被颠覆前的救赎——商业模式重构，本文主要内容关键词为：商业模式论文,重构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统企业的观念和实践认为，价值是由企业创造的。企业和顾客之间的关系犹如猎手和猎物的关系。新的经营假设核心则是：价值是由顾客和企业共同创造的。企业和顾客之间是共生关系。这意味着一个可持续的、具有生长力、再生力的新生态形成。这是企业转型商业模式的认知前提。 组织转型并不是一个管理话题，而是一个经营话题。正是因为外部环境的变化，使得企业不得不做出经营的转变，随之而来的则是组织转型的配合。组织转型并不是为了转型，而是为了配合经营的需求。 一、企业的经营逻辑变了 当和大家探讨经营的时候，我知道必须回归到经营的基本元素。企业面对任何一次转型时，都必须回到经营的基本层面上去重新思考，因为正是这些对基本层面元素的理解，可以让我们去洞察市场的变化，以及对商业模式的选择。 我认为经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模和盈利。对应于商业模式的基本要素则转化为：价值主张、成本模型、盈利模型、供应链管理、核心能力等。我也明确地界定了四个经营基本元素的内涵，有竞争力的合理成本，有效的规模以及深具人性关怀的盈利。 企业经营者已经达成一个基本的共识：经营逻辑将围绕着顾客价值展开。但是一个突出的现实是，传统经营模式的假设核心是：价值是由企业创造的；而新的经营逻辑假设核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。 这是一个根本的变化。可以说在既有的思维惯性下，这个变化一直在艰难的扭转过程中。互联网技术的出现，让企业经营者真切地感受到企业独立创造价值的局限性，更重要的是让企业经营者切身地感受到顾客或者用户创造价值的巨大能量，这一切带来了经营逻辑的根本改变。 难道不是吗？之前你的销售人员更像猎人，还是价值伙伴？传统观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标，企业和顾客之间的关系犹如猎手和猎物的关系。这导致企业不断地推出新产品，销售人员不断地寻找顾客，循环成了一个恶性的闭环。渐渐地，企业就和顾客站在了对立的立场上，自己无法生存，顾客也厌倦了产品和企业。所谓的“顾客是上帝”成为一个自欺欺人的口号。 我一直以来的坚持是：企业只有一个立场，就是顾客立场。但这里并非是一个泛化的顾客概念。《市场领导者法则》（1997年出版）一书说过：“无任何一个公司能同时应付各种人。”要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。这个认识到现在终于可以成为现实：企业把自己的目标顾客称为“社群”或者“粉丝”，重新还原为一种“生态”，生成彼此共生的关系。 在这个认识前提下，让我们回到商业模式本身来重新思考。当我们必须把这种思考付诸于转型和增长实践时，围绕着商业模式的构成要素，我们需要梳理出清晰的逻辑，也自然有了全新的答案。 二、重新认识商业模式的构成要素 1.价值主张。我们必须清晰的理解顾客的价值主张是什么。作为从事经营的人来说，第一个要探讨的不是赚多少钱，而是要回答我们的顾客价值主张是什么。就好比我们做食品的价值主张是什么，手机的价值主张是什么，微信的价值主张是什么，这一点要非常的明确。 2.成本模型。一个好的模式一定是在成本模型上具有很强竞争力的，而且要非常明确的知道成本构成元素是如何组合在一起的。互联网带来的一个最直接的好处，是让不产生价值的消耗可以降到最低，比如信息传递，比如营销与沟通，比如模组化的制造。有人说，3D打印的出现，可以让大规模制造变为大众制造，如果真的如此，制造成本的改变就会是惊人的效果。 3.盈利模型。到底凭什么盈利？需要把这个想清楚。就如我和我的同事所探讨的那样：我们是要养殖户赚钱之后盈利，还是我们盈利之后养殖户赚钱，这是两个不同的逻辑。我们是要中间商去盈利，还是与中间商一起去为养殖户服务？盈利能不能分配，能否让产业价值链上的各个环节都受益合理，共同成长，这是关键。如果能做到价值的分配者，那么无论是合资公司、中间商、供应商、终端消费者，都会与你站在一起，所以好的商业模式一定是可以分配价值的，让所有人在产业链中可以成长。能够真正成为价值链的管理者，能够管理利润的分配并兼顾消费者可接受程度，这就是你的经营水平。 4.供应链。一个好的商业模式，一定会包含供应链与供应链管理。如果从消费端来理解企业，几乎所有的企业都需要有供应链属性以及具备供应链的能力。企业竞争力在商业模型中有两个方面，一个是成本模型，一个是供应链的管理水平，而成本模型很大一部分也是由供应链决定的。我有幸与真正的跨国企业进行合作和交流，无论是嘉吉还是汇丰，这些具有150年历史的企业，都会强调其风险管理的能力，而这个能力也都体现在供应链管理之中。 5，核心能力是否可以延展。企业核心能力建设，一直是我极其关注的话题，很多企业积累了很多能力，这些能力是否可以持续并在新的环境下发挥作用，就涉及核心能力获取及复制和延伸的问题，这是一个企业持续发展的关键，正如我在新希望六和所做的努力一样，我希望能够持续地保持这家公司的核心能力。在今天商业模式的要求中，企业的核心能力的可持续性显得尤为关键，假如可以获得，那么就能够明确的看到企业经营的持续性。 三、组织需要具备承接经营转变的能力 我之所以强调组织转型并主导组织转型，正是因为上述的两个原因，一个是经营的逻辑变了，一个是商业模式构成要素的内涵变了。这两个改变是根本性的改变，如果组织无法理解这两个改变。无法让组织转变自己的管理方式和运行模式，那么企业是无法真正顺应环境和技术改变进行有效成长的。 也正是这两个根本改变，要求组织转型需要从多个方面做出改变，结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等，也可以说成组织模式重构。我曾经用“水一样的组织”来形容因应变化的组织所需要呈现的形态，这的确是一个非常巨大的挑战，但是也是必须接受的挑战，这是每一个企业经营者都必须接受的挑战，所以我们要一起去探讨组织转型的一些关键点和解决方案。 知道改变是行动的启蒙，知道为什么改变是行动的前提，而迈出行动的第一步才是关键，我很高兴自己能够与我的同事们迈出转型的步伐，用我喜欢的话说：“走在美好的路上”。 然而，在转型中管理者遇到的最大挑战是各种各样的“冲突”，利益的、权力的、思维习惯的、管理理念的，甚至包括员工个人内心的冲突。大家必须对这场转型有一个基本的认知：对于组织中的个体而言，管理没有某个人的胜败之说，所谓一荣俱荣、一损俱损。如何协调好内部关系达成新的行为共识？接下来需要参与者以科学管理的态度，一举克服我们的习惯性思维惰性。 因此组织转型中需要第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿联合起来而成为群体的内在动力，让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突，这是管理者在引领转型的时候极其重要的一点。 组织行为学在认识归因时有一条原理，叫作“自利性归因”。即人们在归因时，会有自利和自我保护的倾向。也因此，当一个结果悬而未决时，人们会将原因归结于一些可以为自己开脱的外因。 总的来说，转型是为了配合经营需求。企业的经营逻辑已经变为价值由企业和顾客共同创造：商业模式要素也重构为价值主张、成本模型、盈利模型、供应链和可延展的核心能力。这两个经营的根本性变化，要求组织也必须转变以取得新的经营能力。