显然难以胜任的人来执掌经营权。但在无明确出资者的企业中，什么人有资格掌握经营权是不明确的。如彼得·德鲁克所指出的，在采用个人化战略决策体制的企业中，权力的交接会成为孤注一掷的赌博；因为在企业中除了原来的最高人物以外，没有其他人真正做过高层管理工作，从而也没有人能证明其是否适于担任这项工作。（注：彼得·德鲁克，1987年，第760页。 ）所以尽管这些企业的领导人都认为，目前在企业内搞产权“明晰化”会将企业搞乱，但他们是否真能“超越”这一关，还有待观察。横店集团已经开始考虑在企业内部建立具有股份制性质的产权制度。（注：陈湘舸、孙是炎，1998年，第313～318页。）而且，他们不想通过分割企业存量资产的方式来实现这种转变，而希望通过界定未来利润流的所有权来逐步完成这一转变。这是一个值得注意的构想。看来，这些预算外企业现有的产权安排只是中国企业产权从政府向民间转移过程中的过渡性状态。这些企业在产权制度上还将经历没有先例、前途难卜的挑战和摸索。
二、预算内企业的产权转移
调查对象中的另两家企业集团一汽集团和华联集团都是预算内企业。它们目前的产权安排是在传统国有企业的产权结构基础上演变过来的。传统的国有企业是一个复杂的契约集合，其中最主要的契约性安排是政府与企业成员之间在权利和义务（责任）上的默契性约定。它大致涉及三个层次：关于企业短期经营绩效和企业成员个人收入增长方面的责—权—利约定、关于企业成员福利保障方面的责—权—利约定和关于企业资产价值最大化的责—权—利约定。这三个层次的约定在改革前后的主要变化如表6。由于一方的责任意味着另一方的权利，（注：E·霍贝尔，1993年，第四章。）表6 只从责任角度描述国有企业契约的基本内涵。
表6 政府与国有企业成员间的权—责—利关系在改革前后的基本变化
责任Ⅰ责任Ⅱ 责任Ⅲ
企业短期经营绩效和 企业成员福利保障
企业资产价值最
企业成员个人收入的 (就业、医疗、养大化(资产价值
增长老、住房等)的保全和增值)
改革前 政府负责政府负责
政府负责
改革后 企业成员自己负责80年代由政府负责. 政府负责
但进入90年代后,政府
承担这方面责任的能
力显著减弱,这方面的
责任开始向企业成员
转移.
改革前，企业的剩余控制权和剩余索取权基本上对称地集中于政府的高层计划管理部门。企业的所有生产活动完全按上级的计划行事，企业的收益也按行政隶属关系全部上缴，而企业所需要的一切支出则由上级主管部门按计划下拨。企业成员不承担任何经营风险和责任，他们的收入增长和福利保障全部由政府负责。这种产权安排的最大弊病是无法克服信息不灵和激励不足问题企业成员没有谋取盈利的动力和手段，而上级主管部门的计划控制又无法适应多变的市场需求，由此造成了整个经济的效率低下和资源浪费。
80年代初以来，国有企业的体制改革虽几经转换，如企业基金制、利润留成制、利改税、承包制等，但基本思路都是将企业成员的个人收入（货币收入和实物收入）增长与企业的短期盈利水平挂钩。如果企业在一定经营周期内（每月或每年）不能获得足够的利润，或者不能实现利润的增长，企业成员的收入也无法增长。但传统体制在就业、医疗、养老、住房等方面对个人所承担的保障义务仍没有变化。企业成员对企业资产价值的有效保全和不断增值实际上也不负责任。也就是说，80年代以来国有企业的改革，使与企业经营相关的决策权力和激励被分散化，这表现为国有企业在经营计划、采购、销售、定价、用工、收入分配等方面获得了较充分的自主权，但与企业经营有关的大部分责任Ⅲ却仍然集中于政府。国有企业迄今为止的改革，只修订了原有契约性关系中责任Ⅰ层面的责—权—利约定，基本没有触动责任Ⅱ和责任层面的责—权—利约定。这就在国有企业中造成了剩余控制权与剩余索取权严重不对称的产权安排。企业成员（主要是企业经营者）掌握了企业的大部分剩余控制权，但却没有在相同的程度上成为企业的剩余索取者。这导致企业成员的行为短期化——只关心如何使企业的短期盈利最大化，不关心企业的长期盈利能力，更不关心企业资产价值的有效保全和不断增值。改革以来，各类国有企业中掠夺式经营行为迅速普及，国有资产遭到日益严重的侵蚀，国有企业的长期竞争实力急剧衰减。进入90年代后，越来越多的国有企业面临经营危机，资不抵债、濒临破产的企业逐步增多。这是国有企业在改革中，不注意对称地配置企业剩余控制权和剩余索取权、剩余索取权向企业成员的转移显著落后于剩余控制权转移的必然结果。
