摘要：在当前建筑工程施工中，如何强化项目造价管理、有效分配和利用有限的资金，在不改变规模、标准、工期和不降低质量的条件下，降低工程造价、节约投资成本，以提高建筑项目的投资经济效益和社会效益，强化对建筑项目进行成本管理就成为当前急需解决的要点。
关键词：建筑项目；成本控制；优化
1影响建筑工程项目成本控制的因素分析
1.1工程价格构成要素影响
建筑工程成本由材料费、人工费、机械台班费、其他直接费和现场经费、管理费(间接成本)构成。在这些因素中，对工程价格影响最大的是材料费，约占建筑工程价格的60％－70％。材料费所占的比重之所以很大，主要是因为工程体形庞大，耗用材料多。影响材料费大小的另一因素是材料单价。在市场活动中，价格随着供求等关系的影响始终处于变动态势。因此，材料单价的浮动影响了材料费用，又极大地影响工程成本并波及工程价格。
1.2合同方式的影响
首先，从低价发包的前提出发签定合同；其次，在施工活动中防止因工程变更(含各方提出的变更要求)和工程索赔所引起的工程价格增量(加强变更审查、索赔审查及两者定价审查和监督)。承包商为竞争取胜而进行具有策略性的报价，中标后进行合同谈判中力争得到优惠的合同价格和有利于未来调整和结算的合同内容。在施工中，承包商总是从盈利的前提出发，力争在合同价格的基础上通过索赔取得更多的收益。在结算时，承包商希望通过价格的调整和超合同工作量的补充计价取得收益。
1.3工期、质量的影响
在确定建筑工程发包承包价格阶段，业主是按照建筑项目的建筑周期提出施工阶段的目标工期，以保证整个建筑项目按计划完成，而承包商则根据建筑工程的情况，结合生产组织、劳动力标准、设备、成本等具体因素，使其达到价格、质量、工期的最佳平衡点后提出自己的工期。这些情况的发生，在施工过程中是屡见不鲜的，都会影响结算价格的变化。工程质量标准一般可分为优良、合格、不合格。优良工程是通过高素质的技术工人和管理人员，合理的施工组织以及良好的设备保证和品质优良的建筑材料来实现，而不合格工程则相反。
2建筑工程项目成本控制工作中的问题
2.1对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，一些人对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念;另外，项目与企业的关系上，还有相当一部分人错误地认为工程项目管理完全是项目经理部的事务，片面地扩大项目经理的职能和职权，忽视企业总部对项目经理部的服务、控制和监督的职能;也有一些建筑企业的经营者习惯于用行政的手段管理项目，越俎代庖，不适当地干预项目经理的职权和工程项目的日常管理。
2.2成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多;尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上，比较普遍地存在脱节现象。
2.3材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重;有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损;有的下料计算不准确，损耗率超标。
2.4成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
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3加强建筑工程施工企业的项目成本控制措施
3.1强化对施工项目成本控制意识
第一，可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。
第二，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
第三，具体考核措施:可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
3.2强化施工前的成本控制
工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.3加强施工过程的成本控制
3.3.1材料管理
第一，对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度:其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
第二，对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料:其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3.3.2加强人工及机械费管理
第一，人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
第二，机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4事后管理
在建设完成以后，要在最短的时间内制订工程竣工文档，具备完整的验收手续，才能保证成本控制的顺利进行。工程价款结算在衡量经济效益过程中具有非常重要的作用，同时可以作为检验项目成本过程控制的标准，在建筑工程竣工后，应在最短的时间内完成结算工作，尽快与建设单位交涉，办理结算手续，才能保证资金迅速到位，降低运行资金，将企业经营风险降到最低，提高经济效益，这就是我们进行项目成本过程控制的主要目标。
结束语
总之，筑施工企业成本管理是一项综合工程，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，并且并非易事，但是进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，因此它对企业有重大意义，必将成为建筑工程的关键之一。
参考文献
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[3]杨立光.建筑施工企业成本项目管理分析与研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2016,(12):2083-2083.doi:10.3969/j.issn.2095-2104.2016.12.083.
论文作者:齐长雨
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/23
标签：成本论文; 项目论文; 成本控制论文; 工程论文; 材料论文; 价格论文; 建筑论文; 《基层建设》2019年第13期论文;