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企业的管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
在近20年的中国企业管理历程中，一直没有人关注管理观。人们讨论企业的经营理念，探讨企业的价值观，研究企业的管理哲学，但是却没有人整理清楚什么是管理观。
如何看待管理，回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。那么，管理观包含什么样的内容呢？笔者将之归纳为三句话：管理只对绩效负责；管理是一种分配；管理始终为经营服务。
用绩效说话
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。一个企业要有好的效益，同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式，反之则是无效的，是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的，所以，笔者认为，管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。虽然这是一句非常普通的话，现实情况却表明，真正理解它的人并不多。
现象一：人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：人们关心态度多过关心能力。一个企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨，勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。但是，如果仔细思考可能会发现，小李的表现恰恰说明能力不够，而小刘的能力可以胜任这个岗位。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。但我们发现，企业里考核态度的指标往往多过考核能力的指标，除此之外，很多人管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论，这样，态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。
现象三：德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，但我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上，需要非常清晰才行，也就是，在两种情况下我们以德为先，之外要以才干为主。实际情况却是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩，管理经验和经历。
如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对企业和社会造成极大的伤害吗？是的。但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。管理所面对的人，不能够用道德的角度来评价，管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价，从经济学的角度来看，人是自私和贪婪的，从行为学的角度来看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能够用道德来下赌注。今天这么多党的干部犯错误，实际上是我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够导致的，我感到很难过。
管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。
等边分配法则
管理其实很简单，只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。
在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去，也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是错误的。我们可以以国有企业的管理做例子，很多人认为国有企业管理不好，根源是在产权问题上，但是我认为，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择，所以我坚持不在经营层面讨论产权问题，我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好地分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业的责任也非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。
管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。
经营大于管理
管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终为经营服务。可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。
以上举例只是想说明这样两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。我们看到中国家电企业这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了他们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，这些企业不亏损才怪呢！我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为企业的员工讲解领导力或者企业策略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”，当一个企业的管理水平超过经营水平的时候，这个企业离亏损就不远了。
管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。