再深入分析可以发现，不同的国有企业之间在产权转移上有明显的差别。特别是在大型国有企业与一般中小型国有企业之间，差别更大。一般来讲，大型国有企业的资产状况和经营态势显著优于中小型国有企业。造成这种差异的主要原因大致有以下几点：
（1）与一般中小型国有企业相比， 大型国有企业的经营管理基础要好得多。大型国有企业的领导人和职工素质较好，无论在管理上、技术上都有较厚的积累，而且也易于吸收国内外各种新的信息，更有条件采用较先进的管理方法。
（2）大型国有企业的领导人都属于高级干部， 直接受高层政府和党组织的控制。这样的干部一般来讲都希望能在政府系统或党的系统中继续晋升。如果在经营上的行为过分短期化，把企业经营得很差，使自己在上层组织中形成一个不负责任或无能的形象，不利于其在政治上的进一步发展。而一般中小型国有企业的领导人在这方面的动机就要弱得多。
（3 ）政府在资源配置和制度设计上一直采取了向大型国有企业倾斜的方针，如提供优惠贷款和平价原材料、用行政手段保护企业市场、优先供应专门人才、保障进出口渠道等等。这使得大型国有企业的经营环境要较一般中小型国有企业优越得多。
（4）向大型国有企业倾斜的做法意味着政府对小型企业放权多， 而对大型企业放权少。但在所有国有企业的经营责任都很少分散的情况下，对小企业的充分放权意味着小型国有企业中剩余控制权与剩余索取权的不对称要较大型国有企业更严重。这不可避免地导致小型国有企业中的资产流失和竞争力衰减要比大型国有企业更触目惊心。
从这次所调查的两家计划内的国有企业（一汽集团和华联集团）来看，部分地说明了这种情况。首先，这两家企业的主要领导人都是司局级或副部级干部，属高级干部，要受高级组织部门的管辖，像一汽集团的主要领导人必须由国务院和中央组织部直接决定。这意味着对他们的监督往往直接来自政府和党组织的高层领导。其次，这两个企业的主要领导人都是从其本行业内成长起来的，在中国范围内，他们都可算是所在领域内的经营管理专家。再次，这些企业的经营活动要受上级政府的经常监督。一汽集团的重大决策，动辄涉及几亿甚至上百亿元的投资，都需由国务院决策，因此其经营自由度要比一般中小企业小得多。华联集团的自由度可能会大一点，但它在上海商业系统中占有举足轻重的地位，并且在资源上、政策上处于相当优越的地位，这在另一侧面也反映着政府对其决策的影响程度。最后，这两家企业几乎获得了政府能够给予国有企业的所有扶持政策，如引进外资、发行股票和公司上市、进出口自营权、一汽集团还有财务公司。而且，即使在改革开放后，汽车制造和零售商业仍属于政府保护领域，外资和民间资本的进入有限。（注：但近两年里零售商业的开放步伐加快了。）可以说，这两家国有企业都应被归入中国内资企业中经营条件最好的企业之列。它们迄今为止所承受到的市场竞争压力还很有限。可以预料，随着政府为国有企业提供行政性保护的能力逐步衰竭、国内市场进一步开放、企业竞争继续激化，这两家企业所面临的挑战将更趋强劲。真正考验他们的时候还在后面。仅仅根据这类企业的良好业绩就推断国有企业无须产权改革也能实现高效率是缺乏说服力的。
就这两家企业作比较，似乎华联集团的产权模式要更灵活、更多一点市场化因素。这表现在，华联集团总部与政府的关系已采取了国有资产授权经营的契约性方式，集团与成员企业之间也已形成了母子公司关系的雏形，集团主要领导人都在企业中拥有个人股权。而一汽集团在这方面的进展似乎还没有达到这样的程度。但无论如何，这类国有企业的经营责任和风险还会逐步地向经营者转移则是可以肯定的。因为，企业经营者对企业产出的影响还将上升，而政府保护和援助企业的能力则将不断减弱，如果不使企业经营者获得更多的剩余索取权，企业将因无效率而面临经营危机。
使企业的剩余控制权和剩余索取权对称地界定给同一主体是保证企业运营效率的基本法则。（注：Paul Milgrom and John Roberts,1992,Chapter9.）在近20年的改革开放中， 不论中国的政策制定当局在主观意图上如何不接受国有企业民营化的要求，但追求经济效率的基本动因推动着中国企业的产权不可逆转地从政府转向民间。不仅中小型国有企业无法避免这一前景，就是多数大型国有企业也将逐步地转为由非政府主体控制的企业。因为国内市场中的竞争已经相当激烈，它不仅筛选产品，筛选技术，而且也筛选制度。任何企业，要想生存和发展，就必须使自己的制度安排适应竞争。政府若不想使自己被国有企业的无效率拖垮，就必须卸掉为企业承担的经营责任。而这就是政企分离，就是民营化。