“无敌价格”商战术，本文主要内容关键词为：商战论文,价格论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在丹麦的一个小镇上，曾有这样一个牧师：他很想去温暖的西班牙旅游，但苦于手头拮据，久久不能成行。有一天，他突然有一个主意，在当地的小报上，他打出了一个小小的广告：“低价去西班牙旅游，寻找伙伴”在他意料之外，小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴，自己联系了旅馆，以比旅游公司便宜得多的花费实现了他的小小的梦想。作为这次旅游的组织者，牧师不但没有赚到钱，反而因为没有经验赔了本，但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场：如果能把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化，让普通老百姓也能支付得起，这肯定是一个创建企业的突破点。
用这个简单的经验和思路，这个牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游公司之一，曾拥有几千辆大巴，几十架飞机，几万名员工，自然他本人也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。
在中国南方的一个小城市里，曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱，但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析，他们决定完全放弃原来的传统行业，集中力量和资源进入一个全新领域：微波炉。这个产品当时还是个“贵族化”的产品：只有少数人认识到它的好处，只有少数人付得起这个产品昂贵的价格或者愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面：虽然卖出去的数量有限，但卖一台就能挣很多钱。
我们故事里的英雄则有一个相反的理念：把价格降下来，让普通的老百姓也能用得起微波炉。为了达到这个目的，他们不惜牺牲眼前的利润，压低自己的利润空间，还利于消费者，用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应；低价格让媒体和消费者都不得不关注他的产品。许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买，这个厂家的销售数量急剧上升。因为销量的上升，可以有比原来低得多的采购成本和生产成本。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。自然，国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于我们的厂家时，不得不向这个厂家采购成品。这又使厂家的生产成本因数量的提高而得以大幅度降低。自然，大家知道我说的是格兰仕，它从1993年进入微波炉市场，用称之为“无敌价格”的战略，三年后就成了中国微波炉的行业老大，五年后成了世界第一。
这是两个不同行业的、不同国家的例子，但“无敌价格”战略，却几乎可以在所有行业，所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场，把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“平民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。本世纪初成为汽车行业龙头老大的福特，即是把高昂的汽车价格，通过流水线的生产方式而降低到白领也能买得起；战后的大众汽车也是靠便宜的“甲壳虫”重新拾回其在德国汽车工业中的地位；长虹也是以数次的降价赢得了电视行业老大的地位；宜家家具则以其低廉的价格成为家具行业的大企业。
传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出，真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们象地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”战略的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。
“无敌价格”战略并不能应用于所有领域。通常，只是当一个市场的瓶颈是价格，也就说，消费者对价格敏感的时候才有效。“无敌价格”战略的实施也需要庞大的消费群体的支持，因为只有当生产某一种产品的数量极大时，成本下降的空间才巨大。最后，低价格绝对不等同于低质量；恰恰相反，良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”战略得以成功的必要条件。
你想把你的企业做大吗？不妨试试“无敌价格”战略。
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